和君创业竞争力研究
合伙人规章制度
合伙人制度1 什么是合伙人制度？合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
法律支持：《中华人民共和国合伙企业法》（1997年2月23日第八届全国人民代表大会常务委员会第二十四次通过，1997年2月23日中华人民共和国主席令第八十二号公布，自1997年8月1日起施行。
）合伙是一种古老的企业组织形式，最初是起源于加足够该有的一种经营形式，具有悠久的发展历史。
在公元前18世纪的古巴比伦《汉穆拉比法典》就规定了合伙原则，在罗马共和国，合伙高度发达，法律对合伙人的性质以及权利义务已有了相当明确的规定。
2 职业合伙人这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创（下简称宏创）。
职业合伙人是合伙创业的个人，与宏创企业是合伙关系，宏创企业提供全新的创业平台、资源及股份。
合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。
职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与宏创企业、客户协力合作，共创和共享财富。
2.1职业合伙人事业职业合伙人事业包括以下方几方面：2.1.1建立商圈签约50家客户：根据宏创职业合伙人事业制度的规定，所有加盟职业合伙人，都要签约50家直接协作的企业或个人，并亲自服务和维护客户关系。
长期合作，以锤炼能力和稳定收益，作为安身立命的基础，犹如自耕农。
2.1.2服务客户服务5种客户：1、50家直接签约的客户，那是衣食父母；2、职业合伙人的客户，那是你个人产品的销售通路；3、职业合伙人团队，那是你的师爷、徒弟、伙计；4、你的亲朋好友，那是你帮助他人，获得成长和快乐的源泉；5、社区居民，是你学习和成长的人文伙伴。
我们每一个职业合伙人直接服务的人是有限的，但是，通过我们创造的产品和文化，我们每一个人都可以帮助和影响很多的人，1万，10万，百万，或者更多。
和君创业-中青旅连锁店专案咨询报告(PPT 40张)
“规范的一天
员工
技能 任务
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和君创业研究咨询
• 连锁店员工共同认同的企业文化、经营理念 和团队精神 • 连锁店按标准化的作业流程运作，包括客户 识别、开发、服务、维护、管理、分析以及连 锁店员工的业绩统计；连锁店各成员合理分工， 同时每个成员都能得到系统支持 • 连锁店成员能够依靠系统的培训体系，不断 调整心态与仪态仪表，能够不断提升业务技能、 销售技巧、沟通技巧与话术、拒绝话术、电话 访谈、陌生拜访、集聚客户的能力，以及开发 市场的能力 • 连锁店以业务发展为导向，展开整体管理， 包括例会制度与考勤制度，检查拜访日志与业 务员行为规范，分享个人成功经验，以及鼓舞 士气与专题表彰等。 • 连锁店围绕着提高效率、培养核心竞争力， 建立价值创造、价值评价与价值分配机制，以 及相应的奖惩制度和竞赛方案。
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①连锁店的整体状况
•公司对连锁店的宣传不足； •连锁店的功能难以发挥，缺乏组织和制度层面上的配合； •各连锁店之间没有统一的业务管理模式，在整体上不能做到系 统化、科学化与规范化； •在整体营销与销售上，缺乏计划的科学性与合理性；
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顾客需求
争夺
有组织的努力
行商 坐商
服务、支持、配合
职能部门 后台系统
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③形成整体网络格局
• 合理分布的连锁店，将面对各自的市场责任区域，挖掘、呼唤并满 足各区域顾客的需求。并通过顾客档案的建立、完善、管理，有效 长期利用、培植和 开发顾客的需求。 • 所有连锁店在整体上形成网络，集聚并根据公司整体战略和营销 组织的协同能力，合理开发顾客需求。同时依靠连锁店在空间上快 速响应顾客需求的有利条件，来获取更大的竞争优势。
从资源与团队能力视角看企业战略决策方向
机 会 的把握 ，还 是侧 重 于对 内在 资源 的 掌控 与 内在支 撑 力度 的不 足 或资 源过 于分 散 ，企业 什 能 力的培 育 ，会 导致 企业 不 同的 战略 发 展思 维 么 都抓 得不 牢 甚至 没抓 住 ，企业 发展 模 式与 管 （ 激进 还是 稳 健 ） 。战 略 管理 学者 也对 此进 行 了 理 模 式 之 间 产 生 不 匹 配 以 及 撕 扯 感 。 因 此 ．企 深入的剖析 ，并形 成了两种截然 不同的观点 ： 业 的战 略决 策 导 向应是 稳健 型 的 ，即先 看企 业 第一 种是外部 市场 机会导 向型。这种决 策思 拥 有 什 么 资 源 和 能 力 ， 再 分 析 资 源 可 投 入 行 业 路认 为 ，外部 市场 机 会稍 纵 即逝 ，而企 业 内部 的机 会 ，由此 进 行决 策 。如企 业拥 有 大量 闲胃 的资 源与 能 力可 以慢 慢 努力 培 育。 为此 ，企 业 土地 ，其 往往 会 寻求 土 地资 源 的开 发利 用 ，如 的战 略决 策 导 向应是 激进 型 的 ，即先 看外 部 机 果房 地产 机 会好 ，会 选择 进 入房 地产 行 业 。企
须 慎 之 叉慎
是 一种 以企业发 展模式 拉动管理 模式 的 “ 补课 ” 式 战 略决 策 思路 。如 ，网 络经 济开 始 之卡 刀，网
高 竞争 力和 适 应环 境 的能 力 ，取 得 良好 的经 济 络 风 险投 资十 分 火热 ，其成 为 机会 至上 型 决策
效 益 ； 之 ，决 策 失 误 ，就 会 给 企 业 带 来 巨 大 最 流行 的行业 ，在 众多 失 败者 中诞 生 了少数 成 反
损失 ，甚 至 导致 企业 破 产 。因此 ，战 略决 策必 功精 英 ，机 会导 向型 思 路让 一批 平 凡人变 得 不
(创业指南)附件和君创业组织建设纲要
（创业指南）附件和君创业组织建设纲要和君创业组织建设纲要第一条组织建设的动机经过壹年多创业期的磨合，合伙人之间达成了高度统壹，形成了和君创业高层有效的决策和协同；形成了和君创业研究咨询集团（以下简称“和君创业”）内于统壹的文化认同和外于高度的品牌形象识别，使我们有条件着手对组织进行正规化建设。
第二条组织建设的目的针对创业期出现的问题，明确和君创业内部各组成部分的责任和利益边界，防止大锅饭的弊端出现，提高运行效率、激活员工队伍、整合外部资源以及发育现代组织机制。
第三条组织建设的原则组织建设是壹个持续的过程，也是和君创业核心竞争力的来源。
我们要像“水”壹样，志存高远，不断改变自己的形态，去适应内、外部环境的变化；不断降低内部交易成本，不断提高外部竞争地位。
第四条组织的基本结构和君创业研究咨询集团高层运营管理委员会北京和君创业管上海和君创业投理咨询XX公司资咨询XX公司和君创业研究咨询集团组织结构示意图第五条多能级“合伙人制”和君创业由壹级合伙人组成，依靠高层运营管理委员会的决策程序，实现对重大或重要事项的有效决策，实现对和君创业整体事业发展的有效领导。
和君创业下属的子公司由壹级合伙人分别领导和管控，且根据事业发展的要求，不断吸纳二级合伙人，不断充实下属子公司的管理阶层和业务队伍。
形成“贡献导向、利益共享”的多能级合伙人制的现代组织。
第六条壹级合伙人壹级合伙人的股权份额，原则上不作为分配的依据；壹级合伙人作为和君创业的最高运营管理团队。
壹级合伙人于运营管理团队中的地位相互对等，按照运营管理委员会的共同决策，履行职责。
为了确保和君创业领导和决策的有效和有力，先发展二级合伙人群体，形成各分子公司的核心领导团队，而后选拔壹级合伙人，开放高层权力结构；最终完成股份制的改造，且依靠众多的壹级合伙人群体，确保决策过程的理性。
第七条二级合伙人于集团下属的上海和君创业投资咨询XX公司（以下简称“上海和君创业”）和北京和君创业管理咨询XX公司（以下简称“北京和君创业”）中，积极发展二级合伙人，吸纳优秀人才，不断巩固和君创业的事业基础，强化知识智力平台和运营管理能力。
2022年行业分析关于达能娃哈哈之争的调查报告
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
和君创业金发科技胜任力项目建议书
和君创业金发科技胜任力项目建议书尊敬的金发科技领导：您好！非常荣幸能够为贵公司提交这份关于胜任力项目的建议书。
随着市场竞争的日益激烈，企业对于人才的要求越来越高，如何有效地识别、培养和发展具有高胜任力的员工，已经成为企业发展的关键。
和君创业在人力资源管理领域拥有丰富的经验和专业的团队，我们有信心能够为金发科技提供一套切实可行的胜任力项目方案，助力贵公司实现战略目标。
一、项目背景金发科技作为一家在化工新材料领域具有重要影响力的企业，在不断发展壮大的过程中，面临着诸多人力资源管理方面的挑战。
随着业务的拓展和市场环境的变化，对于员工的能力素质要求也在不断提高。
目前，贵公司可能存在部分员工的能力与岗位要求不匹配、员工发展路径不清晰、培训效果不显著等问题，这些都严重影响了企业的运营效率和发展速度。
为了解决上述问题，提升企业的核心竞争力，构建一套科学合理的胜任力模型显得尤为重要。
通过胜任力模型的建立，可以明确各个岗位所需的关键能力和素质，为招聘、培训、绩效管理等人力资源管理工作提供有力的依据。
二、项目目标1、建立一套符合金发科技战略和文化的胜任力模型，涵盖公司各个层级和岗位。
2、基于胜任力模型，开发相应的测评工具，为人才选拔和招聘提供科学的依据。
3、设计一套基于胜任力的培训体系，提升员工的能力素质，满足企业发展的需求。
4、将胜任力模型与绩效管理相结合，激励员工不断提升自身能力，提高工作绩效。
三、项目实施步骤1、项目启动与调研成立项目小组，与金发科技的高层领导、部门负责人和员工代表进行深入沟通，了解企业的战略目标、组织架构、业务流程和人力资源现状。
通过问卷调查、访谈、观察等方法，收集相关数据和信息，为后续的模型建立和方案设计提供依据。
2、胜任力模型构建在调研的基础上，结合行业特点和优秀企业的实践经验，提取关键胜任力要素。
运用行为事件访谈法（BEI），对公司内部的优秀员工和绩效一般的员工进行访谈，分析他们在工作中的行为表现和思维方式，进一步明确胜任力要素的内涵和行为标准。
中国电信访谈汇报
➢工作步骤： 1、确定访谈的重点对象，发放访谈提纲； 2、实施访谈（高层、中层、员工座谈会、大客户座谈会）； 3、整理访谈记录，提炼重要观点； 4、对访谈记要进行分析总结。
和君创业
访谈的重点内容
访谈提纲 高层 中层 员工代表 大客户代表
思考中国电信企业文化的12大命题
和君创业
来自中国电信的智慧
一、对企业竞争力的评价 1.竞争格局与企业在行业中的竞争地位 2.企业的治理结构 （股权结构、激励机制、权力结构、组织的灵活性） 3.企业的产品和服务（固话业务，在固网上的增值业务） 4.企业的资源 （人力资源、资本资源、品牌资源、政府资源及其他资源） 5.企业家和管理团队 二、对企业文化现状的认识 1.企业文化的来源 2.企业文化的发展阶段 3.现有企业文化的优秀成分和不合理成分 三、各地企业文化建设的特点 四、对建立基于竞争力的企业文化的若干建议
战略目标实现
提升企业的竞争力 （GREP改进）
企业文化现状 （理念和行为）
认 定 和 改 良
建立基于竞争力 的企业文化
和君创业
访谈目的
（1）理解竞争力 ➢ 理解企业竞争力的来源 ➢ 分析企业竞争力的现状 ➢ 提出提升企业竞争力的改进要点
（2）探讨文化 ➢ 理解中国电信现有的企业文化 ➢ 探讨配合竞争力的提升需要哪些理念和行为的支撑 ➢ 提出中国电信企业文化的改进要点
优秀的网络管理和网络运维人才，企业的网络优 势直接来源于人才优势，如果人才优势一旦丧失，企业的网络优势 也不复存在；
企业的市场能力极其薄弱，长期没有营销的观念，缺乏优秀的市 场营销人才；
企业已经开始出现部分高端人才向其他运营商流失的现象，而且 趋势逾演逾烈，其主要原因是认为无法充分实现个人价值，没有职 位升迁的机会及报酬待遇太低；
各咨询公司的企业文化
远卓咨询公司远卓以综合的专业咨询能力和对中国企业及其环境的精准熟悉，为中国企业客户提供高附加值的咨询效劳，并通过不懈的努力成为效劳于中国企业的国际一流咨询公司。
创立定位：“致力于中国企业治理提升的外乡一流咨询公司〞。
远卓使命-融汇东西方治理理念、成功经验以及现代化的IT技术手段-为中国企业和非赢利机构最高决策者提供专业的、全方位的治理咨询效劳-培养有高尚效劳道德、专业水准和职业精神的治理人才-创立中国外乡领先的治理参谋公司、实现和客户的共同成长远卓愿景远卓治理参谋的专业效劳队伍长于关怀企业家在传统和新兴领域建立核心竞争优势、完成从传统组织和营运模式向信息时代营运模式的转化、并利用信息技术的强大功能从市场客户需求动身，重构企业的价值链和业务流程。
指导原那么效劳客户：-秉持效劳道德和职业精神-提供高效率的超值参谋效劳-强调整体性的实施支持-注重客户治理能力的提升建设公司：-通过团队合作共创合伙人精神-关注职员个人的职业开展-营造开放的和非等级的工作气氛-有效地治理公司资源成为专业人士：-追求卓越的效劳质量-善于独立决策并勇于担当责任-提倡发表不同意见的精神-履行对公司资源和客户信息的严格保密义务北京朴智治理咨询公司公司使命：推动企业治理进步！公司理念：诚朴取信勤智可托！公司价值瞧：团队创新求实尊重信任付出谦逊健康！北京和君创业咨询公司企业追求构建一流智力平台，关怀客户制造今后！我们致力于成为具有“治理咨询+投资银行〞双重专业能力的、最优秀的综合性咨询公司！我们致力于推动中国企业治理升级、造就一代职业经理人！我们致力于成为中国治理咨询业升级换代的领导者！我们致力于成为中国资本市场正确投资理念的倡导者！价值立场客户：和君创业以制造性的金融运作、战略性的资源整合与专业性的治理咨询为客户制造价值。
职员：和君创业为精英人才提供实现自我的舞台，通过吸引、开展、鼓舞和保持杰出人才而成为声誉卓著的公司。
社会：和君创业是知识创新者的殿堂，是新知识的制造者和未知领域的探究者。
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2020年6月5日星期五
•导 读
•一、
•金融服 务团队
•产业服务 团队
•资本 •+
•资源 •管•+理
•学者管 理团队
•企业咨询 团队
•政府官员 团队
•公司整体平台及核心竞争力
和君创业管理团队的三大平台 •和君创业研究咨询公司 •管理咨询
•北京
•和君创业投资公司
•证券投资 •证券咨询
文化力
•运营权
•案例：杜邦公司的兴衰
•2、职能化组织的特征
决策组织 •运营组织 •信息力 •文化力
•案例：老福特的起落
•3、功能化组织的特征
•信息协调机构
• 决策组织 •文化力 •运营组织
•案例：通用公司的转型
•4、控制化组织特征
• 决策组织 •运营组织
•信息组织
•文化组织
•运营组织 •运营组织 •运营组织 •案例：可口可乐的扩张
•深圳
•上
•和君创业投资发展公司
海
•投资银行
•风险投资
组织变革阶段及各阶段面临的危机
•产权危机
•扁平化
•官僚危机
•控制化
•（组织再造阶段 ）
•领导危机
•分权危机
•职能化
•（组织扩张阶段•功能化源自）•（组织规范阶段 ）
•（组织形成阶段
•个人化
）
•（组织创始阶 段）
1、个人化组织的特征
•决策权
•信息力
• 业老板）
➢控制手段的基本结构 ➢控制技术的把握能力
• 5、人才竞争力分析
➢资本功能人才
➢控制功能人才
•人才战略
•
➢研究功能人才（过剩、短缺与空白研究 ）
➢经营功能人才 ➢生产功能人才
•
•人才布局
•人才开发
•案例：北汽福田
➢吸引人才
• ➢使用人才
➢淘汰人才 ➢培训人才 ➢组织功能责任
• ➢管理人员责任
•金融素质
➢净资产收益率的国内比较 ➢市盈率的行业比较
• ➢企业增长率的对手比较
➢现金流量的自身历史比较
➢产业领袖概念
• •金融概念
•
➢高增长爆发概念 ➢资产重组整合概念
➢国际化扩张概念
•金融技术
•案例：北人机
➢融资方式比较选择
• ➢证券市场比较选择
➢融资时机比较选择
• 4、制度竞争力分析
➢资源性产权结构（重组）
•人才吸纳 •重激励
•人才培训 •重机制
•人才淘汰 •重效果
• • •
•决策 •文化 •教育
•管理 •文化 •磨合
•行为 •文化 •提升
•人才使用 •重能力
•和君创业的战略研究流程
•客户开发
•企业诊断
•战略定向
•机制调整
•人力开发 •决策体制 •组织优化
•条件支持 •模式假设 •资料信息
•客户诊断 •基本调研 •调研培训 •双方协商 •客户优先 •客户评价
•40家区域治疗中心
•外国 病人与 旅游产 业结合
•贫困病 人与慈 善捐款 结合
•有钱 病人 治疗 市场
•其他设备代理
•贫困病人 治疗市场
•+•治外疗国市病场人
•资产重组与管理升级的互动点
•历史：个人随意化 •现状：组织职能化 •未来：功能协调化
•国际开放素质 •资本运营素质 •资源整合素质 •资产控制素质 •市场营销素质 •客户服务素质 •生产管理素质 •信息技术素质
•产权制度
➢制度性产权结构（多元）
• ➢激励性产权结构（经营者）
➢模拟性产权结构（管理者）
• •流程结构
•控制体制
•案例：复星实业
➢运营模式的产业比较 （公司再造理论的运用程度）
• ➢企业组织的结构系统
➢企业功能的协同机制 ➢客户管理的反馈能力 ➢内部控制的基本理念（强弱选择） ➢分层控制的能力基础（职业董事、职业经理、职
➢本产业的产品领域与大公司结构比较
• •企业定位
➢本产业的不同产品的产业影响力与本公司的能力
• ➢本公司的现存能力及对本产业的影响力 ➢本公司产品结构调整与企业定位方向
•竞争策略
•案例：中外运
➢企业运营的价值链分析与竞争焦点分析 ➢本公司的强抛能力及价值链竞争力的地位
• ➢竞争对手的价值链强势
➢改变竞争态势的主要策略
•产品 为中 心的 物质 资源
•市场 为中 心的 渠道 资源
•功能•产业承受点 为中
心的
人力 资源
•中子刀案例解析
•资本投机性运作的操作背景
•股 市上 涨
•上市公司
•股市收入投资
15
亿
•购买 设备
•中子刀项目 •输入
高额 利润
•设备投资公司
•投入医院 •投入医院
•…… ……
•投入医院
•资本热点与产业优势的聚焦点
•延伸服务
•进入操作
•方案论证
•资源优选
•优选项目
•评价资 源 •收集信息
•调整方案
•论证方 案 •制定方案
•资源整 合 •谈判技 巧 •能力培训
•管理咨 询 •资本运 作 •并购重组
• 1、产业竞争力分析
➢国际国内产业环境比较
•产业使命
➢政府政策与产业领袖成长条件
• ➢中国潜在产业领袖的比较
➢企业领导人的领袖素质和基本理念
•能力刺激点
•和君创业的战略研究思路
•资本运营战略
•产业提升战略
•资本引力点
•金融 素质
•金融 概念
•金融 技术
•企业 使命 定位
•产业重组与
•投资 方向 定位
•核心 价值 链定 位
•战略转型
•管理再造战略 •聚焦点 •资源整合战略
•资源支撑点点•产权 •组织 •营销 •员工 •信息 制度 结构 方式 管理 系统 与决 与控 与经 与行 与沟 策文 制文 营文 为文 通文 化 化 化 化化
• 2、资源竞争力分析
•物质资源
➢产品（设计、成本、技术） ➢财务（收入、利润、增长）
• ➢资产（设备、土地、无形资产）
➢物流（供应、运营、速度）
• •市场资源
•功能资源
•案例：当代集团
➢企业品牌
• ➢销售网络 ➢营销技术
➢营销队伍 ➢资本功能 ➢控制功能
• ➢研究功能
➢经营功能 ➢国际功能
• 3、资本竞争力分析
•单一医疗设备利润有 限
•虚假利润支 点
•抽象高新技术概 念
•缺少后续技术能力
•研 究
•转 化
•吸纳多种服务要素
•独家垄断支 点
•癌症服务网 络
•进入医院服务产业
•产业概念与资源要素的交叉点
•全体病人及其亲友信息交流市场
•癌症服务网络
•金融租赁服务
•中子 刀
•全体病人咨询市场
•一流专家远程治疗
•中子刀投入
•5、扁平化组织的特征
•决策组 织
•信息 •组织
•运营组织 •文化 •组织
•案例：IBM变革的扩张
•案例：郭士纳对IBM的改造
• 市场环境的变化、信息技术的应用和客户个性化需求， IBM对原有科层管理体制进行彻底的再造。 • 主要内容有三个方面： • 1、由以产品为中心的事业部转变为以客户为中心的事 业部； • 2、组织扁平化，提高组织的沟通效率； • 3、提高组织的信息化水平，实现组织内部的高效运行