集团化项目管理思路及项目管理部定位职责
《项目总承包管理架构及各部门职能 总承包管理架构图》 建筑施工企业项目承包管理实操手册
项目总承包管理架构及各部门职能1、总承包管理架构针对项目规模及自营部分所占比例不同，项目总承包管理采用组织框架模式可按照以下情况选择：——大项目制模式（XX），各部门及土建、专业分包施工生产均由总包协调部统一协调管理——设立总包部管理模式（XX、XX），总包管理部负责专业分包及计划协调，土建副经理负责自营部分管理——常规组织架构模式，由土建带总承包，生产经理负责现场各分包施工管理组织机构图：总承包单位成立项目领导小组，具体的项目总承包管理构架图如下：第一种模式：大项目制模式项目经理项目副经理（协调）商务经理项目书记兼工会主席质量总监钢结构工程部平面管理部计划管理部商务部财务部综合事务部劳务管理部安环管理部质量管理部计划管理工程师土建施工队钢结构施工队装饰施工队机电施工队材料供货商室外施工队其他作业队伍安环总监项目副经理（生产）总工程师副总工程师（电气）深化设计部总平面管理工程师钢结构制作工程师钢结构安装工程师钢结构管理工程师机电责任工程师土建深化设计工程师机电深化设计工程师钢结构深化设计工程师装饰深化设计工程师幕墙深化设计工程师技术部档案室技术工程师测量工程师信息化管理工程师试验管理工程师文档管理工程师界面协调管理工程师机电工程部预算管理工程师财务管理工程师成本管理工程师土建结构质量工程师钢结构质量工程师机电安装质量工程师幕墙、安装质量工程师安环管理工程师后勤管理员保安负责人劳务管理工程师机电协调部装饰工程部副总工程师（机械）副总工程师（室外）副总工程师（结构）幕墙管理工程师装饰管理工程师1#片区经理（ARRAY ）计划平面工程师设备责任工程师机电责任工程师技术责任工程师劳务管理工程师文档管理工程师材料管理工程师质量责任工程师安全责任工程师空间管理工程师洁净室系统及相应设备包商机械设备包商电气设备包商工艺系统包商材料管理部材料管理工程师临水临电工程师设备管理部机械设备工程师钢结构责任工程师土建责任工程师室外工程部室外绿化工程师室外道路工程师室外管线工程师装饰责任工程师计划平面工程师计划平面工程师计划平面工程师计划平面工程师计划平面工程师空间管理工程师空间管理工程师机电协调计划工程师机电责任工程师机电责任工程师机电责任工程师机电责任工程师机电责任工程师钢结构责任工程师装饰责任工程师装饰责任工程师装饰责任工程师装饰责任工程师设备责任工程师设备责任工程师设备责任工程师设备责任工程师设备责任工程师材料管理工程师材料管理工程师材料管理工程师材料管理工程师材料管理工程师土建责任工程师土建责任工程师土建责任工程师土建责任工程师土建责任工程师技术责任工程师技术责任工程师技术责任工程师技术责任工程师技术责任工程师文档管理工程师文档管理工程师文档管理工程师文档管理工程师文档管理工程师质量责任工程师质量责任工程师质量责任工程师质量责任工程师质量责任工程师安全责任工程师安全责任工程师安全责任工程师安全责任工程师安全责任工程师劳务管理工程师劳务管理工程师劳务管理工程师劳务管理工程师劳务管理工程师钢结构责任工程师交通协调部交通组织管理员机电协调计划工程师机电协调计划工程师机电协调计划工程师机电协调计划工程师机电协调计划工程师总包管理层工程实施管理层施工作业层2#片区经理（CELL/CF ）3#片区经理（MODULE ）4#片区经理（CCSS 及CUB ）5#片区经理（其余小栋号建筑物）6#片区经理（室外工程）第二种模式：设立总包管理部模式：第三种模式：常规项目管理模式（土建带总包）：。
项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责
项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责一个完整的项目部应该由项目经理、项目书记、项目总工等领导班子，和工程技术部、工地试验室、综合办公室等项目部职能部门共同组成。
既然不同部门之间的分工不一样，那么各个管理人员的主要职责分工是怎样的，领导班子及各部门岗位主要职责又有哪些呢？领导班子及各部门岗位职责具体如下：一、项目经理岗位职责1、项目经理是施工企业法人代表的授权代理人，代表企业对工程项目全面负责。
2、遵守国家和地方政府的政策、法规，执行有关规章制度和上级指令，代表企业履行与业主签订的工程承包合同。
3、组织和调配精干高效的项目管理班子，确定项目经理部各部门和机构的职责权限。
4、主持制定项目的施工组织设计和质量保证体系，主持制定项目总体进度计划和季、月度施工进度计划，及时组织处理施工中出现的重大技术问题。
5、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、机械设备按时进场，做好材料供应工作。
6、主持制订项目费用开支计划，审批项目财务开支并制订项目有关人员的收入分配方案。
7、负责本项目的资金的调度安排使用及资金的保障工作。
8、深入施工现场，处理出现的重大施工事故，解决施工中出现的重大问题。
9、及时处理债权、债务，搞好资产清算，保证国有资产不流失。
10、搞好项目的精神文明建设，加强民主管理和思想政治工作。
11、贯彻国家相关的法律法规，确保农民工工资按时足额发放。
12、负责履行公司内部的及外部合同，并以此组织全部检查、监督、考核工作，接受上一级部门的监督。
13、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。
14、发生工伤事故，按应急预案组织抢救，参加事故调查处理。
15、加强对材料、机械、财务的管理，提高管理决策水平和指挥能力。
二、总工程师岗位职责1、在项目经理的直接领导下负责全标段的技术管理、质量管理工作，贯彻落实国家和上级关于质量工作的方针、政策、制度、办法。
2、组织技术人员熟悉合同文件和施工图设计文件，领会设计意图，参加业主组织的设计交底和图纸会审。
中建某公司项目管理部岗位说明书(岗位职责...
中国建筑工程**公司**承包部部门职能与人员编制（项目管理部）中国建筑工程**公司**承包部部门职能与人员编制（项目管理部）一、部门职能概述项目管理部是公司的项目管理部门，主要职能为：1.组织项目经理部组建策划和各项前期准备工作；2.组织对分包商进行评审、选择和管理；3.组织开展公司工程质量管理工作；4.组织开展公司项目安全和文明施工工作；5.对工程项目实施过程进行动态管理，对项目实施过程进行协调、管理和控制；6.组织公司工程项目的服务保修工作，进行业主满意度测评；7.在综合管理部协助下，组织公司质量管理体系在工程项目上的贯彻与实施；8.收集、整理和管理与本部门业务有关的各种内外部文件和资料；9.代表公司与政府主管部门、**公司或其他法人、社团、业主等进行接洽、联系。
二、部门职能1.组织项目经理部组建策划和各项前期准备工作；1)编制项目经理部组建策划书，推荐项目经理人选；2)协助项目经理选派项目管理人员；3)拟订项目管理目标，编制《项目经理目标责任书》；4)协助项目办理施工前的各种手续，作好施工前的各项准备工作；5)组织对项目主要管理人员进行开工前培训，协助合约商务部进行合同交底；6)对授权由分公司直接管理项目的项目经理部组建和前期准备工作的执行情况进行指导、监督、检查。
2.组织对分包商进行评审、选择和管理；1)组织分包商评审工作，指导、检查、监督授权由项目管理分包商的评审工作，编制、下发、更新公司《合格分包商名册》，逐步建立健全公司分包商资源库；2)组织中标项目分包商的招标和选定工作，对授权由项目经理部组织的分包商招标和选择工作进行指导、检查、监督、审核；3)负责公司劳务用工卡管理工作，协助项目经理部办理劳务手续。
3.组织开展公司工程质量管理工作；1)宣传、贯彻国家和政府颁布的有关质量方面的方针、政策、法律、法规，以及质量工作会议精神；2)建立健全公司质量管理制度，协助建立公司质量管理委员会，组织开展公司质量管理工作；3)编制公司年度质量计划，拟订并组织落实公司年度质量管理目标；4)组织公司或项目专项质量会议，研究质量状况及存在问题，采取纠正和预防措施；5)编制公司质量管理年度或阶段性总结报告，组织和交流先进经验；6)提出公司年度质量培训计划，在人力资源部协助下，组织公司质量培训工作。
项目管理降本增效管理思路（项目管理部）
项目管理降本增效管理思路（项目管理部）第一篇：项目管理降本增效管理思路(项目管理部)项目管理部降本增效管理思路1.部门管理思路项目部的技术质量安全进度技经等各项管理范畴，项目进展的设计采购施工调试售后等各个环节都直接或间接的影响项目的经营成本。
成本管控涉及项目策划、项目移交、项目执行、项目收尾、项目结算等各阶段。
项目经理作为项目部第一责任人，对项目成本管控负主要管理责任。
项目管理部将加强项目经理培训，提高项目经理全过程成本管控意识，打造经营型项目经理团队。
项目管理部拟从以下几方面入手，加强各阶段的成本管控。
请领导及其他部门提出宝贵的意见和建议。
加强目标管理与考核的管理升版原《项目管理目标考核办法》，根据项目管理目标，签订项目责任书。
根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等各目标。
项目经理组织项目部成员对计划经营部下达的指标进行分解、分析，预估项目盈利能力。
设置降本增效管理点，作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理目标的完成情况和降本增效管理点，作为项目部考核的重点。
2015年度选3——5个项目做试点，2016年全面推行项目目标考核。
3 加强项目策划的管理项目管理部制定《降本增效管理办法》，对各项目存在的共性问题进行指导和管理。
加强项目部《项目管理计划》的审核，明确“钱是贯穿项目管理的主线”，要求各项目部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核成本管控措施。
项目部成立后，以项目策划为依据，编制《项目成本管控实施细则》，作为项目部日常管理文件之一。
部门对项目部的实施细则进行监控管理。
4 加强对项目风险的管理要求项目经理组织对项目的潜在风险进行有效分析，并制定相应的预控措施。
重大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。
5 合同管控项目经理需参加合同和技术协议谈判。
项目经理组织项目成员认真解读销售合同和技术协议范围，并与业主招标文件进行对比，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向分管领导汇报。
项目部综合管理角色定位
项目部综合管理角色定位在项目管理中，项目部综合管理角色定位是确保项目顺利进行的关键。
本文将主要从五个方面探讨项目部综合管理的角色定位，包括组织协调者、资源管理者、决策参谋者、质量安全把关人和文化建设推动者。
一、组织协调者项目部综合管理在项目中发挥着组织协调者的角色。
作为组织协调者，项目部需要确保项目团队成员之间的有效沟通，明确各个成员的职责和任务，以及协调不同部门之间的合作。
项目部应该建立有效的沟通机制，定期召开项目会议，确保信息的及时传递和共享。
此外，项目部还需要关注团队成员的培训和发展，提升团队的整体能力。
二、资源管理者项目部综合管理在项目中承担着资源管理者的角色。
作为资源管理者，项目部需要负责合理分配和管理项目资源，包括人力、物力、财力等。
项目部需要了解资源的可用性和限制，根据项目需求合理配置资源，确保资源的有效利用。
同时，项目部还需要及时跟踪和监控资源的使用情况，避免资源的浪费和过度消耗。
三、决策参谋者项目部综合管理在项目中担任着决策参谋者的角色。
作为决策参谋者，项目部需要为项目经理和其他决策者提供专业建议和支持。
项目部应该深入了解项目的实际情况和需求，分析潜在的风险和机会，为决策者提供科学、合理的建议。
同时，项目部还需要跟踪决策的实施情况，及时反馈问题和改进建议，确保决策的有效性和正确性。
四、质量安全把关人项目部综合管理在项目中扮演着质量安全把关人的角色。
作为质量安全把关人，项目部需要关注项目的质量和安全问题，确保项目的顺利进行。
项目部应该建立完善的质量和安全管理体系，制定详细的质量和安全标准及操作规程。
同时，项目部还需要加强质量安全培训和教育，提高团队成员的质量和安全意识，确保项目的质量和安全得到有效保障。
五、文化建设推动者项目部综合管理在项目中担任着文化建设推动者的角色。
作为文化建设推动者，项目部需要关注团队文化的建设和发展，提升团队凝聚力和战斗力。
项目部应该倡导积极向上的团队文化，鼓励团队成员积极参与文化活动，促进彼此之间的交流和了解。
房地产公司项目管理部岗位职责(多篇)
房地产公司项目管理部岗位职责（多篇）第1篇：公司项目管理部岗位职责项目管理部岗位职责（一）、部门定位定位项目管理部是公司项目实施的职能部门，是贯彻项目施工中质量、环境、职业健康安全管理的执行部门，安全、高效的完成公司赋予的项目任务。
1、对待定项目的前期整合提供技术支持；2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底；3、组建项目组对已中标项目进行施工4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成；5、对完成项目的后续服务；岗位设置根据公司发展方向和部门工作目标，项目管理部下设各项目组，项目管理部岗位暂由项目管理部经理、副经理、技术工程师、项目主管、项目助理、项目管理处理六个工作岗位构成。
依据国家编制项目组由项目经理和项目六大员组成，项目管理部根据项目大小及项目要求适当调整各项目组成员，以达到最佳配置合理利用人力资源。
目前项目组常设5名项目主管在项目实施中担任经理、5名项目助理在项目施工中担任五大员（注：造价员在合约部编制），项目五大员根据项目性质可由一人担任多个角色工作，项目外加工人员及现场平面人员根据项目需求临时配备。
（二）项目管理部人员编制14人项目部经理1/A13项目部副经理1/B12技术工程师1/C0项目主管5/C0项目助理5/D0项目部管理助理1/D0 2.1、项目管理部常设岗位部门经理：部门副经理（质量管理工程师）：项目管理部助理1名（）技术工程师1名）项目主管5名：。
项目助理：。
项目管理助理1名（。
2.2、项目组人员编制根据公司项目性质和部门工作目标，项目管理部在项目实施中组建施工项目组，人员编制项目经理（要求有建造师证件）：从项目主管中抽取。
资料员、施工员、质检员、安全员、材料员：从项目助理中抽取。
造价员：从合约部抽取。
（三）部门主要职责1、在公司内推行项目管理制度，不断完善、分析、改进；2、负责对各项目组涉及的质量管理体系的执行并进行监控，负责预防措施，持续改进及重大的纠正，完善施工项目的质量管理体系。
项目部管理人员分工及职责
职另1)
职责内容
项目经理
全面负责工程项目施工管理、生产经营活动
技术负责人
负责工程技术管理工作，参与经营决策，协调各专业技术施工的交叉作业。
责任工长
按图纸、规范、施工方案组织施工，保证工期和质量、管理各专业工长和现场劳动力的使用。
测量员
负责建筑物及楼面的测量放线、定位抄平工作。
技术资料员
工程技术档案管理；技术核定。微机应用及操作员
质量检查员
落实各项质量控制措施，工程质量监督、检查
安全员
落实各项安全生产措施，工程安全生பைடு நூலகம்监督、检查
项目管理中心职责
项目管理中心职责篇一：项目管理--岗位职责工程项目岗位职责一、项目管理部职责项目管理部是项目建设管理核心。
在建设期内设计单位、监理单位、施工总承包商、材料设备供应商等直接对项目管理部负责。
项目管理部按照管理合同规定按期、保质、保量的完成工作。
综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。
这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低成本的目的。
执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标。
二、项目管理部各人员及岗位工作职责1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行公司的各项制度。
2）执行公司及合同中由项目经理负责履行的各项条款，定期向公司报告工作。
3）加强管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；以公司法定代表人授权身份处理与工程管理的项目有关的外部关系。
4）执行有关技术、规范和标准，积极推广应用新技术、新工艺，确保工程质量和工期，加强安全、文明生产监督管理，努力提高工程建设效益。
5）领导和组织项目管理机构人员对确定的工程项目投资总额、总工期和质量目标，进行全面控制，并对工程建设项目总目标的实现负责。
6）组织项目管理班子，制定人员配备计划，明确人员组织关系，制定岗位职责，明确项目管理部人员的职责，合理分工授权。
7）加强项目团队建设，为工程项目班子创造畅通的沟通渠道，创立良好的人际关系和工作氛围；8）严格管理项目班子成员，进行规范的管理服务。
9）组织编制项目管理综合计划、项目范围说明书及有关文件；组织编制工程项目管理实施方案，审核部门制定的方案计划。
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项目管理部工作职责及管理思路
项目管理部是集团公司实施项目集团化管理的责任部门，其工作核心是对项目进行过程监督。
通过建立项目信息体系、预算体系、制度体系，对项目进度、投资、质量三要素进行动态管理，实施预防性控制、检查性控制、纠正性控制有效防范项目实施风险，确保项目按照集团公司计划实施达到公司预期目标。
近年集团公司抓住机遇，不断实施项目建设实现战略目标，集团公司项目管理现状：1、项目多、规模大；2、项目实施“三边工程”推进模式；3、技术及专业管理力量薄弱，设计变更多；4、实施过程中随意性大；5、概预算管理缺乏力度、深度；6、项目进度、质量及投资没有达到公司预期。
一、项目实施过程与集团化管理
1、横向管理
（1）建立动态管理关系。
收集各板块项目进度、投资的实际数据，分析实际与计划的关系，形成项目周报、项目月度信息简报上报集团公司，形成信息反馈项目实施机构执行集团公司决定。
（2）建立项目年度投资计划。
将项目投资目标按进度、专业分解到月度和物资、安装、土建各专业，形成公司项目投资分布表。
（3）建立专业管理、服务中心。
对项目实施过程中的关键过程或环节进行专业管理，如单项工程的施工组织及施工方案进行备案管理；审查单项工程预算并监督实施；对项目建安工程关键问题提出专业建议。
（4）组织项目监督管理和服务工作。
主要针对异地大型项目，组织审计监察部、交易及法律管理部和项目管理部共同成立投资控制小组，负责项目过程监督和集团化业务管理的现场办公。
（5）建立项目绩效机制。
根据项目实际推进情况向集团公司提交考核建议。
2、纵向管理
项目三要素管理内集团化管理要管理涉及的制度流管理成管理方备阶集团公司职能部《项目建设组织机、项目指挥部或项目、项目实施机构设置模式及职责项目实施范围及进度计划与项目管理机构的现在各种务流程投资目标、项目管理部机构与团公司职能部门业务、项目考核项目管理机构的定、调整；核程1
设体工作、项目指挥部考核方案、配备相应建安及职责确定、项目投资目标；项员总体进度计划；项目建、各种目标的确定目标流程的制定定期检查、设计详细进度计划审核进度计划《技术方案论证管、技术方案论证进度方面办法《施工图三、施工图审查、设计管理专项检查、跟踪进度执行
核建议项、设计变更两审制度《设计更告质量方面、质量目标2
各种台帐况阶制度及规范执行、关键技术落实管理办法
目周报项投资方面：优化设计实施况报项目阶、负责建立、物资采购台帐及资物资到货计划进度方面、是否按时到货性分析报告帐，日常维护重大设备进度、重大物资制造过程跟踪计划表《物资验收管法办法、动态物资到货计划表量是否可靠物资是否满足技质量方面、定期检查、验收体
系专项检查验收是否按制度附件、合同以及相关标准3
面告求行并进行维权。
阶段4投资方面：、重大物资跟踪管理台、采购实际投资。
4 控制在预算
范围内
帐。
二、集团化管理还涉及的建安管理内容
1、建安施工单位认证管理。
包括施工单位的资质审查、施工招标文件的审查、建安合同审查、施工单位评价等。
2、计价取费的管理。
主要涉及定额费用的调整和打折让利比例合理性评价。
如人工费是否调增，目前公司规定的打折优惠比例是否合理及招标结果是否合理等。
3、项目验收工作。
项目完结的管理，项目竣工验收组织，如财务扎帐时间确定，项目移交等。
4、项目的评价工作。
项目的实施效果进行总体考核评价。
5、集团公司建安及预结算专业人员的统筹管理。
这一部分专业人员某一片区是阶段性的工作，在项目实施阶段又十分重要，需要结合公司根据项目实际进行合理安排。
6、集团范围内的土地资源管理及政府主管部门的协调。
四、项目管理部定位及职责
项目管理部是集团公司项目管理部门、内部控制部门。
具体负责项目实施机构设置，项目实施管理制度建立，项目目标审定以及目标实施过程的动态监督管
理，项目竣工验收组织及项目考核管理；负责建安单位认证管理，建安合同和建安招标文件审查，施工方案和工程预算审查、结算一审；集团建安人力资源的统筹安排，土地管理。
负责定额委员会及投资控制小组的日常工作。
项目管理部不参与施工单位招标、工程验收、结算审核等项目实施的具体工作。
五、项目管理部工作的思路
1、预防性控制：（1）建设体系，制定流程制度；（2）参与制定计划，包括进度计划，投资估算，施工过程中的单项工程预算、单项工程进度计划；（3）跟踪计划执行情况，对异常情况进行预警。
2、检查性控制：（1）定期检查制度执行情况；（2）定期检查现场并对项目进度、投资目标进行阶段性分析，定期对施工质量进行检查。
3、纠正性控制：（1）对重大偏差进行分析，重新确定计划。
（2）对重大问题进行专项调查。
六、项目管理部工作方式：实行走动管理。
重大项目派驻现场进行跟踪管理，同时定期组织综合检查小组对项目进行检查。
七、项目人员的统筹管理
建安人员“户口”统一对口项目管理部管理。
建安人员通过三种形式进行工作：1、作为项目管理部人员定期到各项目进行检查，做出专业分析、提交专题报告和建议。
2、作为项目管理的投资控制小组成员常驻现场，履行投资控制小组工作职责。
如施工方案审查、工程收方等。
3、作为建安工程现场管理人员参与项目具体实施过程，但同时负责向项目管理部提供专业范围的进度、投资、质量信息等。