人力资源数量规划三部曲

人力资源数量规划三部曲人力资源规划这个概念由来已久，作为专业人士，我们似乎对人力资源规划已经非常了解了。

但是在企业管理实务中，规划往往被等同于计划。

很多时候，人力资源规划与定编往往混淆不清。

那么人力资源规划的内涵究竟是什么？更重要的是应该怎样开展人力资源规划呢？首先来看人力资源规划与定编计划，两者究竟有何种不同？规者，谋虑也。

先谋远虑，然后解近忧。

如果说定编计划回应的是当下用人的燃眉之急，那么人力资源规划则是基于更长期的发展，立足于更宏观的层面，审视企业在未来一段时间内人力资源储备、开发和利用的主要方向和方式，不仅着眼人力资源的数量规划，还涵盖了能力规划、人工成本规划、职业发展规划诸多层面；不求精确入微，但求大方向不错。

其中，人力资源数量规划远则影响运营的成本与效益，近则事关当期人员配备与补充。

人多固然好办事，但当家才知柴米贵。

如何在多与少之间寻得平衡？不妨尝试分三步走。

第一步，制定结构性定编框架定编包含宏观定编、微观定编与结构性定编。

宏观定编的目标主要是管控，包括整体编制能不能增长、应不应该增长、如何增长或减员、与哪些管控因素相关、管控从严或是从宽……不一而足。

微观定编的目标主要是精确核定某一局部短期内需要的人员数量、变化趋势等，必须结合当期的业务规模、工作方式，甚至组织架构等种种因素而定。

而结构性定编，顾名思义，则是将整体与局部之间的内在关联立体展示出来。

无论宏观定编或微观定编，其核心依据归根到底是人力资源的使用效率。

定编本质是对“人均效率”的管理：人力资源总投入=人力资源总产出÷人均效率×客观环境因素修订系数。

衡量人力资源投入最基本的指标是人员数量，或者是人工成本、培训费用、劳保福利等一切与人员数量相关的成本指标。

而衡量人力资源产出最基本的指标是工作量（或工时），或者是一切与工作量紧密相关的业务量或经济效益，例如产量、客户数、收入数、利润数、产值数等。

由于工作量不一定与经济效益对等，因此效益指标在管控方面的意义更加明显。

影响人力资源使用效率的外部因素通常有两类：一类是自然及社会客观环境，如地域广度、气候、环境、客户消费能力、社会人均GDP等。

这些因素是在定编过程中必须重点关注的修订系数，它们相对稳定，在特定情况下甚至可能成为定编的核心制约因素。

另一类是其他一切可能导致人均效率产生变化的主观能动因素，如技术变革、业务模式调整、业务流程优化、信息化/自动化程度提升、人员技能培训等。

通常，主观因素可评估，但难量化，其实质是评估人均效率的业务监控指标，即该指标的变化能够直观反映某些业务的工作成效是否利于人均效率提升；因变化性较大，它往往是作为定编管理前提出现。

借助人力资源使用效率这一工具，怎样把握住整个企业编制管理的脉络？我们认为，“四定”是关键。

1．按业务体系整体定编——“定总量”例如研发体系、生产体系等，甚至是不同业务板块（如分/子公司）的人员总量，重点关注各业务领域对人力资源需求的差异性。

需要注意的是，这里的业务体系并非一定是一个部门或机构，而应该是具有相对完整的业务体系和组织架构、能够相对独立的进行成本或收益核算的单元。

由于业务体系内部在运作模式、组织架构、人员分工甚至管理风格等方面均差异较大，特别是受到现有人员素质的制约，完全精确到各个岗位的定编实际上是难以操作的，管理成本高而缺少灵活性。

以业务体系为基本单元进行定编，目的在于制定各岗位编制总量的边界，即“上限”和“下限”，同时亦可以给管理者相对灵活、自主的管理空间。

适用定编方法：经济模型法或财务预算法。

由于成本和效益易于独立核算，因此衡量业务体系的人均效率时可以直接选择财务类指标，即以财务指标衡量产出，以人数或人工成本衡量投入。

示例：某银行信用卡部按地区分行开展人均效益规划（营收、客户、人均消费值等），建立起各区域人均效率同比增长，以及各区域人均效率增长横向对比的模型。

在此模型上结合各地区的金融监管政策、社会经济发达程度、信用卡消费合作方规模等参数，确定地区信用卡部的人员编制总量；而各地信用卡部则自发优化具体岗位和编制，总部并不做严格要求。

2．按业务体系内重点岗位定编——“搭骨架”这里的重点岗位指直接生产岗位，重点聚焦于创造效益最大或直接人力资源投入最大这两类岗位。

一方面，对这类岗位实施精确用工管理的价值较大（或提升主要业务收入、业务量等，或能够控制主要人工成本）；另一方面，这类岗位的工作成果通常直观、明确，易于找到精确定编所需的人均效率指标。

按重点岗位定编的意义在于“搭骨架”，而其他管理、支撑、辅助性质的岗位则可以通过与重点岗位之间的配比关系进行填充。

适用定编方法：由于工作过程或成果可评估、易量化，多采用以工时为基础的劳动定额法、工时分析法等，通过客观衡量完成一项工作，乃至某一工作任务单元的时间与物资消耗等，结合总工时测算出人数；或采用以工作产出分析为基础的经济模型法，根据人均承担业务量，结合总业务量测算出人数。

示例：某制药企业开展生产体系定编，首先确定了四类主要岗位：研发、生产、设备及采购、销售。

这四类岗位人员数量相对独立、定编指标也不相同。

其中，研发人员主要与研发立项及项目报批周期相关，生产人员主要与总产量、设备产能、工时排班相关，设备人员主要与公司设备量相关，采购人员主要与采购物料种类、批次、周转率相关。

确定上述四类岗位人员定编标准后，质量、生产辅助人员可以根据生产人员数量按一定比例进行配置，其他运营分析、人力资源、财务、行政等人员可以根据上述人员总量按一定比例进行配置。

3．按各岗位成熟人才定编——“找重心”按照岗位上人员分布的主要岗位层级来进行测算，简而言之，就是按照一般成熟人才的人均效率来进行定编。

这个范围不包括非成熟人才，如毕业生（工作效率通常远低于上述水平），以及高级专家人才（实际产出通常远高于上述水平）。

按一般成熟人才定编的意义在于综合考虑了企业或业务的发展阶段因素。

同一岗位，人员数量相同而梯队层次不同、各梯次人员结构不同，其投入和产出变化都不能简单以待之，特别在人员总数较大的情况下更需要慎重。

成熟的、市场化程度较高的企业中，由于有人员正常流动，各纵向梯队结构应接近正态分布或梯形分布（无头、无尾），队伍整体人均效率大致与熟练个体的人均效率相当。

但对处于特定发展阶段的企业，则需要根据当期经营环境来判断成熟人才在整个队伍中的结构，是成熟人员偏多还是非成熟人员偏多？未来数年中这种纵向梯队结构是否发生变化、呈现何种趋势？特别对于处在新生期或业务转型期的企业，在相当长的一段时间内新业务领域成熟人才占比可能小于50%；而在业务发展相对稳定、成规模后，成熟人才可能达到90%以上。

由此可见，企业处于两种不同阶段，在用工总量上应该有明显的差异，更近一步看，在人才招聘、培训、储备等各类策略上也应体现出不同需求倾向。

此外需要关注的是高级专家人才的比例，因为此类人员的人均效率、薪酬成本等不具代表性，建议另行规划。

适用定编方法：对标分析法、劳动定额法，通常以绩优人员或合格人员的人均效率作为整支队伍定编的效率标准。

示例：某电信市分公司运维部，现有人员满编、而人员流动性较低，其中近60%的员工集中分布在35-45岁，在公司人员不予强制退出的前提下，将导致未来10年内新员工比例极少。

而从第10年开始，超过一半的人员会在下一个10年中快速退出，即每年将近有8%的员工达到退休年龄、同时还有8%达到拟内退年龄。

运维人员的培养周期在两年以上，意味着每年至少会有15%-20%以上的非成熟员工在岗任职。

剥除轮岗时间、脱岗培训时间，该部分人员人均效率仅达到成熟员工的1/3-1/4。

如不采取相关调整策略，运维部工作将面临极大压力。

4．按典型业务模式/人员配置模式定编——“厘清组合”实施精确定编的目标是对岗位工作量进行合理计量，但其基本前提是业务模式最优。

同样的业务目标，业务模式不同、人员的组合方式就会不同，使得最终定编结果也不同。

但实际运营中，业务模式并无所谓最优，更多体现了管理侧重的差异。

因此，有必要对各类业务模式下所需人力资源进行分析，再结合当期管理重点选择其中一种或几种定编方式。

以产品开发为例，企业采取“产品经理全责制”或是“开发—运营分工制”，最终的产品研发和运营人员的定编结果就会完全不同，分工制用工可以达到全责制用工的两倍以上。

但由于产品人员总量相对较少，而企业通常更关注研发工作对整个企业生产效率的放大作用，宁可多用人也要把事情做好，此时人力资源效率最高就不是定编的主要依据。

示例：某电信省公司过去以省、市两级机构为主开展产品研发和运营，市分公司必须开发本地化产品以适应区域性需求，因此在省、市两级都配置产品研发队伍。

该省下辖二十余个地市，一方面产品个性化强、一定程度上对于前期抢占市场起到支撑作用，但也出现了“一套产品20种模式、20条线管理”的问题，最后导致产品研发人员总量不是与产品规模相关，而是与市分公司数量相关。

该公司转型后对产品研发重新定位，以省公司为核心开发统一的产品，各地市仅从销售服务渠道反馈产品需求，不再单独设置产品研发队伍。

此时按照产品规模对研发人员重新定编，总量精简达到50%以上。

可见，不同发展阶段、不同业务模式下，对人员编制的管理不应绝对僵化。

结构性定编的核心价值在于建立企业编制管理的静态模型，为后续的动态规划和管控提供基础的管理起点。

第二步，制定各类编制增长与管控策略企业人员本身就是流动的，因此编制管理是一个持续优化、动态调整的过程，最终表现为编制如何增长（或减少），即能够使上述的静态模型随着企业的业务变化“动起来”。

1．确定人员增长与业务增长之间的相关关系通常随着企业从新生到成熟，人员的增长与业务规模的增长之间必然呈现出一定关联。

以下方式可供参考：①人员增长体现规模效应，即人员数量随业务规模同步增长，但人员增速应低于业务规模增速，多数为业务成熟期时采用；而在到达一定的运营规模或人均效率之后，又会出现天花板效应，如果业务模式、管理模式等未有创新，则人均效率不再提升甚至降低，人员数量与业务规模同比增长甚至超过业务增长。

适用方法：以企业主营业务和人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析，建立“业务规模—人员规模”的对应变化曲线。

②人员数量受外部环境影响呈现周期性变化，例如外部宏观经济环境、社会消费水平发展等，这类变化在航运、港口等行业尤为明显。

典型案例如中国电信运营企业赢利目前处于U型曲线底部，近三年重点强调客户维系和新数据业务推广培育，因此在整体收入增长放缓的同时，应降低成熟业务领域人员配置、增强新数据业务领域人员配置。

适用方法：以外部关键环境因素和全行业从业人员规模的历史数据为基础进行回归模型分析，建立“环境因素—人员规模”的对应变化曲线。

③体现人均效率稳定增长，特别是在大型国企中实行“减员增效”，通常在业务没有显著增长而人均效率有较大提升空间的情况下，逐年提升人均效率成为一种管理理念和手段。