阿里巴巴人力资源管理1

阿里巴巴的HRBP——“政委”体系
什么是HRBP？
HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。 任务：员工发展、人才发掘、能力培养 职责：“二把手”
阿里巴巴的HRBP——”政委“ 首要任务是价值观的传承，其次才是业务支持
员工培训
新员工入职培训 （“百年大计”）
首要培养价值观
专业技能培训 阿里巴巴的 培训体系 在职员工的岗位技能培训 通用技能培训
“2-7-1”考核法
每季、每年的业绩、价值观的双重考核，考 核人员都按“2-7-1”原则对最终结果进行 评估， 即：“成绩排名前20%超出期望，中间的 70%符合期望，排名最后的10%低于期望”
与薪酬奖励挂钩
薪酬奖励制度
加薪 依据“2-7-1”考核法 “加薪”传统
基本工资
减薪 对不能达到公司期望的员工会给予减薪
1）每季度第一周完成 3）充分沟通达成共识 4）全年业绩为四次的平均 5）部门内2-7-1排序 6）价值观考核不及格则绩效考核不及格
业绩考核： 目标完成情况，完成目标的过程所展现的胜任能力和职业的素质
2005年，阿里巴巴引进OraclePeopleSoft 企业人力资本管理软件来 构建集团统一的信息化人力资源管理平台（e-HR 平台）
实干家+监督员
陆兆禧（铁木真）
2000年陆兆禧加入阿里巴巴公司 2003-2012年间，历任支付宝总裁、 淘宝网总裁、 阿里巴巴B2B公司首席 执行官 2013年5月接替马云成为阿里巴巴首 席执行官
实干家+推进者
2007年底，阿里巴巴B2B上市一个半月后，马云进行了一 次人事大调整
陆兆禧 邵晓锋
性别：男性12位、女性6位 学历：专科1人、本科15人、博士2人 背景：财务、工科、法律、对外事务、 美术设计、 关系： 马云核心+内部3对夫妻
结局：2009年十年创始人制度结束
合伙人是公司主人或股东的组织形式。共享企业经营 所得，并对经营亏损共同承担无限责任
阿里巴巴：合伙人，作为公司的运营者，业务的建 设者，文化的传承者，同时又是股东
马云（风清扬）
1999年 建立阿里巴巴网站 2003年 创立淘宝网和支付宝 2005年 和雅虎战略合作，兼并雅虎中国 2007 推动阿里巴巴B2B于港交所主板上市 2011年 将淘宝务从香港退市 2013年辞任CEO,但仍担任执行主席职务
协调者+创新者
蔡崇信（Joe蔡）
蔡崇信于1999年加入阿里巴巴集团，公 司创始人之一。一直担任首席财务官以 及董事会成员。 主持成立阿里巴巴设在香港的总部，负 责国际市场推广、业务拓展及公司财务 运作。 2013年5月起出任执行副主席
完美主义者+外交家
彭蕾（Lucy）
彭蕾于1999年加入阿里巴巴集团，为公司创 始人之一。 历年来领导过多个部门，包括市场部和服 务部，彭蕾长期担任阿里巴巴首席人力官， 一直肩负着持续发展集团架构以及保存集 团价值文化的重任 2010年-2013，她兼任支付宝首席执行官，负责加强支付宝与 阿里巴巴集团旗下业务的合作、整合，并协助支付宝增强客户 体验。 2013年，她获任命为小微金融服务集团首席执行官
马云语录
1.越是在困难时期，公司资源越应该向普通员工倾斜。 2.加工资除了是应对物价因素外，重要的是公司对你的岗位有了新的
更高要求。
年底双薪——13个月工资 年终奖金
根据员工的绩效分配，不与工资挂钩
2007年以前：以购股权奖励为主
奖励制度
期权奖励
2007年以后：以受限制股份单位计划为主 依据考核成绩 四年分期发放
2 3
效率 业务能力考核
4
综合表现
日常工作表现
20%
绩效考核的方向
今天的最好表现是明天的最低标准
业绩
野狗 STAR 明星
牛
狗
兔子
价值观
管理层绩效考核
原则：价值观第一，业绩第二
1）价值观得分在27分（含）以上，不影响总评分数，但要指出价值观改进 方向 2）价值观得分在18分（含）-27分之间，扣除业绩分15% 3）价值观得分在18分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除 4）任意一项价值观得分在1分以下，无资格参与绩效评定，奖金全额扣除 5）按季度进行业绩评分，定策略、建团队、拿指标三方面总分为100分 6）将价值观分数与业绩分数综合得出总评分，根据综合分进行管理人员的 2-7-1排序
红包
在公司取得特别成绩的年份
给结果付钱(奖)，给努力鼓掌(励)
奖励坚持拿到结果的努力
建立以结果为导向的团队
在选培育留阶段发挥人力资本的最大价值
开发和管理关键资源
保证有效的组织文化
企业价值链中的支持活动 提高企业达到预定目标的能力
赢得战略竞争
构建可持续的核心竞争力
形成竞争优势
可持续地为其创造价值
招聘战略
（一）选才标准——以企业价值观为导向制定选才标准
2004年以前：创新
变
2004年至今：诚信
职业操守与职业道德
不 变
跳槽多不可靠
（二）招聘方式——坚持传统，独具特色
2005年建立“政委”体系，政委开始 参与各部门的人员招聘。
2008年开始采用内部推荐和外部推荐 相结合的方式，对推荐人给予奖励。
绩效管理
2001年建立，以业绩为主要考核内容
2004年，变为价值观和绩效双维度考核，两者同等重要，各 占50%
从2007年开始，公司要求包括总监、副总裁在内的全体员工 都需要进行价值观考核
价值观考核
内容： 六条宏观的价值观 打分规则： 30条具体的行为准则
0.5分（含）以下，或是3分（含）以上， 需要上级主管书面说明事例 遵循“1 over 1 plus HR ”原则
客户第一
1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意
5分：具有超前服务意识，防患于未然
团队合作
1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作 2分: 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难 4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则 5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
王文彬
张蔚
天猫服务部 战略参谋部
倪良
网络安全部
整合内部资源 打破小圈子 完善阿里生态圈
B2B
网络广告 软件服务
C2C
搜索引擎
B2C
在线支付
物流服务
小微金融
永远不会被“人”束缚住 不会因为“人”而僵化 也不会让“人”滞后于战略
阿里巴巴的企业文化
使命：让天下没有难做的生意
目标：做102年的企业，做世界10大网站，是商人就一定要用阿里巴巴 价值观（六脉神剑）：客户第一，团队合作，拥抱变化，激情，诚信，敬业 四项基本原则：唯一不变的是变化，永不把赚钱作为第一目的，客户第一、 员工第二、股东第三，永不谋求暴利 三个代表：第一代表客户利益，第二代表员工利益，第 三代表股东利益
阿里巴巴管理技能计划 管理人员的管理技能培 训 阿里巴巴管理发展计划 阿里巴巴领导力发展计划
组织部湖畔学院 （2003年左右） 培训机构
专门针对高层管理者
同时针对员工和客户 阿里学院 （2004年9月10日） 常用形式：课堂、夜校和夜谈 培训形式 独特方式：师徒制/管理论坛/情景剧
外部专业培训师
培训人员 内部经验丰富的管理人员 工作在一线的员工
创始人
≠
合伙人
基本情况:28名成员(22名集团管理层+6名 关联公司管理层)
合 伙 人 制 度
来源：2：4：4的比例 权利与义务：权力包括董事提名权,奖金分配权。 义务包括提升阿里巴巴生态系统愿景、使命与价值 对公司的经营提供支持，也是加强管理 层凝聚力的一个机构
实 际 意 义
公司管理层在日常经营之外的一个交流 的平台，也是公司管理层利益保障的一 个平台
淘宝网
孙彤宇 陆兆禧 曾鸣
支付宝
中国雅虎
金建杭
为下一个上市公司做人才储备 厘清公司业务线
2011年，阿里巴巴B2B公司人事大洗牌
人 事 变 动
陆兆禧
彭蕾
卫哲
CPO邓康明
COO李旭辉离职
强化企业的价值观 阿里巴巴B2B转型需要 大淘宝的战略
2012年，马云将阿里集团22位中高管岗位大轮换
淘宝事业部 战略投资部 信息安全部
KPI举例
序号 目标 衡量指标 品控评分 1 质量 客户满意度 日均完结量 日均呼入量 每月考试，专题考试 评分标准 品控质量评分（普座排名） 满意度三项（普座排名）平均，重点 参考满意率数据 中心普座排名 中心普座排名 中心排名 服务规范执行情况（含小记规范，转 交规范，回访规范等） 对网站、产品、流程的改进、优化建 议的提交情况 综合表现：如过程指标无明显异常、 投诉、表扬情况等 权重 30% 10% 15% 15% 10%
5分： 对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止
激情
1分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2分：热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失3分 3分：以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩 4分：始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5分：不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
战略性人力资源管理案例 阿里巴巴的人力资源管理