第三章组织环境
合集下载
管理学习题及答案 第三章 组织环境
第三章组织环境一名词解释1 一般环境2 任务环境3经济环境二判断题1 环境分析对管理之所以重要，根本原因就在于环境是不断变化的。
（）2 组织的一般环境也可以说是组织的大环境。
（)3 组织一般可以预测政治环境的变化。
（)4经济环境是一个多元的动态的系统。
（)5企业不可能也没有必要同时对付所有竞争对手,只要能准确识别和应对主要竞争对手就足够了.（）三单选题1 面对日趋激烈的市场竞争，企业必须全面准确的把握环境的现状及将来的变化趋势，做到有效的适应环境并（)A保持组织稳定B进行组织调整C推动环境变化D减少环境变化2 通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的，这一因素属于外部环境因素中的（）A经济因素B技术因素C社会因素D政治因素3 下列因素中,哪个不属于企业在确定企业目标是所需要考虑的环境因素( ）A宏观经济气候B省、市领导班子的确定C人口统计因素D国民消费水平4 国家宏观经济政策是构成企业以下哪种环境的要素之一( ）A政治环境B法律环境C经济环境D具体环境5 企业的具体环境中最主要的是A顾客、供应商、竞争者和同盟者B顾客、供应商、竞争者和中间商C顾客、中间商、竞争者和业务主管部门D顾客、供应商、竞争者和批发商6 公司A是一家金属零件加工厂，专门为当地一家大型机械制造公司B供应零部件。
那么，A公司将B公司作为自己的（）A竞争者B供应商C同盟者D顾客7 某企业经过认真细致的市场调研,决定企业主打产品由玻璃钢向塑钢球转变。
这主要反映了以下哪种环境因素的影响?( ）A经济环境B文化环境C科技环境D自然环境8 某民营企业面对竞争激烈的市场，多次主动承接一些特别客户提出的其他同行不愿承接的业务，企业从无到有,并迅速发展壮大.这些业务要么数量很小，要么交货期短,要么质量要求高，因而被同行中许多有实力与品牌的企业认为无利可图而放弃。
从中可以得出结论（)A一个企业的发展关键是要敢于做人家不敢做的事B选择好业务切入点对于企业的长期发展意义重大C在迅速变化的市场环境中抓住市场机遇是企业的头等大事D积累能够满足客户需求的能力是企业成功的关键9 某公司领导接待两位外商考察,着重介绍了公司新产品的开发过程及产品的性能，希望能够以较优惠的条件获得对方的入股投资。
组织环境相关理论
第三章组织文化与环境：约束力量1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。
（2）一般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
②具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、评价环境的不确定性①环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变②Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。
③稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。
[2维矩阵模型3、组织及其环境：①一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。
②具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。
③一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由．补充：技术的变化要关心：1。
方向2。
速度环境不确定性矩阵环境通过当前环境的不确定程度，以及组织与其外部相关群体的各种利益相关者关系，对管理者施加影响。
环境的不确定性程度有两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。
首先是变化程度。
如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境。
第三章组织环境-57页精品文档
管理学》课题组》课题
组
4
一、组织是一个开放系统
人、财、物、信息 输入
企业
环境
采购、生产、销售、物流、售后服务
输出 产品、服务、信息、财务结果、人事结果
管理学》课题组》课题
组
5
组织：一个开放系统
管理活动总是发生在一定的情景下，它要深刻地受
到周围环境中各种因素的影响。系统理论认为组织
是由人、财、物、信息等多种相互依赖的要素或者
组
38
1、威廉.大内的分类
A型文化：美国模式 (American Model) J型文化：日本模式 (Japanese Model)
比较点
日本式（J型）
基本的雇佣制度
终生雇佣
企业的决策制度
共识式集体决策
责任制
集体负责
考评与晋升
缓慢的考评和晋升
控制机制
暗示的控制
员工培养与职业途径 “通才型”
术革新，消费者偏好变化）
管理学》课题组》课题
组
13
(2) 产业内竞争结构的分析
1)波特竞争模型
在进行产业环境分析时，战略管理者首先必须 分析组织所处的竞争状况。按照美国哈佛大学 工商管理学院教授波特的观点，一个产业的激 烈竞争，根源于其内在的经济结构，在—个产 业中存在有五种基本竞争力量(见图3—2)
管理学》课题组》课题
组
18
什么驱使着竞争对手
未来目标 战略目标和财务目标
竞争对手在做什么和能做什么
现行战略 现在如何竞争
竞争对手的反应 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将有什么行动或战略改变？
竞争对手哪里易受到攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈，有效的报复？
管理学第三章组织环境与社会责任
管理学第三章组织环境与社会责任
目录
• 组织环境 • 组织内外部环境分析 • 组织社会责任 • 组织与环境的关系 • 组织的社会责任实践
01 组织环境
定义与分类
定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、文化等方面的因素，以及与组织 相关的各种活动和关系。
分类
组织环境可以分为内部环境和外部环境，其中内部环境包括组织文化、组织结 构、人力资源等因素，外部环境包括市场、竞争者、政府、社会等因素。
根据机会与威胁的分析结果，制定相 应的应对策略和措施。
调整组织结构和流程
根据内外部环境的变化，适时调整组 织的结构和流程，以提高组织的适应 性和竞争力。
监测与评估
持续监测内外部环境的变化，对策略 和措施的实施效果进行评估，及时进 行调整和改进。
03 组织社会责任
组织社会责任的定义与内涵
组织社会责任的定义
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
消费者权益保护
组织应提供安全、可靠的产 品和服务，保障消费者的合 法权益，增强消费者的信任 和忠诚度。
环境保护
组织应采取措施减少对环境 的负面影响，推动绿色生产 和可持续发展，促进与环境 的和谐共生。
社区发展
组织应积极参与社区建设和 发展，支持公益事业，回馈 社会，促进社区的繁荣和进 步。
组织社会责任的实现方式
组织社会责任是指组织在追求经济效 益的同时，积极承担对员工、消费者 、社区和环境的责任，实现经济、社 会和环境的综合价值。
组织社会责任的内涵
组织社会责任强调组织在生产经营过 程中，关注员工福利、消费者权益保 护、环境保护、社区发展等方面，实 现组织的可持续发展。
组织社会责任的体现
目录
• 组织环境 • 组织内外部环境分析 • 组织社会责任 • 组织与环境的关系 • 组织的社会责任实践
01 组织环境
定义与分类
定义
组织环境是指组织外部的物质、社会、政治、文化等方面的因素，以及与组织 相关的各种活动和关系。
分类
组织环境可以分为内部环境和外部环境，其中内部环境包括组织文化、组织结 构、人力资源等因素，外部环境包括市场、竞争者、政府、社会等因素。
根据机会与威胁的分析结果，制定相 应的应对策略和措施。
调整组织结构和流程
根据内外部环境的变化，适时调整组 织的结构和流程，以提高组织的适应 性和竞争力。
监测与评估
持续监测内外部环境的变化，对策略 和措施的实施效果进行评估，及时进 行调整和改进。
03 组织社会责任
组织社会责任的定义与内涵
组织社会责任的定义
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
消费者权益保护
组织应提供安全、可靠的产 品和服务，保障消费者的合 法权益，增强消费者的信任 和忠诚度。
环境保护
组织应采取措施减少对环境 的负面影响，推动绿色生产 和可持续发展，促进与环境 的和谐共生。
社区发展
组织应积极参与社区建设和 发展，支持公益事业，回馈 社会，促进社区的繁荣和进 步。
组织社会责任的实现方式
组织社会责任是指组织在追求经济效 益的同时，积极承担对员工、消费者 、社区和环境的责任，实现经济、社 会和环境的综合价值。
组织社会责任的内涵
组织社会责任强调组织在生产经营过 程中，关注员工福利、消费者权益保 护、环境保护、社区发展等方面，实 现组织的可持续发展。
组织社会责任的体现
03新版管理学-组织环境与组织文化
c 管理学基础
29
那么，如何理解组织文化？ 实际上，关于组织文化的确切概念 至今并没有统一的定论，专家们各抒己 见。究其实质，其实不过是从不同角度 来进行论述，同时也反映了不同阶段的 人们对组织文化这一新生事物理解层次 的加深。这里，为了对组织文化有一个 更确切的认识和了解，我们就组织文化 的内涵作进一步的探讨。
c 管理学基础
21
简单+稳定=低不确定性 ●因素少并且这些因素是类似的 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 软饮料瓶 啤酒分销 容器制造 食品加工 简单+多变=中高度不确定性 ●外部因素少并且是类似的 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 化妆品 流行服装 音乐行业
复杂+稳定=中低不确定性 ●大量外部因素，并且这些因素不相似 ●因素保持相同或变化缓慢 举例： 大学 用具制造 化学公司 保险公司 复杂+多变=高度不确定性 ●大量外部因素并且这些因素不相似 ●因素变化频繁并且不可预测 举例： 计算机企业 航空企业 电讯企业
c 管理学基础
17
二、组织环境的适应与控制 (一)外部环境的特点 1、综合性 管理的外部环境包括很多环境因素，各 环境因素之间具有一定的独立性，但它们是 作为一个整体对管理工作起作用的，这种作 用具有综合性质。因此，管理者必须把外部 环境作为一个整体，考虑其综合影响。
c 管理学基础
18
2、复杂性 管理的外部环境是一个多种环境因 素的组合体，具有明显的复杂性。一方 面，外部环境对组织及其管理活动的影 响是复杂的、多方面的。另一方面，各 环境因素之间又相互影响、作用和制约， 这些进一步加大了外部环境的复杂性。
c 管理学基础
8
这里应当说明的是：技术的发展一方面可能 给企业提供有利的机会，另一方面也可能给企业 的生存带来威胁。 技术进步给企业经营带来的影响还表现在： 大部分产品生命周期大大缩短，产品更新换代加 快；促销方式和广告媒体日益多样化；人们在生 活方式、爱好、价值观等方面的差异日益扩大， 等等。 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动 直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了 解：
组织环境与组织文化ppt课件ppt课件
（二）管理伦理的依据 1、功利主义的伦理观 2、权利至上的伦理观 3、公平原则的伦理观 4、综合社会契约的伦理观
21
第三节 管理伦理和社会责任
（三）合乎伦理的管理特征 1、把遵守伦理视为组织的一种责任 2、做到“以人为本” 3、更加注重从整个社会的角度来看待 问题 4、注重其他利益相关者的利益 5、合乎伦理的管理具有自律的特征 6、强调组织的价值观
三、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、精神层：这是组织文化的核心和主 体。
2、制度层： 这是组织文化的中间层次， 是由精神向实体文化转化的中介。
3、物质层： 这是组织文化的表层部分， 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，是精神层的载体。
15
第二节 组织文化
（二）组织文化的内容
1、组织素质：指组织中各层级员工的 基本思想素质、文化教育水平和员工的 工作能力、精神状态、身体状况等。
3、政府机构：指国务院、各部委及地方 政府的相应机构。政府机构可制定有关 的政策法规，规定价格幅度，征收税赋， 对违反法律法规的组织采取必要的行动。
7
第一节 组织环境
4、竞争者：竞争对手是指与本企业处于同 一行业，提供相同或类似产品的企业。现 有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个 主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要 的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环 境中并不存在、但随时可能进入本领域的 企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经 济的全球化，企业还将直接面临来自国外 的竞争。
8
第一节 组织环境
5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集 团是指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群众组织，如工会、消费者协会、 环境保护组织等。这些组织虽然没有像 政府那样的官方权利，但同样可以对组 织施加相当大的影响。
21
第三节 管理伦理和社会责任
（三）合乎伦理的管理特征 1、把遵守伦理视为组织的一种责任 2、做到“以人为本” 3、更加注重从整个社会的角度来看待 问题 4、注重其他利益相关者的利益 5、合乎伦理的管理具有自律的特征 6、强调组织的价值观
三、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、精神层：这是组织文化的核心和主 体。
2、制度层： 这是组织文化的中间层次， 是由精神向实体文化转化的中介。
3、物质层： 这是组织文化的表层部分， 是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，是精神层的载体。
15
第二节 组织文化
（二）组织文化的内容
1、组织素质：指组织中各层级员工的 基本思想素质、文化教育水平和员工的 工作能力、精神状态、身体状况等。
3、政府机构：指国务院、各部委及地方 政府的相应机构。政府机构可制定有关 的政策法规，规定价格幅度，征收税赋， 对违反法律法规的组织采取必要的行动。
7
第一节 组织环境
4、竞争者：竞争对手是指与本企业处于同 一行业，提供相同或类似产品的企业。现 有竞争对手之间的竞争是企业面临的一个 主要威胁，潜在竞争者则是另外一种重要 的威胁力量，潜在竞争者是指在当前的环 境中并不存在、但随时可能进入本领域的 企业。竞争也不仅仅局限于本国，随着经 济的全球化，企业还将直接面临来自国外 的竞争。
8
第一节 组织环境
5、社会特殊利益集团：社会特殊利益集 团是指代表着社会上某一部分人的特殊 利益的群众组织，如工会、消费者协会、 环境保护组织等。这些组织虽然没有像 政府那样的官方权利，但同样可以对组 织施加相当大的影响。
第三章 组织环境分析
一、信息社会及其对企业管理的挑战
1．关注人才与知识 2．追求“更快、更好、更省”
斯坦·戴维斯和比尔·戴维森在《2020年》一书中提出了 六个公式，充分体现出信息社会对“更快、更好、更省”的要求。
信息化＝按顾客要求定制产品+迅速反应 信息化=在交货地点生产 信息化＝减少间接费用、库存和流动成本 信息化+直接接受服务＝更高的服务标准 信息化＝形成组织之间的密切关系 信息化+后勤系统＝全球化 3．改造企业经营组织结构
影响和改变环境
1．通过广告来影响环境。 2．签订有利的长期合约。 3．与其他企业经营管理上的合作。 4．兼并、收买和建立战略联盟。 5．影响政府和权力机关的决策。
四、环境聚焦
信息社会、全球化和企业伦理是当今环境的三大趋势， 它们对企业管理已经并将继续产生重大的影响。作为新世 纪的管理者，必须了解环境变化的主流，认识环境变化对 管理工作带来的挑战，积极主动地采取行动。
第三章 组织环境分析和组织文化
一、组织是相对独立的开放系统
二、环境的分类与特点 组织环境(organizational environment)是指存在于组织边界 之外，但对组织的运营方式具有潜在影响力的一系列因素 和条件的集合。 一般环境(general environment)包括的内容广泛，经济、技 术、社会文化、人口、政治法律以及全球性因素等影响组织 及其任务环境的各种因素和条件全都囊括在内。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环 境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡 的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT分析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、 机会(Opportunities)、威胁(Threats)分析法的 简称。这种方法把环境分析结果归纳为机会、威 胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵。
管理学基础_第2版
第三章 组织环境与组织文化
主要内容 第一节 组织环境 第二节 组织环境的适应与控制 第三节 组织文化 第四节 企业的社会责任
第三章 组织环境与组织文化
教学目标
1、了解组织生存所面临的环境及条件； 2、怎样更好地了解和预测环境，适应环境，争取环境对组织发 展的较大优势； 3、明确组织文化是企业管理的核心； 4、理解组织文化对组织特别是企业兴衰所起的作用，把握组织 文化的发展水平将越来越成为制约组织发展的核心要素； 5、学会怎样建立适合组织发展、能与国际相融的优秀组织文化； 6、掌握建立和培养组织的信用理念是关键； 7、明确企业管理者在经营活动中应承担相应的社会责任。
第一节 组织环境
一、组织环境的构成
（二）微观环境
竞争者
管制 机构
顾 客
微观 环境
供应商
战略同 盟伙伴
二、外部环境的性质和特点
管理的外部环境具有不稳定性并对管理工作 产生复杂的影响，这就给管理者认知、适应和改 变外部环境带来困难。所以，管理者不仅要了解
外部环境的内容，还要了解其性质和特点。
（一）综合性
面对这次席卷全球的金融危机，中国不可避免地受到了巨大冲击。 为了尽可能化解金融危机对中国的影响，保持中国经济持续、平稳、较 快增长，在复杂的国际国内形势下，中国政府沉着冷静、妥善应对，展 示了高超的驾驭复杂局面和经济发展的智慧和能力，及时出台了一系列 宏观调控政策并稳步推进中国经济发展模式的转型，在这种情况下，中 国企业的竞争力还能保持现在的水平吗？还能很好地生存吗?中国企业 将面临哪些发展机遇呢？
第一节 组织环境
导入案例3-1
任何组织都是在一定的环境下开展活动的，其生存环境的变化必 然使其生存方式发生变化。
2008年世界经济形势风起云涌。随着美国次贷危机愈演愈烈并在全 球蔓延，逐步升级为一场席卷全球的金融危机，实体经济受到严重冲击， 美国、欧元区和日本经济已全部陷入衰退，新兴经济体增速也大幅放缓， 世界经济正面临多年来最严峻的挑战。
主要内容 第一节 组织环境 第二节 组织环境的适应与控制 第三节 组织文化 第四节 企业的社会责任
第三章 组织环境与组织文化
教学目标
1、了解组织生存所面临的环境及条件； 2、怎样更好地了解和预测环境，适应环境，争取环境对组织发 展的较大优势； 3、明确组织文化是企业管理的核心； 4、理解组织文化对组织特别是企业兴衰所起的作用，把握组织 文化的发展水平将越来越成为制约组织发展的核心要素； 5、学会怎样建立适合组织发展、能与国际相融的优秀组织文化； 6、掌握建立和培养组织的信用理念是关键； 7、明确企业管理者在经营活动中应承担相应的社会责任。
第一节 组织环境
一、组织环境的构成
（二）微观环境
竞争者
管制 机构
顾 客
微观 环境
供应商
战略同 盟伙伴
二、外部环境的性质和特点
管理的外部环境具有不稳定性并对管理工作 产生复杂的影响，这就给管理者认知、适应和改 变外部环境带来困难。所以，管理者不仅要了解
外部环境的内容，还要了解其性质和特点。
（一）综合性
面对这次席卷全球的金融危机，中国不可避免地受到了巨大冲击。 为了尽可能化解金融危机对中国的影响，保持中国经济持续、平稳、较 快增长，在复杂的国际国内形势下，中国政府沉着冷静、妥善应对，展 示了高超的驾驭复杂局面和经济发展的智慧和能力，及时出台了一系列 宏观调控政策并稳步推进中国经济发展模式的转型，在这种情况下，中 国企业的竞争力还能保持现在的水平吗？还能很好地生存吗?中国企业 将面临哪些发展机遇呢？
第一节 组织环境
导入案例3-1
任何组织都是在一定的环境下开展活动的，其生存环境的变化必 然使其生存方式发生变化。
2008年世界经济形势风起云涌。随着美国次贷危机愈演愈烈并在全 球蔓延，逐步升级为一场席卷全球的金融危机，实体经济受到严重冲击， 美国、欧元区和日本经济已全部陷入衰退，新兴经济体增速也大幅放缓， 世界经济正面临多年来最严峻的挑战。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
17
• 2）对主要竞争对手分析的内容
• 根据波特的观点，对主要竞争对手的分析包括 四个方面：未来目标、现行战略、资源和能力 。这四项之间的关系如图3—3所示。人们往往 了解对手现行的战略和能力，而对目标和假设 却注意不够，因为对这两个因素的观察要比对 竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是 确定竞争对手将来行动的主要因素。
15
• 2）成功关键因素 • ①不同产业的成功关键因素 • ②产品生命周期不同阶段的成功关键因素
16
3、组织的竞争对手分析
• 在对产业成功关键因家分析的基础上，重点要对组织的竞争 对手进行分析。
• 1）主要竞争对手的界定 • 所谓主要竞争对手，是指那些对组织现有市场地位构成直接
威胁或对组织目标市场地位构成主要挑战的竞争者。对主要 竞争对手的分析可帮助组织了解对手当前的经营现状和动态 ，对组织战略调整决策形成重要的支持，分析所获得和掌握 的一些关键信息，往往成为组织内部问题诊断的重要参照标 准。如果一个组织不去检测其主要竞争对手的各种行动，不 去理解它们的战略，不去预测分析它们下一步可能采取的行 动，就不可能战胜竞争对手。因此，从这一点上说，全面准 确地了解竞争对手甚至比了解自己更重要。
22
• （三）组织核心能力分析 • 1．主营业务分析 • 2．核心产品分析 • 3．核心能力分析
23
核心能力
• 核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞 争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达 到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是 关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合， 从而可以给企业带来长期竞争优势（ competitive advantage in long-run）和超额利 润（superior profit）。
4
一、组织是一个开放系统
• 人、财、物、信息 输入
企业
环境
采购、生产、销售、物流、售后服务
输出 产品、服务、信息、财务结果、人事结果
5
组织：一个开放系统
• 管理活动总是发生在一定的情景下，它要深刻地受 到周围环境中各种因素的影响。系统理论认为组织 是由人、财、物、信息等多种相互依赖的要素或者 采购、生产、销售、物流、售后服务等不同的部门 组成的一个系统，同时组织又是环境的一个子系统 ，它要从周围的环境中输入各种资源，然后通过内 部的管理职能实现要素的转换，向外输出产品、服 务、信息、财务结果、人事结果等各种形式的产出 ，以实现组织“效果”和“效率”的双重目标。系 统论的这种认识显然为我们认识管理与环境之间的 关系提供了很好的分析工具。
• 显然，有关组织文化的界定，主要是从狭义 的方面加以考虑的。
办学理念：“以人为本、质量第一”
32
• 二、组织文化的功能 • 组织文化的功能从整体上来说就是全面优化
组织管理，合理配置生产力要素，提高组织 的竞争能力，促进组织的持续稳定发展。组 织文化的功能主要有以下五个方面： • 1.导向功能:引导和塑造员工的行为 • 2.凝聚功能:增强归属感 • 3.激励功能:激发奉献精神 • 4.约束功能:通过行为规范维持组织的稳定性 • 5.协调功能:协调矛盾与冲突
• 产业环境(Industry Environment)，又称为特定环 境，或任务环境，或工作环境，是指从产业(或部 门、行业)角度看，影响的各种因素和力量，它是 组织经营所面临的最直接的环境。
• 组织所处的产业环境涉及到所在产业的产业结构、 发展趋势、产业的市场状况、各种生产要素的供给 者、竞争的状况以及相关的政府机构等。这些因素 或力量绝大部分是组织不能控制的，只有主动去适 应它们。
第三章 组织环境
1
教学内容
导入视频：优化投资环境 助力企业发展 第一节 组织与环境 第二节 组织环境分析 第三节 组织文化
2
引例
视频：优化投资环境 助力企业发展
3
第一节 组织与环境
小寓言：
一棵千年的大树倒了，主要不是因为风，而是虫 子。企业业绩好不好，外部环境对其影响是不大的， 起决定性作用的，就是内部环境。
竞争者
产业环境 顾客客户
企业
资源 能力 企业文化
合作者 商
供应
政府及相关机构
图3-1 企业与外部环境的关系
自然环境
社会文化环境
10
1、宏观环境分析
（1）政治法律环境 （2）经济环境 （3）技术环境 （4）社会文化环境 （5）自然环境
11
2、产业环境分析
• 所谓产业，是指生产相同功能的产品，面对同一购 买群体的一组组织以及其他利益相关者的集合。
26
• 2、价值活动的构成 • 1）主体活动是指生产经营的实质性活动，
一般分成原料供应、生产加工、成品储运、 市场营销和售后服务等五种活动。 • 2）支持活动是指用以支持主体活动而且内 部之间又相互支持的活动，包括企业投入的 采购管理、技术开发、人力资源管理和企业 基础结构。
27
一条典型的企业价值链
6
二、环境的类型
（具体环境）
微观环境
环
外部环境
境
的
类
型
内部环境
宏观环境 （一般环境）
7
三、环境分析的意义
1．环境分析可以提高组织决策的正确性。 2．环境研究可以提高组织决策的及时性。 3．环境研究可以提高组织决策的稳定性。
8
第二节 组织环境分析
9
经济环境 技术环境
一、组织的外部环境分析
政治与法律环境
37
(二)组织文化的类型
威廉.大内的分类 迪尔和肯尼迪的分类 约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的分类 奎因等人的竞争价值结构
38
1、威廉.大内的分类
A型文化：美国模式 (American Model) J型文化：日本模式 (Japanese Model)
比较点
基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
石油航空
广告影视出 版
低风险、反馈 慢；注意过程 和细节、遵纪 守时、谨慎周 到、稳健保守
银行保险公共 事业
尽心工作、尽 心游戏文化
(the work hard/play hard culture)
服务周到
房地产批发 餐饮
41
3、约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的文化分 类
（1）强力型组织文化。在强力型组织文化中，几乎每个经理 都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。
•
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾
客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同
但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了
创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的
价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手
所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。
• 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值 创造活动来获得竞争优势的。
• 核心能力的四个来源： • 1）processes； 2）knowledge • 3）technology；4）relationship
24
课堂作业
• 自身核心能力的科学定位与努力方向
25
• （四）组织内部环境分析的方法
•
价值链（Value Chain）分析
• 1、起源：价值链分析法由波特教授1985年《竞争优势 》提出。
必须分析组织所处的竞争状况。按照美国 哈佛大学工商管理学院教授波特的观点， 一个产业的激烈竞争，根源于其内在的经 济结构，在—个产业中存在有五种基本竞 争力量(见图3—2)
14
新进入者
威胁
供应者
现有产业中各 企业之间的竞
争
讨价还价的能力
讨价还价的能力
威胁
消费者
替代品生产 者
图3-2 波特的五种竞争力模型
日本式（J型）
终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢的考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心
美国式（A型）
短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评和晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
39
Z型文化：A＋J
–长期雇佣、信任及亲密的人际关系 –职工属于企业整体的信念（即团队精神） –人道化的工作条件 –职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效
33
• 三、组织文化的层次和类型 • （一）组织文化的层次
显性部分 隐形部分
器物层 制度层
表层文化（物质层） 浅层文化（制度层）
精神层 深层文化（精神层）
34
1．精神层(内隐层次) 精神层是组织文化的核心和主体。它包括企业目标、 企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气。这五个 内容中，企业精神最为重要，是群体价值观的主要部 分。 2．制度层(中间层次) 制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维 持组织活动的正常秩序。 3．器物层(外显层次) 器物层指组织文化在物质层次上的体现，群体价值观 的物质载体。它包括厂容厂貌，产品样式和包装、设 备特色、建筑风格，厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪 念建筑等，它们看得见、摸得着。
规范； • （2）组织文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨； • （3）组织文化是指一个企业的共有价值观念、传统、习惯
和行为方式； • （4）组织文化是运用形成价值观、塑造英雄人物、明确规
定习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的一致性。
31
• 本书认为，组织文化是指组织在长期的实践 活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵 循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析。
21
• （二）组织能力分析 • 1．财务能力分析 • 2．营销能力分析 • （1）产品竞争能力分析 • （2）销售活动能力分析 • （3）新产品开发能力分析 • （4）市场决策能力分析 • 3．生产管理能力分析 • 4．组织效能分析 • 5．组织文化分析
• 2）对主要竞争对手分析的内容
• 根据波特的观点，对主要竞争对手的分析包括 四个方面：未来目标、现行战略、资源和能力 。这四项之间的关系如图3—3所示。人们往往 了解对手现行的战略和能力，而对目标和假设 却注意不够，因为对这两个因素的观察要比对 竞争对手的实际行为的观察难得多，但这却是 确定竞争对手将来行动的主要因素。
15
• 2）成功关键因素 • ①不同产业的成功关键因素 • ②产品生命周期不同阶段的成功关键因素
16
3、组织的竞争对手分析
• 在对产业成功关键因家分析的基础上，重点要对组织的竞争 对手进行分析。
• 1）主要竞争对手的界定 • 所谓主要竞争对手，是指那些对组织现有市场地位构成直接
威胁或对组织目标市场地位构成主要挑战的竞争者。对主要 竞争对手的分析可帮助组织了解对手当前的经营现状和动态 ，对组织战略调整决策形成重要的支持，分析所获得和掌握 的一些关键信息，往往成为组织内部问题诊断的重要参照标 准。如果一个组织不去检测其主要竞争对手的各种行动，不 去理解它们的战略，不去预测分析它们下一步可能采取的行 动，就不可能战胜竞争对手。因此，从这一点上说，全面准 确地了解竞争对手甚至比了解自己更重要。
22
• （三）组织核心能力分析 • 1．主营业务分析 • 2．核心产品分析 • 3．核心能力分析
23
核心能力
• 核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞 争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达 到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是 关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合， 从而可以给企业带来长期竞争优势（ competitive advantage in long-run）和超额利 润（superior profit）。
4
一、组织是一个开放系统
• 人、财、物、信息 输入
企业
环境
采购、生产、销售、物流、售后服务
输出 产品、服务、信息、财务结果、人事结果
5
组织：一个开放系统
• 管理活动总是发生在一定的情景下，它要深刻地受 到周围环境中各种因素的影响。系统理论认为组织 是由人、财、物、信息等多种相互依赖的要素或者 采购、生产、销售、物流、售后服务等不同的部门 组成的一个系统，同时组织又是环境的一个子系统 ，它要从周围的环境中输入各种资源，然后通过内 部的管理职能实现要素的转换，向外输出产品、服 务、信息、财务结果、人事结果等各种形式的产出 ，以实现组织“效果”和“效率”的双重目标。系 统论的这种认识显然为我们认识管理与环境之间的 关系提供了很好的分析工具。
• 显然，有关组织文化的界定，主要是从狭义 的方面加以考虑的。
办学理念：“以人为本、质量第一”
32
• 二、组织文化的功能 • 组织文化的功能从整体上来说就是全面优化
组织管理，合理配置生产力要素，提高组织 的竞争能力，促进组织的持续稳定发展。组 织文化的功能主要有以下五个方面： • 1.导向功能:引导和塑造员工的行为 • 2.凝聚功能:增强归属感 • 3.激励功能:激发奉献精神 • 4.约束功能:通过行为规范维持组织的稳定性 • 5.协调功能:协调矛盾与冲突
• 产业环境(Industry Environment)，又称为特定环 境，或任务环境，或工作环境，是指从产业(或部 门、行业)角度看，影响的各种因素和力量，它是 组织经营所面临的最直接的环境。
• 组织所处的产业环境涉及到所在产业的产业结构、 发展趋势、产业的市场状况、各种生产要素的供给 者、竞争的状况以及相关的政府机构等。这些因素 或力量绝大部分是组织不能控制的，只有主动去适 应它们。
第三章 组织环境
1
教学内容
导入视频：优化投资环境 助力企业发展 第一节 组织与环境 第二节 组织环境分析 第三节 组织文化
2
引例
视频：优化投资环境 助力企业发展
3
第一节 组织与环境
小寓言：
一棵千年的大树倒了，主要不是因为风，而是虫 子。企业业绩好不好，外部环境对其影响是不大的， 起决定性作用的，就是内部环境。
竞争者
产业环境 顾客客户
企业
资源 能力 企业文化
合作者 商
供应
政府及相关机构
图3-1 企业与外部环境的关系
自然环境
社会文化环境
10
1、宏观环境分析
（1）政治法律环境 （2）经济环境 （3）技术环境 （4）社会文化环境 （5）自然环境
11
2、产业环境分析
• 所谓产业，是指生产相同功能的产品，面对同一购 买群体的一组组织以及其他利益相关者的集合。
26
• 2、价值活动的构成 • 1）主体活动是指生产经营的实质性活动，
一般分成原料供应、生产加工、成品储运、 市场营销和售后服务等五种活动。 • 2）支持活动是指用以支持主体活动而且内 部之间又相互支持的活动，包括企业投入的 采购管理、技术开发、人力资源管理和企业 基础结构。
27
一条典型的企业价值链
6
二、环境的类型
（具体环境）
微观环境
环
外部环境
境
的
类
型
内部环境
宏观环境 （一般环境）
7
三、环境分析的意义
1．环境分析可以提高组织决策的正确性。 2．环境研究可以提高组织决策的及时性。 3．环境研究可以提高组织决策的稳定性。
8
第二节 组织环境分析
9
经济环境 技术环境
一、组织的外部环境分析
政治与法律环境
37
(二)组织文化的类型
威廉.大内的分类 迪尔和肯尼迪的分类 约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的分类 奎因等人的竞争价值结构
38
1、威廉.大内的分类
A型文化：美国模式 (American Model) J型文化：日本模式 (Japanese Model)
比较点
基本的雇佣制度 企业的决策制度 责任制 考评与晋升 控制机制 员工培养与职业途径 员工关心
石油航空
广告影视出 版
低风险、反馈 慢；注意过程 和细节、遵纪 守时、谨慎周 到、稳健保守
银行保险公共 事业
尽心工作、尽 心游戏文化
(the work hard/play hard culture)
服务周到
房地产批发 餐饮
41
3、约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的文化分 类
（1）强力型组织文化。在强力型组织文化中，几乎每个经理 都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。
•
波特教授认为企业每项生产经营活动都是其为顾
客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同
但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了
创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的
价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手
所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。
• 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值 创造活动来获得竞争优势的。
• 核心能力的四个来源： • 1）processes； 2）knowledge • 3）technology；4）relationship
24
课堂作业
• 自身核心能力的科学定位与努力方向
25
• （四）组织内部环境分析的方法
•
价值链（Value Chain）分析
• 1、起源：价值链分析法由波特教授1985年《竞争优势 》提出。
必须分析组织所处的竞争状况。按照美国 哈佛大学工商管理学院教授波特的观点， 一个产业的激烈竞争，根源于其内在的经 济结构，在—个产业中存在有五种基本竞 争力量(见图3—2)
14
新进入者
威胁
供应者
现有产业中各 企业之间的竞
争
讨价还价的能力
讨价还价的能力
威胁
消费者
替代品生产 者
图3-2 波特的五种竞争力模型
日本式（J型）
终生雇佣 共识式集体决策 集体负责 缓慢的考评和晋升 暗示的控制 “通才型” 全面关心
美国式（A型）
短期雇佣 个人决策 个人负责 快速的考评和晋升 明示的控制 “专才型” 部分关心
39
Z型文化：A＋J
–长期雇佣、信任及亲密的人际关系 –职工属于企业整体的信念（即团队精神） –人道化的工作条件 –职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效
33
• 三、组织文化的层次和类型 • （一）组织文化的层次
显性部分 隐形部分
器物层 制度层
表层文化（物质层） 浅层文化（制度层）
精神层 深层文化（精神层）
34
1．精神层(内隐层次) 精神层是组织文化的核心和主体。它包括企业目标、 企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气。这五个 内容中，企业精神最为重要，是群体价值观的主要部 分。 2．制度层(中间层次) 制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维 持组织活动的正常秩序。 3．器物层(外显层次) 器物层指组织文化在物质层次上的体现，群体价值观 的物质载体。它包括厂容厂貌，产品样式和包装、设 备特色、建筑风格，厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪 念建筑等，它们看得见、摸得着。
规范； • （2）组织文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨； • （3）组织文化是指一个企业的共有价值观念、传统、习惯
和行为方式； • （4）组织文化是运用形成价值观、塑造英雄人物、明确规
定习俗和仪式并了解文化网络来培养其员工行为的一致性。
31
• 本书认为，组织文化是指组织在长期的实践 活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵 循的，具有本组织特色的价值观念、团体意识、 行为规范和思维模式的总和。
业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分 析；战略平衡分析。
21
• （二）组织能力分析 • 1．财务能力分析 • 2．营销能力分析 • （1）产品竞争能力分析 • （2）销售活动能力分析 • （3）新产品开发能力分析 • （4）市场决策能力分析 • 3．生产管理能力分析 • 4．组织效能分析 • 5．组织文化分析