6 第六章 员工绩效管理 ppt课件
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第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
员工管理培训课件(PPT 38页)
第六章 员工管理
LOGO
主要内容
第一节 员工配备概述 第二节 员工的选聘 第三节 绩效管理 第四节 员工培训
第五节 薪酬管理
第一节 员工配备概述
❖ 一、员工配备的含义、任务和原则 ❖二、员工配备的工作内容和程序
一、员工配备的含义、任务和原则
（一）员工配备的含义
员工配备是指根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需人员 进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员 去充实组织中的各项管理岗位，以保证组织活动的正常进行，进而实 现组织既定的目标。简单地说，员工配备就是为每个岗位配备适当的 人，同时要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要，对组织的人 力资源进行合理配置，并在使用过程中通过考评，确定人员的工作业 绩和职业前途，并为其进行职业生涯发展规划。
要形成赛马机制需要两方面的努力：其一，是创造一个公平竞争 的局面，在万马奔腾中“使”千里马“脱颖而出；其二，是想成为” 千里马“就不能回避赛场，必须积极参与竞争并显示自己的才能。
赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其 能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，海尔集 团建立了”三工并存，动态转换“的机制。”三工“指优秀员工、 合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用期为 临时工。三工并存，动态转换，而且在福利、补贴、医疗费、退休 养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比 较有效地解决了”铁饭碗“的问题，增强了员工的危机感和进取精 神，使企业不断激发出新的活力。
❖ 华为还提供持续的开发培训,不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训 计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助，实行在职培训与脱产培训相 结合，自我开发与教育开发相结合的开发培训，让员工素质适应企业的发展， 注重个人能力的提高。
LOGO
主要内容
第一节 员工配备概述 第二节 员工的选聘 第三节 绩效管理 第四节 员工培训
第五节 薪酬管理
第一节 员工配备概述
❖ 一、员工配备的含义、任务和原则 ❖二、员工配备的工作内容和程序
一、员工配备的含义、任务和原则
（一）员工配备的含义
员工配备是指根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需人员 进行恰当而有效的选择、考评和培训，其目的是为了配备合适的人员 去充实组织中的各项管理岗位，以保证组织活动的正常进行，进而实 现组织既定的目标。简单地说，员工配备就是为每个岗位配备适当的 人，同时要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要，对组织的人 力资源进行合理配置，并在使用过程中通过考评，确定人员的工作业 绩和职业前途，并为其进行职业生涯发展规划。
要形成赛马机制需要两方面的努力：其一，是创造一个公平竞争 的局面，在万马奔腾中“使”千里马“脱颖而出；其二，是想成为” 千里马“就不能回避赛场，必须积极参与竞争并显示自己的才能。
赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其 能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，海尔集 团建立了”三工并存，动态转换“的机制。”三工“指优秀员工、 合格员工、试用工。优秀者为固定工，合格者为合同工，试用期为 临时工。三工并存，动态转换，而且在福利、补贴、医疗费、退休 养老金、出国培训、休假疗养等各方面都有明显差别。这个制度比 较有效地解决了”铁饭碗“的问题，增强了员工的危机感和进取精 神，使企业不断激发出新的活力。
❖ 华为还提供持续的开发培训,不同的职业资格、级别及员工类别会有不同培训 计划，为每个员工的事业发展提供有力的帮助，实行在职培训与脱产培训相 结合，自我开发与教育开发相结合的开发培训，让员工素质适应企业的发展， 注重个人能力的提高。
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
人力资源绩效管理概述PPT课件
因
激励
外
环境
因机会绩效 NhomakorabeaPPT典藏
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
PPT典藏
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析 法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
PPT典藏
（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
PPT典藏
考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应 评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
6-绩效执行(PPT80页)
在开口前，先把话想好。
口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅
哇！你好厉害哦！ 哇！太棒了！ 哇！你真是不简单！ 哇！你真行！ PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！
29
在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义
“OK手势”
“hook’em Hor n”的手势
在美国，这是一种友好的表示 意思是
“好吧！”或“干得不错！”
虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我 是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早 一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来 公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座 位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。 而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过 几句话我现在都记得。
演示和帮助
学习型指导者
学习型指导者
拓展和挑战
鼓励和表扬
效辅导一般可分为：日常工作辅导、阶段性回顾 日常性工作辅导包括：具体指示、方向引导、鼓励促进 阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流， 集思广益，帮助部门和员工改进和提高。
18
四、绩效辅导的流程
42
（1）正式沟通
①书面报告
可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。 书面报告的优点： l 通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况 的信息； l 定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的 习惯； l 书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人 员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特 别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。 l 书面报告内容严谨、准确，便于保存。
口头沟通时，多说些正面赞美别人的口头禅
哇！你好厉害哦！ 哇！太棒了！ 哇！你真是不简单！ 哇！你真行！ PS：避免说些负面刺伤别人的口头禅！
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在不同国家中，相同的手势代表着不同的含义
“OK手势”
“hook’em Hor n”的手势
在美国，这是一种友好的表示 意思是
“好吧！”或“干得不错！”
虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我 是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早 一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来 公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座 位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。 而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过 几句话我现在都记得。
演示和帮助
学习型指导者
学习型指导者
拓展和挑战
鼓励和表扬
效辅导一般可分为：日常工作辅导、阶段性回顾 日常性工作辅导包括：具体指示、方向引导、鼓励促进 阶段性回顾主要通过召开阶段性工作回顾会议讨论交流， 集思广益，帮助部门和员工改进和提高。
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四、绩效辅导的流程
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（1）正式沟通
①书面报告
可分为定期的书面报告与不定期的书面报告。 书面报告的优点： l 通过书面报告可以在较短的时间内收集大量关于员工工作进展情况 的信息； l 定期提供书面报告可以使员工养成及时收集信息、做好工作记录的 习惯； l 书面报告这种沟通方式使沟通突破了时间、空间的限制，使驻外人 员及经常出差的人员可以方便地与公司总部的主管人员进行沟通，特 别是随着互联网的出现，沟通更为方便、灵活。 l 书面报告内容严谨、准确，便于保存。
绩效管理ppt
1.绩效1系数为100； 2.绩效2奖金具体参照各部门工作量考核办法； 员工绩效得分从高到低按照以下比例确定绩效等级及系数：
2
正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
10%
0.9
0.8
3
实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
0
15%
50%
20%
15%
D
0
0
55%
25%
20%
P10
组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
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正态强制 分布法
绩效等级
S
A
B
强制分布比例 10%
15%
50%
员工系数
1.2
1.1
1
C
D
15%
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0.9
0.8
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实际得分 法
考核系数=考核得分/100，[0.8,1.2]
P21
10%
C
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15%
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25%
20%
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组织绩效管理
组织绩效校准及反馈
□ 组织绩效校准 汇总结果提交该部门上级组织部门负责人，并组织召开绩效校准会，调整评价结果。 □ 组织绩效反馈 组织考核评价结束后，考核人需将被考核组织考核结果反馈给该部门负责人。对于绩 效不佳的组织进行重点辅导，帮助其分析绩效差距，并共同制定改进计划，在下一个考核 期内监督改进计划的执行。
一级部门经理
二级/三级部门经 理（销售经理、 服务经理除外） 销售经理、服务 经理
——
员工绩效管理
员工绩效评价
□ 高管/一级部门经理
考核分数 考核等级 绩效系数
≥95 组织优秀
S 1.5
[85，95) [75，85)
[65，75)
＜65
组织良好 组织合格 组织有待提升 组织较差
A
B
1.2
1
C
D
0.8
➢ 考核者和被考核人不定期 进行绩效沟通和辅导，以 确保被考核人掌握达成目 标的技能并能获得必要的 资源支持。
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
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目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方 法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
2020/12/27
21
鱼骨图
2020/12/27
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4.标杆超越法
标杆超越法是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、 学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场 竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜 力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
点，但并不是说绩效计划一经订立就不可改变。环境总是在不
断的发生变化，在计划实施的过程中往往需要根据实际情况不
断202的0/1调2/27整绩效计划。
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二、绩效计划目标的种类
绩效计划目标 的种类
绩效目标
发展目标
2020/12/27
10
三、绩效计划的内容
权重 判别标准 获取方式
内容
权限范围 需利用的资源 沟通的方式
2020/12/27
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（二）非系统的绩效评价方法
非系统的绩效评价方法：包括排序法、配对比较法、强 制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。
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1.排序法
排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列 运用排序法进行绩效评价，有点是简单、实用，缺点是容易 给员工造成心理压力。
2020/12/27
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四、绩效计划的制定原则
价值驱动原则
一
战略相关性原则 系统化原则
二 三
2020/12/27
职位特色原则
四
五 突出重点原则
可测量性原则
六
七
全员参与原则
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五、绩效计划的制定步骤
准备阶段
沟通阶段
制定计划阶段
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第三节 绩效监控与辅导
绩效监控作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩 效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。它要求 管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管 理者记录员工的关键事件的主要时刻。在绩效监控阶段，管理 者主要承担两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作 给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作 过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。
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在人力资源管 理中的作用
1.为其他人力资源管理 环节的有效实施提供依 据 2.评估人员招聘、员工 培训等计划的执行效果
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三、有效的绩效管理的特征
敏感性 可靠性 准TT确eexxtt性
可接受性
实用性
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第二节 绩效计划
一、绩效计划的概念
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起
第六章 员工绩效管理
Company
LOGO
主要内容
绩效管理概述 绩效计划
绩效监控与辅导 绩效评价
绩效反馈面谈 绩效改进
绩效结果的应用
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精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4
第一节 绩效管理概述
一、绩效管理概述 1.绩评价，是指评定和估计员工个人工作绩效的过程和
方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 2.绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织
目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利 于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
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平衡计分卡法基本框架
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3.关键绩效指标法
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提 取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关 键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将 企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活 动，不断增强企业的核心竞争力，持续的提高企业的经济和社 会效益。
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绩效评价与绩效管理的联系与区别
联系与区别
联系： 绩效评价是绩效 管理过程中非常 重要和关键的一 个环节
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区别： 两者的区别体现 在目的和过程两 个方面
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二、绩效管理的作用
在组织管理 中的作用
1.有助于组织内部的沟通 2.有助于管理者成本的节约 3.有助于促进员工的自我发展 4.有助于建立和谐的组织文化 5.实现组织战略的重要手段
定好基调
步骤
制定计划
达成一致
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探索可能
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第四节 绩效评价
一、绩效评价的方法 （一）系统的绩效评价方法
系统的考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩 效指标法和标杆超越法。
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1.目标管理法
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3
战略目标设定 组织规划目标
实施控制
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点。作为绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，计划绩效是
在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在
新的绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、何
时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效
目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标达
成一致意见，形成契约的过程。它是整个绩效管理过程的起
常见的排序法主要有两种类型：直接排序法和交替排序 法。
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2.配对比较法
配对比较法的基本做法是将每一个评价对象按照所有的评 价要素与其他评价对象一一进行比较，根据比较结果排出名 次。这种比较方式比排序法的简单排序方式更为科学、可靠。
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绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划， 采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作 不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长 期胜任素质的过程。
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绩效现状
改进绩效 的方法
绩效辅导的内容
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绩效辅导的步骤
收集资料
给予信心
2.平衡计分卡法
平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。 它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财 务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点 是更加全面反映组织的绩效：不仅包含财务指标来揭示组织的 经营结果，还增加了组织长远发展所必备的客户指标、内部流 程指标和学习与发展指标。
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鱼骨图
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4.标杆超越法
标杆超越法是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、 学习、借鉴的榜样，实现组织赶超一流企业、不断提升市场 竞争力的目标。标杆超越法更有利于激励组织内部成员的潜 力、也有利于促进经营者激励制度的完善。
点，但并不是说绩效计划一经订立就不可改变。环境总是在不
断的发生变化，在计划实施的过程中往往需要根据实际情况不
断202的0/1调2/27整绩效计划。
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二、绩效计划目标的种类
绩效计划目标 的种类
绩效目标
发展目标
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三、绩效计划的内容
权重 判别标准 获取方式
内容
权限范围 需利用的资源 沟通的方式
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（二）非系统的绩效评价方法
非系统的绩效评价方法：包括排序法、配对比较法、强 制分布法、关键事件法、不良事故评价法、行为锚定法。
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1.排序法
排序法是指将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列 运用排序法进行绩效评价，有点是简单、实用，缺点是容易 给员工造成心理压力。
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四、绩效计划的制定原则
价值驱动原则
一
战略相关性原则 系统化原则
二 三
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职位特色原则
四
五 突出重点原则
可测量性原则
六
七
全员参与原则
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五、绩效计划的制定步骤
准备阶段
沟通阶段
制定计划阶段
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第三节 绩效监控与辅导
绩效监控作为连接计划绩效和评价绩效的中间环节，对绩 效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。它要求 管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，同时这一阶段也是管 理者记录员工的关键事件的主要时刻。在绩效监控阶段，管理 者主要承担两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作 给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作 过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。
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在人力资源管 理中的作用
1.为其他人力资源管理 环节的有效实施提供依 据 2.评估人员招聘、员工 培训等计划的执行效果
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三、有效的绩效管理的特征
敏感性 可靠性 准TT确eexxtt性
可接受性
实用性
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第二节 绩效计划
一、绩效计划的概念
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起
第六章 员工绩效管理
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主要内容
绩效管理概述 绩效计划
绩效监控与辅导 绩效评价
绩效反馈面谈 绩效改进
绩效结果的应用
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精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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第一节 绩效管理概述
一、绩效管理概述 1.绩评价，是指评定和估计员工个人工作绩效的过程和
方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。 2.绩效管理是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织
目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利 于组织的行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
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平衡计分卡法基本框架
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3.关键绩效指标法
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提 取重要性和关键性指标，它不但是衡量企业战略实施效果的关 键性指标，也是试图确立起一种新型的激励约束机制，力求将 企业战略目标转化为组织内部全员、全面和全过程的动态活 动，不断增强企业的核心竞争力，持续的提高企业的经济和社 会效益。
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绩效评价与绩效管理的联系与区别
联系与区别
联系： 绩效评价是绩效 管理过程中非常 重要和关键的一 个环节
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区别： 两者的区别体现 在目的和过程两 个方面
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二、绩效管理的作用
在组织管理 中的作用
1.有助于组织内部的沟通 2.有助于管理者成本的节约 3.有助于促进员工的自我发展 4.有助于建立和谐的组织文化 5.实现组织战略的重要手段
定好基调
步骤
制定计划
达成一致
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探索可能
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第四节 绩效评价
一、绩效评价的方法 （一）系统的绩效评价方法
系统的考核方法包括目标管理法、平衡计分卡法、关键绩 效指标法和标杆超越法。
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1.目标管理法
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战略目标设定 组织规划目标
实施控制
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点。作为绩效管理系统闭合循环中的第一个环节，计划绩效是
在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在
新的绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、何
时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效
目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标达
成一致意见，形成契约的过程。它是整个绩效管理过程的起
常见的排序法主要有两种类型：直接排序法和交替排序 法。
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2.配对比较法
配对比较法的基本做法是将每一个评价对象按照所有的评 价要素与其他评价对象一一进行比较，根据比较结果排出名 次。这种比较方式比排序法的简单排序方式更为科学、可靠。
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绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划， 采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作 不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长 期胜任素质的过程。
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绩效现状
改进绩效 的方法
绩效辅导的内容
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绩效辅导的步骤
收集资料
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2.平衡计分卡法
平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理工具和方法。 它从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财 务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。它的特点 是更加全面反映组织的绩效：不仅包含财务指标来揭示组织的 经营结果，还增加了组织长远发展所必备的客户指标、内部流 程指标和学习与发展指标。