人力资源管理(一)第六章人员素质测评.pptx
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素 质 研 究 之 父 — — 美 国 著 名 心 理 学 家 大 卫 ·C ·麦 克 莱 兰 德 （DAVID C. McClelland）继承并发展了前人的研究成果。他于 1973年在发表的文章《Testing competence rather than intelligence》 中提出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在 工作中一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设 计取代智力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀6 起 了关于素质研究的高潮。
第六章 人员素质测评
1
【开篇案例】
人力资源经理的困惑
1. 背景：从招聘谈起
A公司是国内某著名通信设备供应商，
王某是该公司的人力资源经理。在最近一
次公司的招聘活动中，王wk.baidu.com为公司物色到
了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两
人在清华大学就读之前都有过5年以上相关
行业的工作经验，并且在校期间成绩都十
分优异，因此能够在目前国内通信行业人
学者对素质的定义
美国学者理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一 个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效 管理者：高绩效素质模型》（Boyatzis，1982）中，通过 将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因 素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素 质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。
美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的 《工作素质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或 情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同 时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才 能称作为素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此， 斯潘塞提出了素质的冰山模型。
20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
8
以咨询公司等代表的企业对素质的界定
果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善
于与同事打成一片，利用集体力量完成工
作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。
对此，王某十分不解，同样是一等一的人
才，为什么考核结果却不同呢？难道是公
司的激励措施没有到位？
3
3. 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况
相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资 源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部 门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司 在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈 的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实 证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的 “高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性 培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学 的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使 部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高， 对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中， 大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以 往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。
才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归
门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术
部门时也对二人给予了极高的评价。
2
2. 问题：高能力≠高绩效
又到公司年终一年一度的绩效考核期了，
两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核
结果却相差较大。主管经理的评价是这样
的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工
作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结
美国盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在 外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否 准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的 才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现 的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为9 模式。
4
4. 结论：
显而易见的是，能力已经无法单方面成 就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效 的产生已经不完全取决于人的能力，那么 究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？ “高能力+？=高绩效？”，基于此企业未 来在选人、用人、育人、留人等一系列人 力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源 管理工作的有效性方面应该着重关注些什 么？他们的管理风格与思维模式将面临什 么样的改变？这些问题在本章中都会有相 应的解答。
理查德·J·马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，
素质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。
例如，解决问题、分析思维、领导等。
7
政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979）
5
学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是 能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质” 又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中 的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使 用。
美国学者约翰·弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年 至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键 事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组 织或文化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人 能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使 一个产生优秀表现的个人特征。每一个素质都与坚定基础 特征的“行为表现”相联系。
美国伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质就是那些 优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假 设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。
第六章 人员素质测评
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【开篇案例】
人力资源经理的困惑
1. 背景：从招聘谈起
A公司是国内某著名通信设备供应商，
王某是该公司的人力资源经理。在最近一
次公司的招聘活动中，王wk.baidu.com为公司物色到
了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两
人在清华大学就读之前都有过5年以上相关
行业的工作经验，并且在校期间成绩都十
分优异，因此能够在目前国内通信行业人
学者对素质的定义
美国学者理查德·博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一 个写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效 管理者：高绩效素质模型》（Boyatzis，1982）中，通过 将工作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因 素联系起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素 质是通过对行为的引导而最终影响绩效的。
美国学者莱尔·M·斯潘塞和塞尼·M·斯潘塞在所著的 《工作素质：高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或 情境中，产生高效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同 时只有当这种特征能够在现实中带来可衡量的成果时，才 能称作为素质（Spencer & Spencer，1993）。基于此， 斯潘塞提出了素质的冰山模型。
20世纪70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时 发现，在人的“看得见”与“看不见”的部分的交界，有 一种能够被明确定义、观察并测量的能力，它往往体现在 那些能够持续取得高业绩的人的行为特征中，它包括人的 思维方式、行为特征、对工作的态度以及沟通能力等。
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以咨询公司等代表的企业对素质的界定
果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善
于与同事打成一片，利用集体力量完成工
作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。
对此，王某十分不解，同样是一等一的人
才，为什么考核结果却不同呢？难道是公
司的激励措施没有到位？
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3. 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况
相同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资 源管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部 门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司 在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈 的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实 证明，所谓高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的 “高绩效”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性 培训，但是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学 的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使 部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高， 对所从事的专业并不热衷等问题......总之最后在总结中， 大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以 往纯粹的“能力标准”已然遭到了广泛的质疑。
才争夺如此激烈的情况下，将此二人收归
门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术
部门时也对二人给予了极高的评价。
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2. 问题：高能力≠高绩效
又到公司年终一年一度的绩效考核期了，
两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核
结果却相差较大。主管经理的评价是这样
的：李某的创新能力与逻辑思维力强，工
作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结
美国盖洛普公司（The Gallup Organization）提出，在 外部条件给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否 准确识别并全力发挥个人的天生优势，这种优势是由人的 才干、技能与知识组成的，而核心是才干，即个人所展现 的自发而持久的，并且能够产生效益的思维、感觉与行为9 模式。
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4. 结论：
显而易见的是，能力已经无法单方面成 就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效 的产生已经不完全取决于人的能力，那么 究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？ “高能力+？=高绩效？”，基于此企业未 来在选人、用人、育人、留人等一系列人 力资源管理实践中要发生什么样的变化？ 企业的各级管理者在开展与审视人力资源 管理工作的有效性方面应该着重关注些什 么？他们的管理风格与思维模式将面临什 么样的改变？这些问题在本章中都会有相 应的解答。
理查德·J·马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，
素质是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。
例如，解决问题、分析思维、领导等。
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政府、协会等社会机构对素质的界定
20世纪70年代，McBer & Company与美国管理协会 （AMA）对1 800位管理者在5年中的工作表现，通过比较 分析，发现了产生优秀绩效的各种特性，进而对成功管理 者所需要的工作素质进行了界定，这在素质的研究历史上 也是第一次。美国管理协会将“素质”定义为“在一项工 作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特征、自我形 象、社会角色与技能”（Hays，1979）
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学者对素质的定义
从字面理解，素质一词来源于英语“competency”，其意思是 能力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域，“素质” 又被称作为“能力”、“资质”、“才干”等，常常与英语中 的“competence”、“skill”、“ability”、“talent”等同时使 用。
美国学者约翰·弗莱纳根（John Flanagan）最早研究了1941年 至1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于1954年创造了关键 事件技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。
美国Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组 织或文化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人 能否胜任某项工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使 一个产生优秀表现的个人特征。每一个素质都与坚定基础 特征的“行为表现”相联系。
美国伟士顾问公司（Mercer Inc.）认为，素质就是那些 优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假 设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。