关键绩效指标KPI
kpi绩效考核三大指标表
KPI绩效考核三大指标表介绍在现代商业环境中，绩效考核是评估和衡量一个组织或个人工作表现的重要手段。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是用来评估和衡量一个组织或个人的绩效的重要工具。
本文将介绍KPI绩效考核的三大指标表，包括效率指标、质量指标和创新指标。
一、效率指标效率指标主要用来衡量工作过程中的时间利用率和资源利用率。
以下是一些常见的效率指标：1.1 平均处理时间（Average Handling Time）平均处理时间是指完成一个任务所需的平均时间。
它可以帮助判断工作过程中的效率和资源的利用率。
平均处理时间越短，说明工作效率越高。
1.2 生产效率（Productivity）生产效率是指在单位时间内完成的工作量。
它可以衡量员工或团队的工作效率和能力。
生产效率越高，说明员工或团队工作能力越强。
1.3 用工效率（Labor Utilization）用工效率是指员工的工作时间与实际工作时间的比例。
它可以帮助评估员工的时间管理能力和工作效率。
用工效率越高，说明员工更有效地利用工作时间。
二、质量指标质量指标用来衡量工作成果的质量和客户满意度。
以下是一些常见的质量指标：2.1 完成率（Completion Rate）完成率是指完成任务或项目的比率。
它可以衡量工作质量和能力。
完成率越高，说明工作质量越高。
2.2 错误率（Error Rate）错误率是指在工作过程中出现的错误数量。
它可以帮助评估工作的准确性和质量。
错误率越低，说明工作质量越高。
2.3 退货率（Return Rate）退货率是指客户退货的比率。
它可以衡量产品质量和客户满意度。
退货率越低，说明产品质量和客户满意度越高。
三、创新指标创新指标用来衡量组织或个人的创新能力和创新效果。
以下是一些常见的创新指标：3.1 新产品比例（New Product Ratio）新产品比例是指新产品在总产品中所占的比率。
它可以衡量组织的创新能力和市场竞争力。
关键绩效指标内容
关键绩效指标内容
关键绩效指标（KPI）是衡量员工绩效表现的基础，它是一系列具体的、可衡量的、可实现的、有时限的目标，旨在帮助组织实现其战略目标。
以下是关键绩效指标的主要内容：
1. 财务指标：如销售额、利润、成本等，这些是最常见的关键绩效指标之一，用于衡量企业的经济表现。
2. 客户指标：包括客户满意度、客户留存率、新客户获取率等，这些指标有助于了解客户对产品或服务的反馈，以及企业吸引和保持客户的能力。
3. 内部运营指标：如生产效率、流程改进、质量保证等，这些指标有助于了解企业内部运营状况，提升运营效率。
4. 学习和成长指标：包括员工满意度、培训和职业发展、技术创新等，这些指标关注企业的未来发展，提高员工的能力和满意度。
5. 合规性和风险管理指标：包括法规遵循、安全和风险管理等，这些指标确保企业的运营符合法律和政策要求，同时管理潜在的风险。
在制定关键绩效指标时，需要确保它们与组织的战略目标一致，并且是可以衡量的。
此外，指标应当具有挑战性但不过高，以鼓励员工努力超越现有的绩效水平。
最后，定期评估和调整这些指标对于确保绩效管理的有效性至关重要。
绩效考核KPI指标大全
绩效考核KPI指标大全绩效考核是企业管理中的重要一环，通过衡量员工在工作中的表现和业绩，可以评估员工的绩效水平，并作为提升员工能力和激发其工作动力的重要依据。
KPI（Key Performance Indicator）指标即关键绩效指标，是用来度量员工或团队在特定目标上的表现的指标。
以下是一些常见的绩效考核KPI指标：1.销售相关指标：-销售额：衡量员工在一定时间内所贡献的销售额，可以分为个人销售额和团队销售额。
-客户满意度：通过调查问卷等方式评估客户对员工的满意程度，体现员工能否提供优质的售前和售后服务。
-新客户数量：衡量员工开发新客户的能力，客户数量的增加直接关系到企业的业务增长。
2.运营相关指标：-生产效率：衡量员工在单位时间内完成的生产任务数量，反映员工的生产效率和工作质量。
-错误率：衡量员工在工作中出现的错误数量和频率，低错误率代表员工的工作准确度和注意力程度。
-售后服务响应时间：衡量员工在售后服务中回应客户问题和解决问题的速度，能够直接影响客户满意度和忠诚度。
3.项目管理相关指标：-项目进度：衡量员工在项目管理中完成项目的进度，反映员工对项目的掌控能力。
-项目质量：衡量员工在项目实施过程中所贡献的项目质量，反映员工的工作质量和问题解决能力。
-项目成本：衡量员工在项目实施中所产生的成本，反映员工在项目资源管理和成本控制方面的能力。
4.客户服务相关指标：-投诉处理时间：衡量员工在处理客户投诉时所花费的时间，能够直接体现员工对客户问题的重视程度。
-客户反馈率：衡量员工在服务过程中收到的客户反馈数量和比例，反映员工的服务质量和态度。
-客户忠诚度：衡量员工对重要客户的维护和发展程度，客户忠诚度直接影响企业的业务稳定性和增长。
以上只是一些常见的绩效考核KPI指标，具体指标的选择应根据企业的业务特点和目标来确定。
绩效考核KPI指标应该具有可衡量性、可操作性和与企业战略目标相关性，同时要与员工的工作实际情况相适应。
kpi具体指什么
KPI 具体指什么KPI（关键绩效指标）是衡量一个组织、部门或个人在实现既定目标过程中表现和成就的关键标准。
KPI被用来评估绩效、监测进展，并帮助确定是否取得了期望的结果与目标。
在商业和管理领域，KPI是一个至关重要的概念。
那么，KPI具体指什么？KPI的定义KPI通常是与组织或个人目标直接相关的可度量的指标，用来评估工作表现或达成目标的程度。
KPI能够帮助组织或团队了解他们的绩效情况，指导他们在正确方向上持续前进。
KPI的重要性KPI的设定和使用对组织或个人的发展至关重要。
通过设定明确的KPI，可以确保工作团队集中精力在最重要的工作上，提高效率和绩效。
KPI还可以作为一种有效的绩效评估工具，帮助管理层了解员工的工作表现，从而合理评定员工的工作绩效。
KPI设定的原则1.具体性（Specific）：KPI应该具体而明确，能够提供清晰的方向指引。
例如，销售额、客户满意度等。
2.可度量性（Measurable）：KPI必须是可以度量的，以便通过数据来进行监测和评估。
只有通过度量，才能准确地评估绩效情况。
3.实现性（Achievable）：KPI应当在组织或个人的能力范围内，能够通过合理的努力实现。
过高或过低的KPI都会影响到实际绩效的评估。
4.相关性（Relevant）：KPI应与组织或个人的目标直接相关，对于实现整体目标存在积极的影响。
不相关的KPI将浪费资源并无法有效评估工作绩效。
5.时间性（Time-bound）：KPI应该有明确的时间范围，在一定时间内进行度量和评估，帮助组织或个人掌握时间进度和管理绩效。
KPI的应用领域KPI可以被广泛应用在各行各业中，以下是一些常见的应用领域：•销售与营销：如销售额、市场份额、客户增长率等。
•生产与运营：如生产效率、成本控制、设备利用率等。
•人力资源：如员工满意度、员工绩效评估、招聘成本等。
•财务：如净利润率、现金流量、资产回报率等。
总结KPI是帮助组织或个人衡量、监控和评估工作绩效的重要工具，通过明确设定合适的KPI，可以有效地提高工作效率和绩效水平，实现既定目标。
企业各部门关键KPI绩效考核指标
35%
5－0.25×次数－2×次数 =
30%
5×[1－（3%－实际下浮比率）×17]= 5×[1－（3%+实际上涨比率）×20]=
30%
5 － 质 量 事 故 数 ×2 （ 1 ）=（到0为止）
5×{1－[（实际采购总量－超过 15 天库存量）/ 实际采购总量－90%]×2}=（0、5 为止）
15% 15%
办公室根据每月行政办公费用的预算情况，合理 控制各部室的办公费用使用。
2、招待费用控制 办公室1
办公室根据每月招待费用的预算情况，合理控制 各部室的招待费用。
3、内部服务满意率
各部室根据办公室的内部服务情况进行满意率调 查，详见“服务满意率调查表”。
4、总经理指令督办查办落 实率
5、年内申报项目完成率
5－0.5×天数 =
30%
5×[1 － （ 100% － 实 际 完 成 率 ） ×5]= （0 、5为止）
35%
5－ 实 际 晚 天 数 ×0.5=（0、5为止）
15%
5×[1 － （ 85% － 实 际 成 功 率 ） ×3]= （0 、5为止）
25%
5－不合格项×1.5 = 5× 实际追溯率 =
1、市场技术支持满意率
研究中心汇总所作技术支持的详细资料，定于25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查市场 支持的满意率。
研究中心 2、方案设计成功率
研究中心汇总所作方案设计的详细资料，定于25 号将其报至销售支持部，由销售支持部调查方案 设计的满意率。
研究中心
3、开发项目进度完成 1、行政办公费用控制
１、车辆费用控制
每月的车辆费用控制在预算范围内，由财务部提 供每月的实际费用。
pm kpi绩效指标
pm kpi绩效指标
PM KPI（关键绩效指标）是衡量项目绩效的重要工具，通常用于评估项目进度、质量和成本绩效。
以下是一些常见的PM KPI指标：
1. 进度绩效：衡量项目是否按计划进行，包括实际完成工作与计划完成工作的比较，以及进度偏差的确定和分析。
2. 质量绩效：评估项目交付物的质量水平，包括缺陷数量、缺陷严重程度、缺陷发现及时性等方面的指标。
3. 成本绩效：衡量项目成本是否在预算范围内，包括实际成本与预算成本的比较，以及成本偏差的确定和分析。
4. 资源管理：评估项目资源的使用情况，包括人力资源、物资资源和财务资源的分配和利用效率。
5. 风险管理：评估项目风险的管理效果，包括风险识别、风险评估、风险应对等方面的指标。
6. 沟通协调：衡量项目团队内部和外部的沟通协调效果，包括信息传递的及时性、准确性、透明度等方面的指标。
7. 客户满意度：评估客户对项目交付物的满意度，包括客户反馈、投诉处理等方面的指标。
这些PM KPI指标可以根据具体项目的特点和要求进行调整和补充，以确保全面、准确地衡量项目绩效。
关键绩效指标法KPI
作用
1
对企业目标的实现进行衡量
通过分析KPI，能更好地了解业务目标和战略是否得到有效实施。
2
帮助企业及时发现问题
利用KPI的分析结果，能够快速识别并及时解决业务中的问题。
3
实现持续改进
通过制定和监测KPI，可以不断地改进业务过程，最终实现业务绩效的持续提升。
分类
行业分类
根据所在行业进行绩效指标的 分类，例如财务、生产、客户 等。
时间分类
根据绩效指标的时间维度进行 分类，例如谁、何时、何地、 什么原因等。
管理分类
根据绩效指标所属的管理范畴 进行分类，例如战略、组织、 流程等。
设定原则
1
与企业战略目标保持一致
KPI需要根据企业整体战略目标来设定，保持与战略目标的一致性。
2
量化和可度量性原则
KPI需要可以量化或可计算，便于后续统计和通过数据分析得到实际结果。
4.监测和反馈
确保对关键绩效指标进行监测、控制和持续反馈。 并及时调整和改进制定的指标体系。
评估和监测
监测业务绩效
关键绩效指标的监测应基于业务的实际情况， 每个周期都应建立具体且可操作的测量方法。
及时反馈
对关键绩效指标的诊断结果应及时被反馈到业 务操作环节，实现及时和具体的行动建议。
持续优化改进
通过持续监测和分析数据，不断深挖业务问题 和机会ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进行相关的优化和改进。
关键绩效指标法KPI
关键绩效指标法KPI可以帮助企业识别、量化和监测关键业务绩效以及对业务 绩效进行分析和改进。本次分享将详细介绍KPI的定义、作用和制定流程。
定义
1 关键绩效指标(KPI)是什么？
KPI是用于度量组织业务绩效、分析组织现状 和改进业务过程的指标。
如何确定部门关键绩效指标(KPI)
如何确定部门关键绩效指标（KPI）在设定关键绩效指标（KPI）时，不同部门应根据其职能和业务重点制定相应的KPI。
以下以勘察设计企业为例，列举各主要部门的3-5个关键绩效指标的示例：1.设计部门KPI1：项目交付准时率∙定义：设计项目在预定时间内完成并提交的比例。
∙目标：确保80%以上的设计项目按时交付。
∙衡量方法：按月/季度统计按时交付的项目数量与总项目数量的比率。
KPI2：设计变更率∙定义：在项目进行过程中，由于设计错误或客户需求变更而导致的设计修改次数。
∙目标：将设计变更率控制在10%以内。
∙衡量方法：统计每个项目中的设计变更次数并与原始设计计划进行对比。
KPI3：客户满意度∙定义：客户对设计成果的满意度评分。
∙目标：客户满意度保持在85%以上。
∙衡量方法：通过客户调查问卷或反馈表收集数据，按项目或季度计算平均满意度评分。
KPI4：创新设计提交数量∙定义：团队或个人提交的新颖设计方案或创意数量。
∙目标：每季度至少提交5个创新设计方案。
∙衡量方法：记录团队或个人提交的创新设计方案数量并进行季度评估。
KPI5：设计质量合格率∙定义：设计成果在首次提交时通过内部质量审核的比例。
∙目标：确保95%以上的设计成果在首次提交时合格。
∙衡量方法：统计首次提交的设计成果中通过审核的数量占总数量的比率。
2.工程项目管理部门KPI1：项目成本控制∙定义：项目实际支出与预算之间的差距。
∙目标：保持项目成本超支率低于5%。
∙衡量方法：对比每个项目的实际支出与预算金额，计算超支率。
KPI2：项目进度完成率∙定义：项目阶段性任务的按时完成情况。
∙目标：90%以上的项目阶段性任务按计划完成。
∙衡量方法：通过项目管理工具跟踪每个阶段的任务完成情况，并计算按时完成的任务比例。
KPI3：项目安全事故率∙定义：项目实施过程中发生的安全事故次数。
∙目标：将安全事故率控制在每100,000工时不超过1次。
∙衡量方法：记录项目实施过程中发生的安全事故次数，并根据工时计算事故率。
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4.6.3 改进与创新 （40分） 4 . 6 . 3.2 改 进 与 创 新 的管理
4.6.3.2.1改进与创新策划 4.6.3.2.2实施、测量和评价
4.6.2.3
绩效分析和评价
4 . 6 . 3.3 改 进 与 创 新 方法的应用
4.6.3.3.1多种方法组织
4.6.2.3.1分析、评价 4.6.2.3.2确定改进优先次序，识别 创新机会
培训日程 第一天
上午 卓越绩效模式概述 下午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：领导 上午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：战略 下午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：顾客与市场 上午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：资源 下午 标准研讨与案例演练： 标准研讨与案例演练：过程
通过以企业内部最佳业绩为标杆，辨识组织内的最佳职能、流程 及其管理实践并进行总结和推广，是提升组织的整体绩效水平最便捷 的方法之一。内部标杆管理为企业提高自身的管理水平和整合企业的 基础管理提供了一个模式
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理类型
按照不同的分类标准可以标杆管理 区分为不同的类型:
• 按标杆的来源：内部标杆和外部标杆
பைடு நூலகம்立标、追标、超标、创标
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理类型
按照不同的分类标准可以标杆管理 区分为不同的类型:
• 按标杆的来源：内部标杆和外部标杆
1）内部标杆--“金子就埋在自家的屋子地下”， 它隐藏在具 有最佳绩效的个人、团队、部门及运营单位的最佳实践之中。
内部标杆管理就是参照标杆管理的基本思想，把标杆管理应用到企 业内部的日常管理中，是以企业内最佳业绩和管理实践为基准的标杆 管理。
A (Attainable)代表可实现—是否通过努力是可以实现的？
R (Realistic)代表现实性—是否与公司、部门的目标相一致，具有 相关性？
T (Time bound)代表有时限目标—是否有无明确的时间要求?
测量和分析—相关的概念和理论
组织关键绩效指标设计思路
组织为何存在
使命
愿景 战略目标 关键成功要素
测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
KPI (Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的 关键绩效指标。 KPI指标的分解就要保证员工作去做重要的事、做最该做的事。
“你不能衡量它，就不能管理它“。
目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活 动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。
财务 客户与市场 内部营运
将向哪里发展 如何达到那里 促进目标实现主要因素
如何评估实际绩效
财务角度
学习与发展
关键绩效指标
客户与市场 内部营运角度 角度 学习与发展角度
测量和分析—相关的概念和理论
绩效指标体系
绩效指标体系的三个层面：
战略 绩效
• 战略层面（组织）关键绩效指标 • 业务运营层面（部门）关键绩效指标 • 操作层面（岗位）关键绩效指标
结果
4. 1 领导 110分
领导作 用三角
4. 7 结果 400分
4.3 顾客 90分 分 与市场90
4. 5 过程 管理100分
80分 4.6 测量分析与改进 80分
4.6 测量、分析与改进
4.6.2 测量、分析和评价 （40分） 4.6.2.2 绩效测量
4.6.2.2.1绩效测量系统，支持决策 、改进与创新 4.6.2.2.2应用对比数据和信息，支 持决策、改进与创新 4.6.2.2.3绩效测量系统适应发展方 向及业务需要
4.6.3.3.2正确和灵活应用统 计技术和其他工具
●用数据说话是科学管理与经验管理的分水岭。 ●“如果你没有带数据来，请不要进我办公室 “——一位总经理门上的条幅。 ●“测量分析与改进“类目相当于组织运营和实 现战略目标过程的“神经中枢”，是九条基本理念 中“系统管理”“学习、改进与创新”的具体化。 这一类目也被认为是战略策划过程的一部分。
标杆管理—他山之石 可以攻玉
什么是标杆管理？
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践 ，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使 自己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀 业绩的良性循环过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目 标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化 。
第二天
第三天
标准研讨与案例演练：测量分析与改进；经营结果 第四天 上午 标准研讨与案例演练：测量分析与改进； 下午 如何实施卓越绩效模式； 如何实施卓越绩效模式；考试
《卓越绩效评价准则》国家标准结构图 卓越绩效评价准则》
组织概述
过程 4. 2 战略 90分 4. 4 资源 130分
资源、 资源、过 程、结果 三角
测量和分析—相关的概念和理论
关键绩效指标(KPI)
总目标 KPI 部门目标 KPI 个人目标 KPI 工作职责
关键成果领域
KRA
测量和分析—相关的概念和理论
KPI的SMART原则
S (Specific)代表具体—目标是否具体? M (Measurable)代表可度量—目标是否可以衡量?
业务运营绩效
操作绩效
测量和分析—相关的概念和理论
水平对比－标杆管理－典范借鉴 (BENCHMARKING)
比、学、赶、（帮）、超
行业内BENCHMARKING 跨行业BENCHMARKING 内部BENCHMARKING（知识共享）
标杆管理的三种类型
业绩标杆 战略标杆
流程标杆
运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路 绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进
标杆管理—他山之石 可以攻玉
标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国 企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的 是施乐公司（Xerox） 。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中 有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理 ，如摩托罗拉、柯达、AT&T、福特、IBM、杜邦、 通用乐等，由此可见其影响之大。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围 内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首 要步骤。西方管理学界将其与企业再造、战略联盟 一并称为20世纪90年代三大管理方法。