小米公司人力资源管理现状及对策浅析教学提纲
浅谈中小企业人力资源管理问题与对策
浅谈中小企业人力资源管理问题与对策【摘要】中小企业在人力资源管理方面面临诸多问题，包括招聘与培训难题、绩效考核与激励机制不完善、员工流失率高等。
针对这些问题，我们可以采取一些对策，如加强招聘渠道、提升培训方式、建立有效的绩效考核和激励机制，改善员工福利待遇等。
通过这些对策的实施，中小企业可以更好地管理人力资源，提高员工满意度和绩效，从而推动企业的可持续发展。
加强中小企业的人力资源管理，对于促进企业的发展和壮大具有重要意义。
【关键词】中小企业，人力资源管理，问题，对策，招聘，培训，绩效考核，激励机制，员工流失率，建议，总结。
1. 引言1.1 研究背景中小企业一直是我国经济发展的重要组成部分，其在促进就业、推动经济增长和促进地方发展方面发挥着重要作用。
由于人力资源管理方面的限制，中小企业在发展过程中面临着诸多困难和挑战。
人力资源是企业最重要的资源之一，而中小企业由于规模小、资源有限，往往无法像大企业那样建立完善的人力资源管理体系。
中小企业在招聘、培训、绩效考核、员工激励等方面存在一系列问题。
这些问题不仅影响了企业的发展和竞争力，也制约了员工的个人发展和满足感。
针对中小企业人力资源管理存在的问题，需要深入探讨其原因和解决之道。
只有通过有效的人力资源管理措施，中小企业才能有效地吸引、留住优秀人才，提升员工的工作积极性和创造力，从而推动企业持续健康发展。
对中小企业人力资源管理问题进行研究具有重要的理论和实践意义。
1.2 研究意义中小企业人力资源管理问题与对策是一个日益受到关注的话题，其研究意义主要体现在以下几个方面：中小企业在我国经济发展中起着至关重要的作用，是促进经济增长、增加就业机会的主要力量。
而人力资源是企业发展的核心资源，对企业的竞争力、创新力有着至关重要的影响。
深入研究中小企业人力资源管理问题，对于进一步发展中小企业、提高其竞争力具有重要意义。
随着市场竞争的日益激烈和人才流动的加剧，中小企业在人力资源管理方面面临着诸多挑战和困境。
企业教育体系人力资源管理存在的问题及改进措施
企业教育体系人力资源管理存在的问题及改进措施【摘要】企业教育体系在人力资源管理方面存在着诸多问题，如培训内容与实际工作不匹配、员工发展路径不清晰等。
为解决这些问题，可以采取一系列改进措施，包括更新培训内容、建立清晰的员工发展规划、加强管理人员的培训等。
通过这些改进措施，可以提升企业教育体系在人力资源管理中的效果和效率，从而更好地培养和留住优秀人才。
企业应该重视人力资源管理，不断完善教育体系，为员工提供更好的发展平台和机会，实现人力资源最大化的价值。
【关键词】企业教育体系、人力资源管理、问题、改进措施、总结、建议1. 引言1.1 背景介绍现代社会，企业教育体系是企业组织中至关重要的部分，它不仅关乎企业内部人才的培养和发展，更直接影响到企业整体的竞争力和发展潜力。
人力资源管理在企业教育体系中扮演着至关重要的角色，它负责招聘、培训、激励和管理企业员工，直接影响着企业的绩效和效益。
随着社会经济的不断发展和变化，企业教育体系人力资源管理也面临着一系列问题和挑战。
其中包括员工培训不足、人才流失率高、员工激励机制不完善等。
这些问题不仅影响着企业内部的稳定和发展，也制约了企业的竞争力和发展潜力。
为了有效解决企业教育体系人力资源管理存在的问题，需要全面审视现有管理制度和政策，寻求改进的方向和路径。
只有通过切实有效的改革和创新，提升企业教育体系人力资源管理水平，才能更好地推动企业的可持续发展和壮大。
2. 正文2.1 企业教育体系人力资源管理存在的问题1. 缺乏长期规划：企业在制定教育体系和人力资源管理政策时往往缺乏长期规划，导致教育培训的目标和方向不够清晰，难以实现持续性的发展。
2. 岗位匹配不合理：企业在招聘和晋升过程中，往往存在岗位与员工能力和兴趣不匹配的情况，造成员工职业发展的困境。
3. 缺乏灵活性和创新性：现有的教育体系和人力资源管理方式较为僵化，缺乏灵活性和创新性，无法适应快速变化的市场环境和企业需求。
4. 人才培养成本较高：企业在人力资源管理上投入较大，但效果不佳，导致人才培养成本较高，难以实现产出最大化。
小米公司人力资源管理分析
小米公司人力资源管理分析摘要：目前阶段智能手机行业在我国历经几年发展，由中兴、华为、酷派、联想四大手机制造商主导的，小米冲进了全国销量前四。
目前国内智能手机的市场处于供需平衡的状态，手机行业发展速度逐渐下降，但小米公司的发展速度，从当前背景来看却令人惊讶，短短7年时间就已占据7亿市场份额。
同时这家公司于2018年5月在香港上市，其前景不可估量。
自MIUI系统开始投入研发直至小米手机问世，再看如今完成了整个生态链的布局，小米手机凭借资深的高性价比、良好额用户体验、饥饿营销的方式，其公司所遵循的人力资源管理的模式对于小米公司如今的发展态势来说也功不可没。
本文针对其战略以及组织层面，通过与已经成熟的人力资源管理体系的华为进行对比分析，着重分析了小米的人力资源管理层面的优势与不足，并提出了一些可行的建议。
1.小米公司简介1.1小米公司概况2010年4月，北京小米科技有限公司由金山软件CEO前任首席执行官雷军创立。
凭借其开创性的互联网手机模式，它迅速发展。
在过去的8年中，小米的商业地图不断扩大，主要是在移动设备领域推出。
小米手机系列，位于中高端手机领域，红米手机系列和平板电脑，位于低端入门级手机领域。
2018年，小米前往香港上市。
无论是市值还是商业生态，小米都将与英美烟草和华为展开激烈竞争。
尽管小米在过去几年积累了良好的声誉和较高的用户满意度，但小米的手机销量却逐年增加，但小米的前景一片光明。
主要手机业务仍不容乐观。
主要原因是手机行业的竞争太激烈。
除了来自国际手机厂商苹果，三星，HTC和索尼的巨大压力外，在小米手机的低端手机领域，它还面临着华为，联想，oppo，魅族，中兴以及越来越多的手机制造商的挑战。
可以说，这是一家公司可以生产手机的时代。
每家公司都希望分享庞大的手机行业。
特别是随着华为最大竞争对手华为手机业务的不断扩张，小米的市场份额面临着极其严峻的挑战。
2.小米人力资源战略组织分析2.1战略版图小米公司所在的手机产业的行业周期，中国市场已接近饱和，增长放缓，甚至有可能进入下降周期，但智能手机渗透率仍有提升空间。
小米公司人力资源管理分析
小米公司人力资源管理分析一、背景介绍小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。
小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。
“为发烧而生”是小米的产品理念。
小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。
二、发展简史2011年8月16日，小米手机正式推出。
2012年全年小米手机销量达到719万台，含税收入126.5亿元。
2013年全年销量预计约1900万台，含税营收将超过300亿人民币。
2013年3月，小米推出了互联网电视机顶盒小米盒子，引发中国机顶盒市场热潮。
2013年9月，雷军再度用互联网思维改造电视，颠覆式创新的小米电视正式问世。
2013年11月，小米路由器问世。
三、管理团队小米公司的高层管理者以前是7个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。
这几位合伙人全是技术背景，都有很强的硬件和软件等方面相关的技术和知识背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。
3个本地加5个海归，来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合，理念一致，大都管过超过几百人的团队，充满创业热情。
更重要的是都能一竿子插到底地执行。
最近小米又吸收加入一位新的合伙人，就是Hugo Barra，他是安卓的产品副总裁，就是谷歌的全球副总裁，他的加入也使小米具备了国际化的能力。
四、企业文化小米公司没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。
并且公司崇尚创新、快速的互联网文化。
讨厌冗长的会议和流程，努力使员工在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。
相信用户就是驱动力，坚持“为发烧而生”的产品理念。
五、小米的人力资源现状小米公司由著名天使投资人雷军带领创建。
小米公司共计七名创始人，分别为创始人、董事长兼CEO雷军，联合创始人兼总裁林斌，联合创始人及副总裁黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋。
信息型企业人力资源管理(小米公司为例)
4.建立企业的知识积累系统 • 知识型企业应在知识库的基础上,建立企业的知识积累系统。即站在 企业的高度,将知识积累看作一项长期的系统工程,对知识积累进行系 统的设计、开发,从制度上对知识的收集、记录、整理、保存、传播、 利用以及实现共享加以规范化管理,以保证在员工流失时不带走智慧资 源,企业更好地实现知识创新,保持长期的竞争优势。 5.业绩评估、奖惩与知识分享程度挂钩 • 企业应将业绩评估、奖励机制与知识分享联系起来,在对员工进行业绩 评估、实施奖惩时,不仅要看员工对企业付出的劳动以及员工的成绩, 还要根据知识交流记录来判断其个人知识的分享程度。对那些在知识 分享方面做的好的员工要给予奖励,以激励所有员工都能将自己的知识 毫无保留地纳入企业的知识系统,为大家所共有。
• （二） 小米企业人力资源管理模式 • 1.少做事，管理扁平化 雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个 客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共 识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。扁平化是基于小米相 信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米部认为， 如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。
1/17/2015
• 2、知识及拥有知识的人才成为企业的核心资源 • 在知识型企业里,知识成为第一生产要素,是企业的核心资源和战略性 资产,它为企业所创造的价值超越了其他任何生产要素。而作为知识所 有者和主要载体的各种人才就不再是传统企业中所谓的一般性资源,成 为企业最重要的一种资源,是企业生存和发展的基础和关键要素。
• 四 知识型企业人力资源管理创新的基本思路 • 人力资源管理的创新
• 面对知识信息发展日新月异的挑战，小米作为知识型企业应该及时的调 整人力资源管理的模式，鉴于知识型企业人力资源管理具有的上述特点 ,笔者认为,对知识型企业可以从加强知识管理、管好用好知识型员工和 营造学习型文化等三个方面实现企业人力资源管理创新。 • • • (一)建立知识管理体系,不断推动企业知识创新 1.设立知识总监(CKO) CKO全权负责企业知识的管理,主要任务包括拟定企业技术战略、明确 企业专利战略、主导企业技术水平、指挥知识和创新枢纽。其工作对象 是知识和知识型员工,具体职能包括:对知识进行有效的管理,协助员工学 习,调动员工的积极性和创造性,促进企业知识交流和共享,加强企业知识 的整合,推动企业知识创新,培育集体创造力。同时,在企业各部门设立知 识管理负责人,负责本部门的知识管理工作。
中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析
中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析【摘要】中小企业在人力资源管理中面临着诸多问题，包括人才招聘和留住困难、培训发展不足、绩效考核体系不完善、员工福利待遇不合理以及沟通和协作不畅。
针对这些问题，应采取加强人才招聘与留住工作、提升员工培训发展机会、建立科学合理的绩效考核体系、优化员工福利待遇以及加强内部沟通和团队协作等对策。
只有通过上述措施的全面实施，中小企业才能在人力资源管理方面取得更好的效果，提升员工幸福感和工作积极性，从而增强竞争力和可持续发展能力。
【关键词】关键词：中小企业、人力资源管理、问题、对策、人才招聘、员工培训、绩效考核、员工福利、沟通、协作、加强、提升、建立、优化、内部沟通、团队协作1. 引言1.1 中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析中小企业人力资源管理是企业发展中不可或缺的重要环节，但在实际操作中往往存在一系列问题。
人才招聘与留住问题是中小企业人力资源管理中的首要难题。
由于中小企业的规模限制和资源短缺，往往难以吸引和留住优秀人才，导致人才流失严重。
培训发展不足也是中小企业人力资源管理中的一大问题。
由于中小企业对培训投入不足，员工的专业能力和职业发展受到限制，影响企业长期发展。
绩效考核体系不完善、员工福利待遇不合理以及沟通和协作不畅等问题也屡见不鲜。
为解决中小企业人力资源管理存在的问题，我们需要采取一系列对策措施。
加强人才招聘与留住工作，建立完善的人才引进机制和激励机制，吸引和留住优秀人才。
提升员工培训发展机会，加大对员工培训的投入，提高员工的专业素养和发展潜力。
建立科学合理的绩效考核体系，根据员工实际表现评定绩效，激励员工积极工作。
优化员工福利待遇，提高员工的福利水平和生活质量。
加强内部沟通和团队协作，建立良好的企业文化和团队氛围，提升员工凝聚力和团队协作效率。
通过以上对策措施的实施，可以有效解决中小企业人力资源管理存在的问题，提升企业绩效和竞争力。
2. 正文2.1 人才招聘与留住问题人才招聘与留住问题是许多中小企业面临的重要挑战之一。
小微企业人力资源管理：问题与对策
小微企业人力资源管理:问题与对策摘要：随着我国经济的快速发展，小微企业已经成为多种经济形式的重要组成部分，在增加经济收入中，解决就业岗位等方面发挥了巨大的作用。
但是，由于小微企业人力资源管理还不够全面完善，因此，人才流失始终是小微企业一个非常难解的问题，严重制约了企业的健康发展。
本文分析了小微企业人才流失现状及原因，并提出相应的解决对策，为小微企业有效的解决人才流失问题提供帮助，为今后更好的分析研究有关小微企业人才流失问题提供参考。
关键词：小微企业；人才流失；原因；对策一、问题的提出人力资源管理就是企业将人力作为一种资源进行有效的管理，通过管理使人力能够发挥很好的作用，能够为企业创造更多的效益[1]。
在市场经济和经济全球化的背景下，科技创新、规范化管理必须要有高科技人才和高级的管理人才，人才是决定企业市场竞争成败的关键。
新浪网在2016年年底做的一项分析报告中曾指出：我国中小型企业的生命周期只有2-3年，新浪财经在2016年3月报道称：中国中小企业生命周期是2—5年，而日本的中小企业生命周期可达到15年之久。
这其中的原因之根本也就是人才的缺乏，人才不断的往外流出导致小微企业的治理能力较差，而且频繁的离职会给人才留下责任心差、忠诚度差、工作能力低下的形象，进而让自己的职业生涯失败，而对于企业，人才流失会造成人力资源成本的浪费，甚至是核心技术的外泄，对于企业的可持续发展不利。
因此，人才流失问题一直困扰着小微企业的经营与发展。
在此背景下，小微企业人才流失的原因与对策的探讨显得尤为重要。
二、小微企业人才流失现状及原因分析（一）小微企业人才流失现状首先，大多数的小微企业的所有制都是民营的，这一系列的企业主要的特征就是家族式的企业，实行家族式的管理模式，因此就不能完整的实现对企业的科学管理。
相对于大型的企业来说，许多小微企业不会制定完整详尽的生产管理的工作计划，所以员工的工作比较随意，工作任务的多少也不定期，因此经常会让员工感受到变动性太大。
小米公司的人力资源管理培养人才激发潜力
小米公司的人力资源管理培养人才激发潜力人力资源是一个企业发展中至关重要的部门，在全球竞争激烈的商业环境中，如何培养和激发人才的潜力成为公司成功的关键之一。
小米公司作为一家领先的科技公司，非常注重人力资源管理，通过一系列的培养措施来激发员工的潜力，提升公司的竞争力。
本文将从小米公司的人力资源管理理念、培养措施和激发潜力的实践等角度进行探讨和分析。
一、小米公司的人力资源管理理念小米公司一直秉承着"人才是第一资源"的管理理念，将人力资源视作公司最宝贵的财富。
公司深知优秀员工对于企业的重要性，因此从招聘到员工离职等各个环节都秉持了一系列科学管理的原则。
1.1 合理激励小米公司通过合理的薪酬体系和激励机制来吸引和留住优秀人才。
例如，公司为员工提供具有竞争力的薪资待遇，定期评估员工的绩效并给予相应的奖励。
此外，小米公司还注重员工的职业发展，提供良好的晋升机会和培训体系，鼓励员工不断学习和成长。
1.2 充分沟通小米公司非常注重与员工的沟通与交流，建立了一个开放、平等、公正的工作环境。
公司定期举办员工座谈会、团队建设活动和经验分享会等，让员工能够畅所欲言，提出建议和意见。
这种沟通机制能够有效激发员工的创造力和潜力，同时也增强了员工的凝聚力和归属感。
二、小米公司的人才培养措施为了激发员工的潜力和提高整体竞争力，小米公司积极推行一系列具有针对性的人才培养措施，以不断提升员工的能力和素质。
2.1 培训体系小米公司建立了完善的培训体系，包括入职培训、岗位培训和综合素质提升培训等。
新员工入职时将接受全面的岗前培训，以熟悉公司的文化、理念和业务流程；岗位培训则通过内部讲师和外部专家的培训，强化员工在工作中所需的技能和知识；综合素质提升培训则注重提高员工的领导力、沟通能力和团队合作能力等。
2.2 职业发展规划小米公司鼓励员工制定个人职业发展规划并提供相关支持。
公司为员工提供晋升机会和跳槽机会，并制定了明确的职业发展路径。
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小米公司人力资源管理现状及对策浅析小米公司人力资源管理现状及对策浅析摘要：国内智能手机行业近几年来蓬勃发展，目前从销售额来看国产手机市场已经形成以华为、联想以及小米为首的三足鼎立的格局。
然而相较于其余两家老牌厂商，小米科技有限责任公司却是一家非常年轻的新兴企业。
小米公司于2010年的4月底成立，仅仅五年时间，从MIUI开始到小米手机的推出，再到今天的智能家电的布局，除了小米手机本身的高性价比、MIUI系统的优秀用户体验以及饥饿营销的营销方式外，小米公司的崛起也离不开其独特的人力资源管理方式。
本文收集了一些小米公司在人力资源管理方面的相关信息，并且通过与同类公司的对比简单的分析了小米公司在人力资源管理方面的一些优点和不足，并对小米公司的人力资源管理策略提出了一些改进的意见。
关键词：小米公司；扁平化；人力资源管理；手机行业；一、引言二十一世纪发展最迅猛的行业是什么行业，相信有许多人都会回答是移动通讯行业。
从1992年美国IBM公司发布世界第一款智能手机到2007年苹果公司发布首款智能触控手机，再到现在，手机已经成为了人们生活中不可缺少的一部分。
而手机的作用也不仅仅只是一个通讯工具，随着互联网的发展手机成为了集浏览网页、影音娱乐、办公、理财、交友等于一体的多功能移动设备。
据统计，截至2015年三月底，我国移动电话用户总数达到12.9亿户，日均手机阅读时间超过半个小时。
在2011年之前，我国的手机市场，尤其是中高端手机市场完全被以苹果三星为首的国外厂家给垄断，国内手机生产厂家表现低迷。
2011年10月，由北京小米科技有限责任公司生产的小米手机在上市不到三个月的时间里卖了将近100万台，给低迷的国产手机市场注入了一剂强心剂。
可以说，小米公司对我国自主手机行业的复苏和繁荣起到了非常巨大的推动作用。
那么，作为一家成立仅仅不过5年时间，就从一个员工人数仅仅只有14人的小公司发展成市值超过450亿美元的大企业的移动互联公司，小米公司在组织结构上以及人力资源管理方面有着什么样的特点呢，这就是这篇文章接下来想要讨论的问题。
二、公司简况北京小米科技有限责任公司是由曾任金山软件CEO的著名IT企业家雷军创立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。
小米公司成立初期主营产品为公司自主研发生产的小米手机。
凭借着“为发烧而生”产品理念以及基于Android操作系统所开发的MIUI操作系统，小米手机的销售量从2011年的273万台激增到2014年的6112万台，4年时间里翻了整整22倍。
2014年，小米手机在我国国内的智能手机市场占有率达到12.5%，超过三星成为国内手机市场的第一。
如今的小米公司在雷军的小米生态圈理念的影响下极大的丰富和拓展了自己的产品线：目前小米公司在移动设备领域主要推出了定位于中高端手机领域的小米手机系列、定位于低端入门级手机领域的红米手机系列以及平板电脑。
除此之外，小米公司的产品还有相关软件app、手机周边产品（充电宝、耳机、手环等）、智能家庭设备（电视，盒子，路由器等）、空气净化器、平衡车以及箱包服饰等。
可以说，小米的产品已经涉及到了我们日常家居生活的方方面面。
2014年度，小米公司含税销售额达到了743亿元人民币，今年公司预期超过千亿。
虽然凭借着几年来积攒下来的良好口碑和较高的用户满意度，小米公司的手机销售量逐年攀升，但小米公司的主营手机业务的前景仍然不容乐观。
主要原因就是因为手机行业所面临的竞争太过激烈。
除了来自国际手机厂家苹果、三星、HTC以及Sony的巨大压力外，在小米手机主攻的中低端手机领域，也面临着来自华为、联想、oppo、魅族、中兴以及越来越多的新兴手机厂家的挑战。
可以说，这是一个哪家公司都能生产手机的年代，每一家企业都想从庞大的手机产业中分一杯羹。
尤其是随着小米公司最大竞争对手---华为公司手机业务的不断扩张，小米公司的市场份额面临着极其严峻的挑战。
2015年的双十一狂欢节，华为公司拿下了手机品牌销售额第一以及手机商家销售额第一名，在单品手机销量排行榜前十名中，华为占据了四席位居第一，而小米则取得了三席位居第二。
在手机日益同质化的今天，小米公司如果不能继续提供差异化的产品，而只能凭借积攒下的良好口碑和品牌形象的话，小米公司主营手机业务的市场份额还将继续被其他老牌厂商给蚕食。
三、公司人力资源管理现状3.1.扁平化组织结构和硅谷的许多互联网企业一样，小米采用的也是极度扁平化的组织结构形式。
小米的CEO雷军崇尚扁平化管理，他曾说过：过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。
但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。
这一理念直接体现在小米的企业文化中。
小米公司的企业文化有三点，除了“为发烧而生”这一产品理念外，另外的两点都体现了小米公司的人力资源管理理念：小米没有森严的等级，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴；小米崇尚创新、快速的互联网文化。
我们讨厌冗长的会议和流程，在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。
小米公司在组织架构非常扁平，基本上是三级：第一层级是以CEO雷军以及总裁林斌为首的包括其余八位合伙人在内的公司最高核心管理层。
这八位合伙人按照各自擅长的领域分别负责小米公司的某一业务部门:由黎万强引导的电子商务的运营、营销、推广的团队，由周光平领导的硬件和BSP的团队，由黄江吉领导的路由器和云服务的团队，以及由洪锋领导的MIUI的团队，和王川领导的小米盒子和小米电视的团队，以及刘德领导的小米手机的工业设计和生态链，包括雨果巴拉领导的国际业务和安桌战略合作团队，以及陈彤领导的小米内容和投资运营的团队。
每位合伙人都拥有相当大的自主权，相互之间并不干预。
这一点可以从小米公司的办公布局可以看出来，，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层都会由一名创始人坐镇，大家相互之间互不干涉。
第二层级由各部门负责人和产品经理构成。
其余普通员工构成第三层级。
这些中层的部门负责人和经理分别带着一些普通员工组成一个团队，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
每个小团队专门负责某一特定的模块。
比如说一个2-3人的小组，长期跟踪和改进某一个功能模块，由工程师直接跟用户进行交流，进行响应。
然后根据用户需求和反馈来改善，长期进行功能模块的完善和改进。
此外，除了几位创始人有职位之外，其他人包括部门经理和员工都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。
不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。
3.2.员工招聘、甄选与培训小米的核心技术员工主要由来自微软、谷歌、金山、 MOTO等国内外IT公司的资深员工所组成。
截止至2015年6月，小米公司拥有员工人数达到8000余人。
小米的员工上下班从不打卡，他们的工作时间是“朝十晚十”，即早10点上班，晚10点下班，全员6×12小时工作。
小米公司希望它所甄选的人才主要有三个特点：第一点，希望进入一个比较他牛的人多过没有他牛的人的地方；第二点，做事情追求极致，富有极致精神；第三点，对自己的学习能力有高度自信。
小米公司对于新进的员工的培训主要是导师制进行。
通过使新员工与老员工建立起一对一的支持性关系来使新员工更快的融入小米的企业氛围中去，同时导师还要教授新员工相应的知识和技能。
除此之外还包括常规性的培训，主要包括营销、用户、产品以及公司四大层面。
3.3.员工薪酬与福利小米拥有着号称“暴扁爽”的组织机制。
除了“爆”意味着产品要有“爆炸性”特色的产品策略外，“扁”和“爽”都与小米的人力资源管理策略有关。
“扁”即是上面所说的扁平化组织结构，“爽”则指的是要让员工有非常爽的激励机制。
小米的激励机制是这样来设定的。
首先，采取与比市场高20%-30%的新手水平。
其次，去掉过去传统企业在用的KPI、考勤等等这样的一些过程性的考核手段。
把员工的业绩激励，业绩考核，和用户的反馈直接挂钩，用用户的反馈来考核到员工的业绩，让用户来激励团队，鼓励员工以客户为中心，客户对产品体验的满意度就是标准。
此外，小米公司还坚持和员工一起分享利益。
小米公司刚刚成立的时候，就推行了全员持股、全员投资的计划。
小米最初的56个员工，集体出资总共投资1100万美元，均摊下来每人投资额达到了20万美元。
四、公司人力资源管理现状分析4.1.人力资源管理优点小米公司在人力资源管理方面最突出的优点和特色就集中在高度扁平化的组织架构上。
所谓组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的科层制结构，减少管理的层次，增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织，以达到使组织变得灵活，敏捷，富有弹性、创造性的目的。
首先，这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。
在移动互联网时代，顾客需求驱动决定着企业的产品及服务，顾客需求信息的传递流程需要简短快捷，需求的实现也需要各部门的协作才能完成。
尤其是移动通讯设备行业，消费者市场的需求非常分散，非常碎片化的，而且处于不断的变化当中。
小米公司的扁平化架构使得员工可以直接与用户进行接触，用户的反馈能够更快，更准确的传达上去，充分增强了组织的反应能力，提高了企业内部沟通效率，减少了决策与行动之间的延迟，加快对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变的柔性化，反应更加敏捷，做到“与用户零距离”。
同时，扁平化的组织架构便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。
其次，扁平化组织更有利于为包括基层员工在内的各方面的人才提供发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放，使个人的价值得以高度实现。
同时也有利于提高决策的民主化。
现代企业组织设计强调要尊重员工的人格，重视他们的需要，开发他们的潜能，为各类员工提供学习的机会和施展才华的舞台，最终实现企业与员工的“共赢”。
4.2.人力资源管理问题小米公司的高度扁平化的组织结构形式是小米公司能在成立以来获得如此快速的成长的重要原因。
但这一点也已经被它的竞争对手所发现。
华为的董事长余承东曾说:“看不懂小米，我们就贴着它打。
”作为传统的科技巨头，层级结构森严而又臃肿的华为公司为了击败小米，便将子品牌荣耀设立成单独的子公司来保证从组织架构等各方面学习小米。
面对主营手机业务市场的市场份额难以继续增长的情况，小米公司选择了将产品多样化作为其新的利润增长点。
除了生产与手机业务相关的各种电子产品外，小米公司还涉及到了许多智能家居方面的领域，如服饰箱包，电池，平衡车甚至还有床垫血压计等。
这种战略无疑是非常理性和明智的，也确实为小米开辟了新的市场，但是，这种战略却与小米公司现有的扁平化的组织架构产生了一定的冲突。
小米公司这种广撒网、多产品的生态圈布局无疑是想在智能家居概念的浪潮即将到来的现在不错过任何一个可能爆发的细分领域。