国有企业经营者激励机制浅谈
国有企业经营者激励约束机制研究
国有企业经营者激励约束机制研究国有企业经营者激励约束机制是指为了调动国有企业经营者的积极性和创造力，同时约束其行为，保护国有资产安全和提高经营绩效而设置的一系列制度机制。
在国有企业与发展的背景下，构建有效的经营者激励约束机制，成为保证国有企业健康发展和提升其国际竞争力的关键所在。
国有企业的经营者激励约束机制应具备以下几个方面的内容：首先，国有企业的经营者激励约束机制应当设置合理的薪酬体系。
薪酬应该与经营业绩挂钩，通过与企业经营业绩挂钩的薪酬激励，使经营者真正体会到“高业绩得高薪酬，低业绩得低薪酬”的回报机制，激发其积极性和创造力。
其次，国有企业的经营者激励约束机制应当建立科学的绩效考核体系。
通过设定明确的绩效目标和绩效考核指标，对经营者进行监控和评估，确保其工作成果与企业整体目标的一致性，并能够适时调整和激励。
第三，国有企业的经营者激励约束机制应当设置有效的权责对等机制。
通过明确经营者的权力与责任，使其在拥有一定的管理权限和决策权的同时，也要承担相应的责任和风险。
同时，建立健全的内部控制体系，对经营者的行为进行规范和约束。
第五，国有企业的经营者激励约束机制应当建立有效的监管机制。
在国有资产管理部门和监事会的监控下，对经营者的行为进行监督和约束，确保其遵循法律法规和企业规章制度，杜绝腐败和滥用职权的行为。
最后，国有企业的经营者激励约束机制应当营造良好的企业文化和价值观。
通过培育和宣传企业核心价值观，树立正确的经营理念和行为准则，倡导诚信、责任和奉献精神，使经营者在企业文化的引导下，始终保持正确的价值取向和行为规范。
在构建国有企业经营者激励约束机制的过程中，还需要注重制度创新和实际操作的有效衔接。
不同国有企业的特点和环境差异，需要有针对性地进行制度设计和，确保制度落地生根，发挥有效作用。
同时，必须要建立起广泛的监督和反馈机制，及时发现和纠正制度中存在的问题，并进行有效调整和改进。
综上所述，国有企业经营者激励约束机制是促进国有企业发展的重要保障。
浅谈国有企业人才激励机制
浅谈国有企业人才激励机制浅谈国有企业人才激励机制1. 引言国有企业在现代经济体系中扮演着重要角色，其管理团队和员工的能力和素质对于企业的发展至关重要。
因此，建立有效的人才激励机制对于国有企业的发展具有重大意义。
本文将从以下几个方面对国有企业人才激励机制进行浅谈，包括目标设定、激励方式、激励措施和激励效果评估。
2. 目标设定2.1 经济层面目标国有企业的经济目标通常包括盈利能力、市场份额、资本回报率等。
激励机制应该与这些目标相一致，并通过奖励与目标的达成程度挂钩，激发员工积极性和创造力。
2.2 组织层面目标国有企业在组织层面往往追求可持续发展、员工稳定性、创新能力等。
人才激励机制应该促进员工对企业长期发展的认同感，并通过奖励员工忠诚度和创新表现来达到这些目标。
3. 激励方式3.1 薪酬激励薪酬激励是最常见的激励方式之一，通过与员工工作表现和业绩挂钩，激励员工积极参与工作并提高工作效率。
薪酬激励可以采用固定工资、绩效工资、奖金等多种形式，具体制定应根据具体企业情况进行灵活调整。
3.2 职业发展机会给予员工良好的职业发展机会是一种有效的激励方式。
国有企业可以通过提供培训、晋升机会、跨部门调动等方式，激励员工不断提升自己的能力和技能，同时也可以增加员工对企业的忠诚度。
3.3 员工福利待遇为员工提供良好的福利待遇也是一种激励手段。
国有企业可以考虑提供医疗保险、住房补贴、子女教育支持等福利措施，提高员工的生活质量，增强员工对企业的归属感。
4. 激励措施4.1 制定激励政策国有企业应制定明确的激励政策，明确激励目标、激励方式和激励措施，以便员工清楚地了解如何通过努力工作实现个人和企业共赢。
4.2 建立绩效评估体系建立科学合理的绩效评估体系是激励机制的基础。
绩效评估应该具备客观性、公正性和可操作性，以便能够准确评估员工的工作表现和业绩，为激励措施的实施提供依据。
4.3 激励措施的灵活性激励措施应具备一定的灵活性。
浅谈年薪制与经营者激励
浅谈年薪制与经营者激励论文导读：市场经济条件下，经营者在企业营运中处于中心地位，他们决策能力的大小、创新精神的强弱、管理水平的高低等，不但会直接影响企业的盛衰，甚至能决定企业的存亡，而经营者素质和能力的形成，及其是否能有效发挥，往往是以对他们的激励机制是否有效为前提的。
长期以来，国有企业经济效益地下的重要原因之一，是没有建立起对企业经营者的有效激励机制。
这就为年薪制来到中国提供了一个相对宽松的生长环境。
关键词：年薪制，激励机制，企业经营者，必要性市场经济条件下，经营者在企业营运中处于中心地位，他们决策能力的大小、创新精神的强弱、管理水平的高低等，不但会直接影响企业的盛衰，甚至能决定企业的存亡，而经营者素质和能力的形成，及其是否能有效发挥，往往是以对他们的激励机制是否有效为前提的。
长期以来，国有企业经济效益地下的重要原因之一，是没有建立起对企业经营者的有效激励机制。
随着市场经济的发展，建立一种有别于职工的经营者薪酬制度已是呼之欲出。
这就为年薪制来到中国提供了一个相对宽松的生长环境。
1.年薪制概述所谓年薪制，是以经营者为实施对象，一年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、难度与风险，合理确定其年度收入的英中工资分配制度。
他是社会主义按劳分配制度中坚持公平与效益相统一的原则在企业经营阶层的具体体现。
国际上通用的年薪制通常包括四个部分。
1)基本工资是经营者的基本收入，是保证他和他家人日常生活的基本生活费用，不同国家的经营者在基本工资的设计上有很大的差别，一些日本企业其比例为70%~80%，而美国企业经营者的基本工资的比例为40%~80%。
艾科卡在出任克莱斯勒总裁时，其基本工资为1美元。
2)奖金是经营者业绩的短期奖励，是不固定的收入。
3)长期激励通常以股票期权的形式支付。
免费论文。
好的年薪制，会把这一部分设计得相当精彩，经理人的绩效与之紧密挂钩，如果获得了好的成就，就能够得到很高回报。
比如通用的杰克.韦尔奇总裁1998年的年薪收入为2.7亿美元。
国有企业经营者激励约束机制论文
国有企业经营者激励约束机制研究摘要：近年来，国有企业“59岁现象”和“穷庙富方丈”现象的出现，使企业经营者激励机制和约束机制的建立成为人们关注的焦点。
本文就国有企业经营者激励机制低效的原因分析，提出建立国有企业经营者激励约束机制的对策建议。
关键词：国有企业经营者激励约束一、国有企业经营者激励机制效率低下的原因分析1.原因一：现代企业的所有者与经营者是一种委托人与代理人之间的契约关系，且两者关于代理行为存在着严重的信息不对称性，这就产生了经营者运用欺瞒委托人的办法来满足个人效用的可能性，解决这个问题的途径，就是将经营者享有剩余索取权和享有剩余控制权有机结合起来。
国家是国有企业唯一股东或最大股东，这意味着政府对企业有很强的干预权，国家要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。
2.原因二：尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。
由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏产权动力激励机制和有效约束机制，往往不是根据经营能力，而是配合个人喜好、依据应聘者的政治资历来选聘经营者。
这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。
3.原因三：对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。
由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。
4.原因四：绩效考核是保障并促进企业内部激励机制有序运转所必须的一种管理行为，绩效考核所确定的工作业绩为物质激励经营者提供了参考性依据。
国有企业经营者激励机制探讨
所有者 与经营者之 间信息不对称 ，所有者无 法监控经 营者的 行 营 者 的 官 本 位 意 识 使 其 在 经 营 管 理 的 过 程 中 既 要 满 足 政 府 的 行
为 ，经 营 者 有 机 会 利 用 自己 所 掌握 的 私 人 信 息 追 求 个 人 利 益 最 政 要 求 ， 又 要 适 应 市 场 化 的 要 求 。这 就 使 国 有 企 业 的 经 营 者 的 大 化 而 损 害 所 有 者 利 益 。 因 此 ，企 业 所 有 者 就 要 运 用 相 应 的 制 人 力 资 本 出 现 “ 轨 ” 定 价 的 问题 。 双
经营者 的激励机制所做 的一些思考 。
一
、
研究国有企业经营者激励机制理论基础
１ ．理 论基 础 一一 托 代 理 理 论 委
现 代 企 业 制 度 中 的 一 个 重 要 特 征 是 企 业 的 所 有 权 与 经 营 权 别 确 定 企 业 等 级 的 做 法 ， 逐 渐 把 经 营 者 收 入 与 企 业 经 济 效 益 挂 分 离 。 企 业 所 有者 委 托 经 营 者 对 企 业 进 行 直 接 的 管 理 和 控 制 。 而 企 业所 有 者 和 经 营 者 的 目标 函数 不 一 致 ：企 业 所 有 者 追 求 的 部 ” 身 份 并 未 完全 消 失 ，也 有 不 少 国 有 企 业 仍 在 沿 用 过 去 管 理 是 股 东价 值 最 大 化 ， 而 经 营 者 追 求 的 是 个 人 收 益 最 大 化 。 企 业 体 制 ，仍 在 享 受 同 级 官 员 的 政 治 待 遇 和 工 作 待 遇 。 国 有 企 业 经
一
方 面 也 使 经理 人 员在 经 营 管 理 企 业 的过 程 中更 多的 关 注 政 府 主
国有企业经营者激励机制浅谈
国有企业经营者激励机制浅谈国有企业作为国家的重要经济实体，其经营者的激励机制对于国有企业的发展和具有重要的意义。
国有企业经营者激励机制的建立旨在提高国有企业经营者的积极性、主动性和创造性，推动国有企业的有效经营和良性发展。
下面，我们对国有企业经营者激励机制进行深入探讨。
首先，国有企业经营者激励机制要建立在合理的目标考核体系上。
目标是驱动力的源泉，明确的目标能够激发经营者的潜能和创造力。
国有企业应该根据不同企业的特点和定位，制定合理的目标考核指标。
这些指标可以包括企业财务指标、市场份额、员工满意度等多个方面。
通过对这些目标的考核和奖惩安排，激励经营者更加积极主动地努力工作，实现企业的发展目标。
其次，国有企业经营者激励机制需要建立有效的绩效评价体系。
通过对经营者的绩效进行评价，可以客观地反映出其工作的成绩和贡献，进而采取相应的激励措施。
绩效评价要注重指标的科学性和客观性，建立科学的评价方法和流程，确保评价结果的公正性和准确性。
同时，还要注重激励方式的多样性和个性化，根据不同经营者的工作特点和工作表现，给予相应的激励奖励，激发其工作的积极性和创造性。
第三，国有企业经营者激励机制要注重激励手段的多样性。
激励手段可以从物质和非物质两个方面展开。
在物质方面，可以采用薪酬激励、岗位晋升、股权激励等方式，根据经营者的贡献程度给予相应的报酬和奖励。
在非物质方面，可以注重培训和职业发展的机会，提供良好的工作环境和发展空间，注重个人价值的实现等，激发经营者的工作热情和创造力。
最后，国有企业经营者激励机制还需要借鉴市场化的经验和做法。
市场经济的竞争机制，对企业经营者的激励作用是巨大的。
国有企业可以借鉴市场经济的激励机制，建立灵活、有效的薪酬体系和绩效考核机制，让企业经营者感受到自己与企业的利益紧密相关，从而增强工作的积极性和动力。
综上所述，国有企业经营者激励机制是推动国有企业发展和的重要手段。
只有建立合理的目标考核体系、有效的绩效评价体系、多样性的激励手段，并借鉴市场化经验，才能有效地激励国有企业经营者的工作热情和创造力，推动企业的壮大和发展。
国有企业经营者激励机制分析
论” 。
效对 策 。 关键词： 国企 经 营 者 ； 激励 机 制 ； 对 策 中 图 分 类号 ： Ｆ ２ ７ 文 献标 识码 ： Ａ
、
引言
激励理论 。 弗鲁姆 的期望理论是美国心 理 激励 的作用 ， 难 以满足 国有企业 的精神 需
激励 制度是人力 资源管 理乃至整 个 学 家 弗鲁 姆 首先 提 出 的 。弗 鲁 姆 认 为 ， 人 要 。 这 就 需要 对 企 业 经 营 者 的 精神 激励 不
企 业 管 理 的 核心 内容 之 一 ， 在 企业 的 发 展 总是渴求满 足一定 的需要和达 到一定 的 足 这方 面 进 行 改 进 。 除 了 物质 激励 之 外 ， 中 有着 不可 忽视 的作 用 。 目前 ， 我 国 国有 目标 ，此 目标 又 对 激 发 人 的 动 机 有 影 响 ， 精神激励作为一种辅助手 段， 也是必不 可 企 业 正 经历 着 一 场 变 革 ， 激 励 制 度 也 面 临 这 个激发 力量的大小 ，取 决于 目标价值 少 的 。它 不 仅 是 对 业 绩 的评 价 ， 也 是 对 经 着 变 革 的抉 择 。 随着 改 革 的深 入 ， 我 国 国 （ 效价） 和期 望 概 率 （ 期望 值 ） 。 亚 当 斯 的 公 营 者本人 的肯定 。 但是这一形式在我国国
国有企 业经 营者激励 机 制分析
口文 ／张 亚 男 孙 璐 杨 彩
（ 渤海大学管理学院 辽宁 ・ 锦州 ）
浅谈我国国有企业经营者的薪酬激励
确各方的责任。 把抽象的全民所有者概念变为实实在在的所有者的概念 ， 代
表人民来具体行使所有权。 ３ 构建以经济利益为核心的多样化的薪酬激励机制 ２ 对于国有企业经营者的报酬不能简单地实行年薪制， 而应把其报酬和企 业的业绩挂钩。采用以经济利益为核心的激励机制， 主要体现在用物质利益 激发经营者的积极性， 这是社会主义初级阶段的现实需要。国有企业行业众 多， 规模不一 ， 必须根据不同的企业规模 、 行业性质 、 技术含量、 地区差别等实 际情况 ， 有针对性地采取适合于本企业的激励方式。 目前， 主要应在推进经营 者竞争上岗、 择优录用的基础 ｆ ： 建立以年薪制为主的激励方式， 并引入股票、 期权 、 期股、 职务消费、 福利补贴等多样化的激励方式 。例如 ， 对国有授权、 国 有独资和控股的企业 ， 经营者不持股或不宜持股的企业 ， 应普遍推行年薪加 期奖的方法 ； 对较为规范的上市公司和股份制企业， 可探索股权激励或与其 它多种形式相结合的激励， 实现激励多元化； 对非上市公司， 可探索年薪虚股 制的激励； 对资产规模小 、 发展潜力小、 经营业绩差的企业 ， 一般不采取年薪 激励的力式 ； 对垄断性较强， 市场相对稳定的企业， 经营者的收人与职工收入 差距 不宜 过大 。 总之 ， 在企业分配制 度改革上， 不能搞“ 一刀切”激励要注意长期与短期 ， 相结合。激励机制无沦采取什么具体形式 ， 都要使经营者与企业长远发展与 职工收人相挂钩， 既拉开差距 ， 叉要兼顾职工承受能力与利益 ， 做到适度分 离。 ３ 完善对国有企业经营者的约束机制 ３ 健全国有企业经营者约束与监督机制， 可以从以下几个方面来完善： 一 是要完善公司法人治理结构监督。 公司治理结构下的股东大会、 董事会、 总经 理、 监事会相互制约、 相互制衡 ， 可以对经营者的行为产生有效的约束作用。 二是要完善合同约束。国有企业的主管部门应和国有企业经营者签定合同， 使经营者受到合同的约束。三是完善经理人市场 ， 实现国有企业经营者合理 有效地流动 ， 同时也可发挥其对国有企业在任经营者的外部威胁作用 ， 从而 促使国有企业在任经营者努力工作。 结 语 现行的薪酬激励机制对国有企业经营者起不到有效的 激励作用， 且薪酬 司 题。因此 ， 应从我 国国有 的特殊问题出发 ， 通过分析了国有企业经营者激励机制存在的问题 ， 构建并 不断完善国有 参 考文献 ｆ 岳增光． １ 】 对国有企业经营者激励机制 的思考［ 市场周刊（ Ｊ ｌ 理论研 究）２ ０ ，０ ８
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国有企业经营者激励机制浅谈
南开大学经济学系：贾群
引例
资料一:1999年1月20日,褚时健因贪污罪被判处无期徒刑.他在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间,该厂的利税总额达到800亿元,并创造了“红塔山”品牌,价值352亿元。
与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元。
资料二:中国企业家调查系统2000年对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析。
他们的调查报告显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元。
从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业8.91万元；股份制企业5.25万元；港澳台投资企业5.21万元；集体企业
3.16万元；国营企业经营者收入最低,平均2.63万元，最低甚至不足一万元。
一、国有企业经营者激励机制的现状
国有企业当初是国营企业，其含义是全民所有、政府经营。
政府不可能直接经营企业，是通过一系列中间环节（国家部委或地方政府）来委托（实质任命）给企业经理来直接经营。
这就产生了双重的委托代理关系，即：国家把企业委托给了政府，政府又把企业委托给了经理，出现了国有企业中所有权与经营权分离的情况。
两权分离导致一系列的问题：
第一，在观念上，我国国有企业的厂长、经理大多被看作国家干部而不是具有独立利益的经营者，这种思维定势延续至今，随着社会主义市场经济的不断完善和发展,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几。
他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期盈利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业
利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据；或加大在职消费,建立小金库,甚至收受贿赂,贪污腐败。
近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，大都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。
发生在褚时健等人身上的是与非,就是这个问题的体现。
第二，在制度上，国有企业经营者是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。
但在很长时间内，我们都把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家经济待遇偏低、自己为企业所做的贡献与所得到的报酬极不相称这种情况。
于是到了55岁以后，经营者们顺理成章地要考虑退休以后的问题了。
我们面对着这样一个令人担心的局面:庞大的国有经济掌握在一大批囊中羞
涩的经营者手中,他们中的大多数可能很有觉悟,党性很强,但他们并无财力
对庞大的国有资产负责。
第三，在外部环境上，政府及其官员没有足够的动力寻求对国企经营者的激励。
因为一直被当作党政干部对待的国企经营者，一方面迄今仍在事实上享受着政府官员的各种待遇并且还保留着职位晋升的各种可能性，另一方面又能享受按市场规则提供的激励所带来的好处，对此情此景，政府官员恐怕并非人人都能做到乐见其成、处之泰然。
总之随着国有企业改革的逐步深化，国有企业经营者激励不足带来的弊病已日益暴露，并严重地阻碍了现代企业制度的建立和国有企业效益的提高。
因此,站在所有者的立场上考虑, 如何设计并建立起一套尤其在长期内激励经
营者的机制,是当前的一个重要课题。
二、激励机制的内涵
如前所述，激励机制的实行对国有企业的发展起着生死攸关的作用，那么，激励机制应该包含哪些内容呢？从总体上看，企业经营者激励机制包括选拔任用方面的激励，收入分配方面的激励，培训和个人事业发展方面的激励。
具体地说，包括以下几点：
1、利润分配激励：这是提高国有企业经营者积极性的关键要素。
让经营者参加企业的利润分配，将他们的收入与企业的业绩直接挂钩。
只有这样，才能真正使经营者与企业同呼吸共命运。
2、目标激励：将公司经营者的工作目标与奖励挂钩，经营者完成工作目标，公司明确给予什么物质或精神奖励。
3、晋级激励：一般与公司的绩效挂钩，以表彰经营者做出的贡献。
4、假期激励：主要包括带薪假期、生日假期和病假等等。
这样可以吸引经营者稳定的服务于企业，有利于企业的长期利益。
5、福利激励：主要包括增加养老金数额、增发保险金和提供交通工具等等。
6、年功工资激励：年功工资是为了激励长期工作的员工而设立的，以鼓励员工为公司努力工作。
三、完善国有企业经营者激励机制的措施
1、年薪制
年薪制是为了解决国有企业对经营者激励不足，约束不强而建立的，可以说是一把同时对经营者激励和约束的双刃剑。
但年薪制的实行，还要坚持以下两个原则：首先，坚持经营者责任、贡献、利益相一致原则。
因为当前很多国有企业面临严重困境，与其他经济组织的经营者相比，他们承担者企业生
存、改革、发展、稳定四位一体的任务，承担着国有资产保值增值的任务，对社会做出的贡献很大，但是收入却于其他经济组织的经营者有很大差距，形成一种不平衡。
因此，要在分配上充分体现经营者的劳动价值，把他们的责任、贡献、利益真正统一起来；其次，坚持确定年薪指标合情合理与企业的历史现状相互兼顾的原则。
在确定年薪收入的水平时，既要考虑主要经济指标完成情况，又要考虑企业在经营中出现的不可预见因素、不可比因素以及企业具有的历史沿革过程。
既要突出效率优先，又要体现不同企业在工作量和工作难度上的差别。
一方面使效益不同的企业拉开差距，另一方面，又考虑不同企业的实际，使经营者取得比较合情合理的收入。
2、经营者持股机制
经营者持股是基于解决所有者和企业经营者之间矛盾的一种长期激励机制，通过所有权激励，使经营者和所有者身份重叠，从而达到激励的目标。
首先应该明确，持股的目的是为了吸引和留住企业有才能的经营者，因此，持股的对象主要为企业的中高级管理人员；其次，要明确持股比例，经营者取得股票比例的多少，是决定股票激励效果的重要因素，据财政部有关规定，国有企业经营者持股的比例，不得高于25%；最后，经营者购得公司股票的资金来源也值得关注，一般情况下，经营者的自有资金有限，难以用自有资金购股，向银行质押贷款和采用分期付款方式从现金薪酬中逐渐扣除就成为解决资金来源问题的主要途径。
3、股票期权
股票期权是指向经营者提供一种在一定期限内按照某一既定价格购买股票的权利，他的价格是既定价格与股票当时的市场价格的差额。
与以上两种激励
方式相比，其优势在于：第一，实施股票期权制，不仅可以大大压缩企业用于分配的现金，还能避免缴纳过高的税收；第二，与年薪制更多地照顾经营者的短期利益相比，股票期权制具有长期报酬的特点。
第三，在市场经济迅速发展的今天，有才能的经营者都希望得到更多的股票认购权，以此作为额外补偿，因为公司的业绩越好，股票期权的价格越高。
国内最早实施股票期权的当属深圳万科，上海也于1999年年初在试行了股票期权制。
对于不同形式的企业，要实行不同类型的“期权”激励模式：在国有资产控股的股份公司中，“期权”激励是董事会根据受聘者情况，规定其在一定时期(往往是受聘期)后有权按一定价格购得一定数量的股票；在国有独资企业中，“期权”是指对经营者获得现金年薪以外的特别奖励可以是虚拟的股份，高管人员到期可以要求企业“回购”。
建立经营者股票期权制度，重塑了长期激励机制，从而提高公司的综合素质，此举不失为一种较好的国企经营者的激励机制。
总之，要建立好的激励机制，必须要坚持物质激励与精神激励相结合，建立和实施多跑道、多层次的激励机制，还要考虑不同个体的基本情况，实行差别激励的方法。
只有做到这些，才能不断深化国有企业的改革，使我们的国有企业在市场经济的大潮中，不断发展，完善，立于不败之地。