阿里巴巴人力资源管理探究
阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇
阿里巴巴人力资源管理模式分析论文2篇阿里巴巴成立于1998年年末，总部在杭州，有多个海外分支机构。
目前是全球最大的网上贸易市场之一。
它的成功与它的管理有莫大的关系。
企业中的人力资源管理是不可或缺的，好的人力资源管理会让企业有更好的发展。
以下2篇是阿里巴巴人力资源管理分析论文，感兴趣的朋友一起来看看这篇由学术堂为您提供的文章。
范文一:题目:“霍桑研究”与阿里巴巴人力资源管理“霍桑研究”距今已经将近一个世纪的时间了，但其对管理学发展的影响是无法估量的。
在对现代企业尤其是高素质人才汇聚的互联网企业的管理中，霍桑研究的方法与结论仍然对我们有很强的启示与管理实践的指导意义。
霍桑研究探源1924 年，美国西屋电气公司的霍桑工厂开展了一项研究，最初的目的是调查工作场所照明条件对生产效率的影响，帮助工厂确定标准化的生产条件，这就是“霍桑研究”(Hawthorne Study)。
研究者开始只是将其视为一项简单的物理照明与生产行为关系的研究，但没想到研究工作的进展大大超出研究者预料，从 1924 年 11 月到 1927 年 4 月，研究仍无法确定工作场所照明与生产效率之间的明确关系。
尽管员工的生产效率随照明的增加有所增长，但研究者不能解释，为什么在照明没有改变的控制组中，员工的生产效率也增长了。
这显然不仅是个物理照明因素的问题，而应该是员工的行为问题。
随后的研究工作就被心理学研究者接管了。
从 1927 年 4 月到 1929 年 6 月，围绕有可能改变员工生产行为的一系列因素，包括改变工资支付办法、增减优惠措施、增减休息时间等，进行了后来被人们称为“福利实验”的调查。
但人们还是不能解释清楚，促进生产效率的因素到底是什么。
没有证据证明，这些因素的改变就能够导致生产行为的改变，甚至参与研究的员工自己，也不清楚什么因素能导致自己的生产积极性提高。
通过深入的访谈，研究者得出两个基本的结论，一个是员工对研究工作的参与感，使他们感到自己受重视、受信任，有一种自豪感;再者就是在研究过程中，参与的员工之间有一种良好的关系，这种和谐的关系能增进员工的情感。
学习阿里巴巴人才管理秘籍心得体会
学习阿里巴巴人才管理秘籍心得体会学习阿里巴巴人才管理秘籍心得体会阿里巴巴是一个拥有强大实力和高效组织管理能力的企业，而其成功的背后则是不断创新和优秀人才的支持。
作为一名人力资源管理专业的学生，我一直都对阿里巴巴的人才管理有着浓厚的兴趣，每当听到这个企业的名字，我便心中充满渴望。
最近，我通过一系列渠道学习了阿里巴巴人才管理的秘籍，有了许多深刻的体会和感悟。
首先，阿里巴巴的人才管理对我产生了深深的感受。
我从中感受到了实践的磨练、专业品质的熏陶和人生态度的影响。
阿里巴巴强调员工的责任感和创新精神，充分发挥员工的才能和潜力，让员工逐渐认识到企业的重要性，以及员工与企业的利益自然联系。
这种文化的营造让我深深地感受到，一个企业与否具有良好的人才管理，对于自身发展有着至关重要的作用。
其次，我想要表达的中心思想是：学习阿里巴巴的人才管理秘籍需要有批判的思维和极强的自我学习能力。
学习人才管理并不是简单的理解其表面的套路，而是需要在不停探索和思考中不断提升自己，以更深层次的角度掌握一个企业的人才管理机制。
在学习阿里巴巴人才管理的过程中，我始终关注阿里巴巴黑客文化以及试错机制，我认为这些文化和机制是阿里巴巴成功的重要原因。
在学习阿里巴巴人才管理秘籍的过程中，需要突出重点，重点在于企业利用自身特色打造独具特色的人才管理体系。
阿里巴巴注重人才晋升和培训，推崇“想做成什么样的人，-定位”。
这一方法性地提升员工技能素养，增强了员工对自身职业发展的认知，培养了企业愿景的领袖。
同时，我也肯定了自主学习的重要性，阿里巴巴的黑客文化让我意识到，对于人才的管理，没有银弹，只有持续不断地进行尝试和改进。
我们可以结合自己所学的人力资源管理的专业知识，从深入研究阿里巴巴等企业的人才管理，提升自身素质和能力。
思辨和准确的语言表达是必不可少的要素。
我们需要深入思考，将自己的观点结合实际情况分析解构，进而体现出较为独创的见解。
同时，我们要注意语言的准确性和简练，要精准地表达自己的观点和思想，这样才能形成一篇严谨、连贯和完整的文章。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略,为国内中小企业拓展国内、国际市场，立下汗马功劳.其整体发展战略是从“Meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba"。
“Work at Alibaba",即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主,结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式.对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工.5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下,形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核.三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大,并成立阿里学院,目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养,更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的.阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性,激发创新意识。
主要培训方法为演讲法与行为示范法。
阿里巴巴对在职员工同样使用脱产培训，提升技术性人员的技能、知识、操作能力、创新激情等；提升管理人员的技能、沟通能力、应变能力、语言表达能力等；主要采用以下培训方法：讲授法、机关通用文件处理的模拟、工作活动模拟、角色扮演模拟、模拟现场作业法、模拟会议法、案例分析法。
阿里巴巴人力资源管理体系
阿里巴巴人力资源管理体系集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#阿里巴巴人力资源管理体系一、阿里巴巴战略内容的变迁1999年阿里巴巴诞生后，提出了MeetatAlibaba的战略。
战略制订顺应了当时中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下汗马功劳。
其整体发展战略是从“MeetatAlibaba”走向“WorkatAlibaba”。
“WorkatAlibaba”，即帮助中小型企业生存、成长、发展，试图解决中小企业的发展资金问题。
二、阿里巴巴的人力资源管理1、员工招聘与选拔阿里巴巴主要采用网络招聘为主，结合专场招聘会、猎头等传统形式，并融合外资招聘、外部推荐、内部招聘等新形式。
对于阿里巴巴来说，选拔员工的首要要求是诚信；同时重视员工的职业道德。
2、员工培训注重对员工价值观、团队精神，发掘员工的潜能，关注员工的成长，提倡员工之间资源、信息、经验无偿分享。
3、员工任用阿里巴巴不拘一格的用人制度，不限定经验以及学历；更加注重团队建设。
4、员工激励传统的薪酬激励结合阿里巴巴式的“理想激励”，并与员工分享股权以激励员工。
5、员工管理以保障员工为基础，加以尊重员工、关心员工，不许下承诺让员工心甘情愿留下，形成阿里巴巴人性化的员工管理。
6、考核制度对员工的业绩、价值观进行双考核。
三、阿里巴巴的人力资源培训与开发阿里巴巴在人力资源培训上投入很大，并成立阿里学院，目的是培训员工、培训客户使其成长。
阿里巴巴对新员工进行入职培训，以达到使员工在工作中成长，增强员工职场素养，更好地沟通，调整员工心态，减少员工抱怨的目的。
阿里巴巴通过其脱产培训，对员工进行集中培训，使员工能够集中精力学习并提高工作中必须具备的知识、技能、态度。
并增强员工的成就感，保持积极性，激发创新意识。
浅析阿里巴巴的人力资源管理
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6
人力资源管理的主要经验
➢文化治心 ➢制度治人 ➢培训为器 ➢中西合璧
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7
文化治心
坚信文化才是企业的灵魂。也讲企业盈利和 股东利益，但讲的最多的是使命和价值观。
马云信奉管人先管心。他坚持用文化统一人 心统一思想：“中国的企业里面，如果没有共同 的目标、共同的使命感、共同的价值观不行。大 家统一目标，力量才会朝着一个地方用。”在马 云眼里，文化治心就是最大的管理。
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10
中西合璧
管理西化
✓西方最先进的企业制度 ✓采用了西方的管理制度 ✓高管团队变成了土洋结合
精神东化
阿里巴巴的许多管理哲学是源自东方的， 追求出手无招，剑走偏锋，有舍有得。
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11
人力资源管理的问题
➢阿里巴巴IPO之后的治理结构 ➢对马云的过度崇拜 ➢快速扩张中的协同力问题 ➢“职场乌托邦”的困惑
……
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4
成功因素
企业战略方向
➢在互联网上建立一个贸易服务平台
愿景
➢成为一家持续发展公司 ➢成为全球最大电子商务服务提供商 ➢成为全球最佳雇主公司
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5
成功因素
企业文化：“六脉神剑”的价值体系
➢客户第一：客户是衣食父母 ➢团队合作：共享共担，平凡人做非凡事 ➢拥抱变化：迎接变化，勇于创新 ➢诚信：诚实正直，言行坦荡 ➢激情：乐观向上，永不放弃 ➢敬业：专业执着，精益求精
3
成长历程
•1998年12月 马云和其他17位创建人在中国杭州发布了首个网上 贸易市场，名为“阿里巴巴在线”
•1999年6月 阿里巴巴集团正式运营。 •2000年10月 推出“中国供应商”服务。 •2001年6月 公司为更好服务国际卖家，推出国际站“诚信通”会 员
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴的组织结构与人力资源管理体系
阿里巴巴是一家中国互联网公司，成立于1999年，由马云创立。
阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
一、组织结构
阿里巴巴的组织结构以“分而治之”的方式运作。
公司分为多个业务部门，每个部门都有自己的CEO和管理团队，他们负责管理自己的业务。
这种分散的管理方式使得每个部门都能够更加专注于自己的业务，更加灵活地应对市场变化。
此外，阿里巴巴还设立了“集团战略委员会”，由公司高管和业务部门的负责人组成，负责制定公司的战略规划和决策。
这种集中和分散相结合的管理方式，使得阿里巴巴能够快速适应市场变化，同时保持高效的决策和协调。
二、人力资源管理体系
阿里巴巴的人力资源管理体系以“人才优先”为核心理念，注重员工的发展和成长。
公司提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
此外，公司还设立了“阿里巴巴大学”，为员工提供专业的培训和学习资源。
阿里巴巴还实行“内部晋升”制度，鼓励员工在公司内部发展和成长。
公司注重
员工的价值观和文化匹配，重视员工的创新和创造力。
此外，公司还实行“996”工作制度，即每周工作6天，每天工作9小时，这种工作制度虽然备受争议，但也反映了公司对员工的高要求和自我要求。
总之，阿里巴巴的组织结构和人力资源管理体系是其成功的关键之一。
公司通过分散的管理方式和集中的决策机制，保持了高效的协调和决策能力。
同时，公司注重员工的发展和成长，鼓励员工创新和创造力，这种人才优先的管理理念也为公司的发展提供了强有力的支持。
阿里的人力资源管理体系 阿里人力资源管理的启示模板
阿里的人力资源管理体系1. 引言阿里巴巴集团是中国最大的电子商务公司之一，也是全球领先的互联网技术公司之一。
作为一家有着庞大员工规模的企业，阿里巴巴非常注重人力资源管理。
在过去的几十年中，阿里巴巴不断完善和发展其独特的人力资源管理体系，不仅提高了员工的工作效率和满意度，还推动了企业的快速发展。
本文将介绍阿里巴巴的人力资源管理体系，并提供阿里的人力资源管理的启示模板，供其他企业参考借鉴。
2. 阿里巴巴的人力资源管理体系2.1 人力资源规划阿里巴巴的人力资源规划是根据公司的业务发展需求和战略目标来进行的。
公司会定期评估并预测人力资源需求，以确保有足够的员工来满足业务需求。
同时，阿里巴巴也非常注重员工的培训和发展，通过培养人才来满足公司未来的需求。
2.2 招聘与选拔阿里巴巴注重招聘与选拔的过程，在确保能够吸引并留住优秀人才的同时，确保招聘和选拔的公正性和透明度。
公司会通过多种渠道吸引人才，并进行严格的面试和评估，以确保选择到最适合的人员。
2.3 员工培训与发展阿里巴巴非常重视员工的培训和发展，公司提供丰富的培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。
阿里巴巴鼓励员工参与内部培训、外部学习和专业认证，同时也提供晋升机会和岗位轮换，为员工提供广阔的发展空间。
2.4 绩效管理与激励阿里巴巴采用了多种绩效管理方法来评估员工的绩效，并为员工提供适当的激励措施。
公司设立了明确的目标和标准，通过评估员工的工作表现，识别和奖励优秀的员工。
此外，阿里巴巴还实行了股权激励计划和绩效奖金制度，激励员工为实现公司的战略目标做出更大的努力。
2.5 组织文化与员工福利阿里巴巴倡导积极的组织文化，鼓励员工的创新和分享，营造良好的工作氛围。
公司还提供丰富的员工福利，包括健康保险、休假制度、节假日津贴等，以关心员工的生活和健康。
3. 阿里人力资源管理的启示模板3.1 人力资源规划•根据业务发展需求和战略目标进行人力资源规划，并定期进行评估和预测。
阿里巴巴人力资源管理共15页文档
我们希望走100年
政委
政委的作用
工指导作思想上要符合阿里巴巴 的道德和价值观 牺牲短期利益保障长期发展
业务部门骨干 业务部门优秀经理或主管 做业务 思考信仰
二、阿里巴巴人力资源特色
-----政委体 系
一﹑把支部建在连队上
二﹑道德自律,大道无形
三、政委体系文化
四﹑什么样的人才能成为政委
(一)把支队建在连队上
系
2019
(四)什么样的人能成为政委
是主人还是职业经理人?
共同信仰
• 个人能力和特长能够为阿里巴巴做出贡献 • 能够得到阿里巴巴集团的信任 •是连接组织和个人的纽带
心态
•共同经营一份使命和一个家 •自己的态度 • 工作的探讨
领导的作用
搭建平台
平等关系
父母官
让员工发挥, 承担责任.
努力创新,领 导能力提升
工作生 活辅导
总结
阿里巴巴应用极具特色的政委体系， 辅助业务经理的实践，对组织的发展方向 和整体的发展规划也起了非常重要的指导 作用，通过对政委体系的不断完善，促进 阿里巴巴的不断发展。
Thank You!
END
阿里巴巴相信,我们只做符合 我们价值观和道德观的那些 事,我们只守住愿意做这些使 得人。
(三)政委体系文化
要坚守一些道德底线，人力资源管理体系要跟得上信息时代 的发展，机制上也要跟的上在资金和组织上提供保障让员工 创新
甘于平淡， 自我安慰
默默奉献,顺势 而为
2019
2019
"三民主义"是合 作机制,是平等关
万美元，推出了免费的个人交易网站“淘 宝网” • 2019年9月10日马云宣布成立阿里学院。这 是中国互联网行业中第一个企业商学院
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勇拥 于抱 创变
的 事
新化 ，
适 应 ， 即 人 才
积极融入团队，配合团队完成任务； 积极发表建设性意见，充分参与团 队讨论； 积极分享业务知识和经验，主动给 同事以帮助； 有主人翁意识，积极正面的影响团 队。
适应公司的日常变化，不抱怨； 对突发困难能自我调整，并带动 同事； 在工作中有瞻前意识，建立新方 法，新思路； 创作变化，并带来绩效的提高。
二、季度绩效系数应用： 1、员工考核总成绩达到90分即 可以得到全额绩效工资，不足部 分将按比例扣减； 2、超出部分不增加评核工资， 但管理集团和各个大区每季度从 评核总分超过90分人员中选出 一名工作表现最优秀的员工，当 季度给予100元奖励。
第四部分 阿里巴巴的员工激励
Chapter 4 employee motivation of Alibaba
重视职业道德
看重员工职业操守
阿里巴巴十分看重员工的职业操守， 阿里巴巴不希望挖过来的员工变成 不忠、不孝、不义的人.如果让他说 原来公司的秘密，他对自己的旧主 就是不忠；如果不说原来公司的秘 密，就是对新公司的不孝；即使不 让他说原来公司的机密，他在工作 中也会无意识地用到，这样他就是 不义了.
不愿高薪挖人
追求卓越，永不停息
CONTENT
0 1
企业文化
0 3
绩效评估
0 4
员工激励
0 2
员工招聘与培训
1
阿里巴巴de企业文化
1.顾客第一 2.团队合作，拥抱变化 3.诚信 4.快乐工作，永不言弃
阿里的梦想
通过发展新的生意方式，创造一个截然不同的世界
顾客第一
尊重顾客，维护顾客形象
不推卸责任
微笑面对投诉
快乐工作，永不言弃
“裸奔”仪式
阿里使命：让天下没有难 做的生意
把压力留给自己
——《阿里巴巴的人力资源管理》
快乐工作，永不言弃
金融危机
2000年4月3日，美国股票 狂跌，中国网站纷纷倒闭。 持续了三年的互联网热潮忽 然跌入低谷。
——中国网·中部纵横
跪着过冬
为了生存，阿里开始了其字 段臂膀式跪着过冬的生活。 开始控制成本，撤站裁员。 那是阿里史上第一次也是唯 一一次大规模裁员。
对有特殊贡献者给予更 大的奖励，如公司规定 对提出合理化建议尤其 是提出企业具体发展方 案者一次可领取1000元 到数万元不等的奖励。
保证员工基本工资，阿里 巴巴员工的基本工资与行 业基本工资是持平的，甚 至略高，这使得员工对公 司有一定的向心力。
3
股权激励
有一个美国投资者问我，为什么中国企业规模很少 有超过20亿美元的，我认为一个核心问题是，中国 人喜欢控制，40%、50%都是我的股份，财聚人散。
2
其他激励
“客户第一，员工第二，股东第三” ----马云
荣誉激励
• 阿里巴巴有一个 专门做员工福利 的部门，他们以 每周一次的频率 在卡当网上定制 各种个性化礼品， 送给员工。
行政激励
只要你在当前岗位上 工作满一年考评合格 就有资格参加内部招 聘，包括淘宝、支付 宝、雅虎中国、阿里 巴巴等各个子公司的 部门。
阿里巴巴
招聘战略与员工培训
1
选人
2
面试
3
员工培训
1
阿里——招聘战略
阿里的招聘方式 选人，诚信为先 重视职业道德
Recruitment
投放简历
在线考试
面试（分两次）
正式入职
校园招聘流程
第一步：网上海选，填写简历后必 须通过一个快速测试，通过者获得 提交简历资格 第二步：校园宣讲 第三步：笔试，由业务主管、人力 资源部门和事业部总经理进行面试
1
双重考核~~
1、业绩考核KPI 2、价值观பைடு நூலகம்核
绩效考核方向 ~~~~~~~~
1、WILD DOG：业绩优秀，但价值观不符
2、RABBIT：没有业绩的老好人
3、STAR：有业绩也有团队精神~猎狗
4、BULLRING：业绩一般达标， 价值观基本相符
5、DOG：业绩和价值观都不达标
！
根据考核主体，分为个人考核及部门考核
送出去
阿里巴巴在员工培训、干部培训上面的投入 是很大的，马云的一大理念是，与其把钱放 在银行，不如把钱放在员工身上.一个公司要 成长，主要取决于两样东西的成长.一是员工 的成长，一是客户的成长.成立的阿里学院， 主要目的也是培训员工，培训客户.
阿里巴巴
培训体系
1
新员工入职培训
2
在职员工的岗位技能培训
-------马云
基本概念
•股权激励是对员工进行长期激励的一种 方法，是企业为了激励和留住核心人才， 而推行的一种长期激励机制。有条件的 给予激励对象 部分股东权益，使其与 企业结成利益共同体，从而实现企业的 长期目标。
阿里巴巴的初步招股说明书显示：
总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。 据悉，在阿里巴巴工作满3年的员工，都能够得到员工配股。 当年阿里巴巴约有4900名员工持有总计4.435亿股股份，平均每 名员工持股9.5万股，至少1000名阿里巴巴员工搭上了百万富翁 的列车，300名员工更是成为了千万富翁。刷新了当时中国互联 网公司上市制造百万富翁数量的纪录。
选人
诚信为先
人格标准 最高资产
诚信——阿里发展的第一使命
马云认为：小企业成功靠精明，中 等企业成功靠管理，大企业成功靠 的是诚信.
一位在阿里巴巴工作的员工说道：“在阿里 巴巴做销售员有18条高压线不能碰，如拜访客 户记录造假，恶意拜访同事的客户，互相挖墙 脚，从客户那里拿回扣，未经允许泄露客户信 息，在公司内散布消极言论等，都属于价值观 考核内容，犯了这些错误，肯定走人.”
招聘形式多样
除了专场招聘会、网络、报纸、猎 头等传统方式外，阿里选择了外资 招聘，外部推荐等一些创新渠道， 在这些渠道中，阿里40%到50%的 新员工来自于网络招聘
内部招聘
只要在阿里当前岗位上工作满1年考 评合格就有资格参加内部招聘，这 里的内部招聘包括淘宝，支付宝， 雅虎中国，阿里巴巴等各个子公司 的部门
----阿里巴巴集 团前副总裁卫哲
目录
CONTENT
1
理想激励
2
薪酬、股权激励
3
其他激励
Ideal Money and Stock right Others
1
理想激励
“我们要创造一个中国人自己的、最伟大的公司。
我们要进入世界500强，我们要做102年的企业。”
“我永远相信一点就是不要让别人为你干活，而是
3
管理人员的管理技能培训
阿里的百年系列
百年诚信
百年大计
百年阿里
百年客户
三、阿里巴巴·绩效考核管理
目录
CONTENT
1
考核原则
2
双重授考权核
授 权
3
职责与应用
1
考核原则~~
“361”原则 —— 用业绩导向激励
员工进步，向更高的工作目标冲刺 ~~（林子与鸟理论）
30%的员工可以评为--最好 60%的人为--一般水平 10%的一定会被评为--较差，
分析现有人才，结合互补型人 才； 考察专业能力，包括基础知识， 实践以及带队能力； 考察学习能力及环境适应能力； 观察员工的职业素质。
——《阿里巴巴集团考察》
诚信
• 马云大学毕业时，被分配到大学教书。当时他的同学多被分配至 中学。校长对他很重视，临走前对他说：“马云，你要向我保证， 你要在这个学校呆够五年，不管外界如何变化。”
• 马云答应了。那年，他的工资是八十九块每月。后来，深圳大学 为筹人才给他开出一千五百块的工资请他去教书，他拒绝了。因 为诚信。那时，他的工资是九十二块每月。
• 建成阿里后，马云及其团队也一直恪守诚信这一原则，承诺：绝 不给顾客回扣，绝不诋毁竞争对手。而这，也是阿里内部的两条 高压线。
——《阿里巴巴的人力资源管理》
什么是激励？
激励指持续地激发人的动机和内在动力，使其心 理过程始终保持在激奋的状态中， 鼓励人朝着所 期望的目标采取、动力都构 成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。
----贝雷尔森、斯坦尼尔
“这恐怕是中国笑 脸最多的一个公司， 而且执行力超强，但 我也不知道为什么。”
2
薪酬激励
“这个时代需要雷锋，但绝不能让雷 锋穿着打补丁的衣服上街”----马云
阿里巴巴公司通过建立科学合理的薪酬福 利制度来开展对员工的激励活动，通过对 员工日常表现和对企业的贡献进行评估而 制定相应的分级，给予其合理的薪酬和相 关福利待遇。
薪酬激励
以员工薪酬福利待遇拉 开差距的方式进行，使 员工按照表现获取工资 和奖金。
根据考核时段，分为年度考核和季度考核
五级以下员工年度考核流程及操作方法
业绩总结
结
果
审
上级自评
评
个人自评
复核终评
部门 年度 考核
资料 归档
奖金 绩效面谈 系数
核算
绩效 改进
职责 ~~~
人力资源部
决策委员会
总裁职责
部门负责人职责
考核 的 目的
考核结 果运用
适用 范围
一、为公平的竞争机制 提供依据； 二、效率的提高和维持， 促进组织目标的达成； 三、开发人力资源；
马云表示：我们不但绝对不允许自 己公司挖公司竞争对手的人，也不 允许我们的猎头挖（竞争对手的 人），同时也排斥我们的竞争对手 挖我们的人.
2
阿里——员工培训
请进来，送出去 团队精神 实现人才“增值”
请进来
2004年，马云接受媒体采访时说道： “在培养人才方面，我们的主要方式 是‘请进来，送出去’.今年我们引进 30多位高层次人才‘如微软中国的人 事总裁，金山的CTO等.送出去就是与 一些MBA学校和培训班建立合作，把 员工送出去学习.”