价值链分析
价值链分析
价值链分析价值链分析(Value chain analysis)是一种企业战略管理工具，用于分析企业内部活动的价值链，从供应商到顾客的全过程，以识别并评估每个环节所创造的价值。
通过这种分析，企业能够优化其运作流程，提高业务竞争力。
主要活动是指企业直接与产品或服务创造相关的活动，包括：1.采购：涉及采购原材料、设备和服务等。
2.运输与物流：与物流管理、仓储和产品运输等相关。
3.生产：涉及产品制造、装配、测试和质量控制等。
4.销售与营销：与市场营销、广告宣传和销售渠道相关。
5.服务：提供售后服务、技术支持和产品维护等。
支持活动是指为主要活动提供支持的各项功能，包括：1.企业基础设施：包括企业管理、财务、法律和人力资源等。
2.人力资源管理：包括招聘、培训和员工福利等。
3.技术开发：涉及研发新产品、工艺改进和知识管理等。
4.采购：与供应商关系管理、供应链管理和采购技术等相关。
5.企业文化与价值观：涉及企业内部文化、价值观和员工行为等。
通过价值链分析，企业可以评估每个环节对总体业务目标的贡献，以及发现存在的问题和改进的机会。
一些常见的利用价值链分析进行战略决策的应用包括：1.竞争优势评估：通过分析企业在每个环节所创造的价值和成本，评估企业的竞争优势，并确定能否进一步提高其竞争力。
2.业务流程优化：通过识别瑕疵和瓶颈，改进和优化业务流程，以提高效率和降低成本。
3.供应链管理：通过分析供应链上每个环节的价值创造和成本，优化供应链管理，减少运作风险，提高供应链效率。
4.产品定价策略：通过理解不同环节的价值创造和成本，确定合理的产品定价策略，同时平衡企业利润和顾客需求。
5.市场定位与差异化：通过识别企业在每个环节所创造的独特价值，确定适合的市场定位和差异化策略，以获得竞争优势。
总之，价值链分析是一种帮助企业全面了解其内部运作活动，识别创造价值和改进机会的强大工具。
通过深入了解和分析每个环节的价值创造，企业可以优化其战略规划，提高竞争力和盈利能力。
价值链分析
价值链分析
价值链分析的含义
价值链分析是对顾客需求进行深入了解的一种分析方法，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找出区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好地安排这些在战略上非常重要的活动。
价值链分析的主要活动
价值链分析的五种基本活动的内容：
（1）进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配关联的各种活动；
（2）生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动；
（3）发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动；
（4）市场营销：提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动；
（5）服务：向顾客提供能使产品保值增值的各种服务。
价值链分析的辅助活动
价值链分析的四种辅助活动的内容：
（1）企业的基础设施建设：企业的基础设施主要是指常规管理系统和管理活动；
（2）采购：是指购买各种投入的活动，包括了所有与供销商有关的活动；
（3）人力资源管理：是指企业对员工的管理；
（4）技术开发：包括技术诀窍或技术成分、工艺设备，生产过程，产品设计和研究、办公自动化等。
价值链分析
价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出;并找出主要供应商上游企业及主要顾客下游企业作成本与利润分析;最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略..企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系;是通过购销活动来实现的一个企业可以在无法得到财务数据的情况下;可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的;应用定性分析找到自己在竞争中的位置.. 1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况;将结果同本企业的价值链分析结果进行比较;就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位;即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势;从而采取一定的战略行动;消除成本劣势、创造成本优势..1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织;完成成本最低、差异最佳;从而价值增值最大的目标..区分增值与非增值的作业;探索提高增值作业效率的途径..2 价值链分析的步骤1确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况生产流程及竞争对手状况的基础上;确定企业的价值链..2将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率..“成本—价值”计量与分析3价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法ABC、层次分析法AHP3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务..图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因定量分析法1研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业;主要就是产品功能、外观的设计与研发;这项工作主要是由专业的人员完成;因此其成本动因是人工小时..2采购中心；按购货订单的数量来进行;因此其成本动因为购货订单的数量..3生产中心；将内胆、冷凝器、散热器等系统部件的生产作为一个生产作业;对于大型的制造企业而言;这些工作主要是由专门的机器完成的;因此其成本动因是机器工时..4安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业;其成本动因与生产作业的相同..机器工时5检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业;由于有专门的机器进行相关工作;所以其成本动因是机器工时..6销售中心；将产品的销售作为销售作业;销售通常也是以订单数为准;因此其成本动因也是购货订单的数量..7售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等;通常是以修理的件数为准;因此其成本动因为需要进行修理的数量..table1:企业作业中心及成本动因表3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动;形成企业的价值链..企业价值链：产品的研发与设计采购生产营销客户服务与信息反馈3.4 计算各个作业消耗的资源费用;即确认作业成本..用作业成本法计算出各项作业的成本;然后按价值链将作业成本计入价值链的各项价值活动中..1研发设计;其成本的主要内容有：1直接人工;指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目的人员的工资费用..包括工资、奖金、津贴和有关补贴..2仪器设备费;指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费;以及租设备的租金或使用费..3材料费;指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等..4调研费;指研究开发的业务人员差旅费和其它费用..5燃料动力费;指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用..6外协加工及现场试验费;指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用..7其它;指不属于以上各项的研究和开发费用;如资料费、新产品技术鉴定费等..2采购;采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金..其中买价的比重最大;是最关键的因素..3生产;生产成本即直接材料、直接人工和制造费用..4安装;其成本包括了 1直接人工;指负责流水线安装员工的工资费用..包括工资、奖金、津贴和有关补贴..2仪器设备费; 指用于进行安装的所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费;以及租设备的租金或使用费..3燃料动力费;指安装过程中直接耗用的燃料、动力费用..5检验和测试;主要包括了负责检验和测试的员工的工资、福利、奖金、津贴、补贴等直接人工费用以及用于检验和测试的机器设备、厂房等的折旧费、修理费;以及租设备的租金和使用费..6销售;销售费用主要根据期间费用的明细表就能得到;并按照订单数量进行分配..7服务;售后服务的费用可根据期间费用明细表得到..将各个作业中心的成本除以其作业动因量便得到了成本动因分配率..table2:企业作业中心、成本动因、成本动因分配率表table3: 企业各作业的成本表3.5 价值链上各价值活动的价值计量运用层次分析法AHP实现对各价值活动价值的计量..1确定产品价值的考核指标产品的价值包括有形价值和无形价值..产品的有形价值是与产品有关的;包括产品质量、产品用途、产品价格、外观设计；无形价值包括产品的服务、品牌等;影响无形价值的考核指标有服务效率、服务质量、产品品牌..将这些指标结合对企业作业和价值链活动的划分;构建出一套计量价值的指标体系..图2 企业的价值链层次分析图2计算产品质量、产品用途对于有形价值的权重..将产品质量、产品用途这两个指标相对于有形价值的重要性进行比较;将比较的结果用一个矩阵的形式表现出来;计算出各指标相对于有形价值的权重产品质量、产品用途相对于有形价值的权重..在两两互比确定判断矩阵时;可以运用 Salty 建议的 1—9 标度法..3计算下一层次价值链中的价值活动对于产品质量、产品用途的权重..运用 1—9 标度法将下一层次价值链中的价值活动相对于产品质量、产品用途的重要性分别进行两两之间的比较;并确定出两个判断矩阵;进而求出与这两项指标有关的价值活动对各项指标的权重..4计算每项价值活动对有形价值的贡献率有了零部件生产、产品装配、产品检验这三项价值活动对产品质量的权重以及产品质量对有形价值的权重;可以计算出零部件生产、产品装配、产品检验这三项价值活动对有形价值的贡献程度..依次类推;每项价值活动对有形价值的贡献率都可以计算出来..无形价值中各项价值活动的评价过程与有形价值中各项价值活动的评价过程相同..table4: 企业各价值活动对企业价值的贡献率4 选取竞争对手企业B;分析同上;最后得到竞争对手企业B各价值活动成本以及对企业价值的贡献率..table4: 企业B各作业的成本表Table5: 企业B各价值活动对企业价值的贡献率5 对比两个企业价值链上各价值活动成本及其对企业价值贡献率的比较;发现企业非增值和增值活动..Table6:两企业价值链成本的比较表Table7: 两企业各价值活动对企业价值的贡献率对比表。
价值链分析法的名词解释
价值链分析法的名词解释价值链分析法是一种评估企业的决策和行动，用于改进其市场性能的分析方法。
价值链分析法可以帮助企业更好地理解他们的产品和服务的构成，并能更好地估计每一项活动单独所产生的价值和削减成本的潜力。
此外，经过正确的价值链分析，企业可以更清楚地确定自己怎样提升竞争优势，实现领先地位。
价值链分析法是一种有效的市场分析工具，有助于企业深入理解消费者的行为和价值，以及各种活动和技术的贡献。
主要的概念是，企业在每一条价值链上都需要从获取原料，生产产品，分销和交付产品，并收取报酬等多个活动中分配资源。
通过分析这些活动，企业可以发现某些活动对价值提升贡献最大，或对成本削减贡献最大，然后识别出分配资源的最有效方式。
价值链分析法包括五个主要环节：获取原料，生产产品，分销，交付和售后服务。
这五个环节构成了一条价值链，它可以帮助企业识别可以将它们的产品从原料到消费者的所有步骤，以及这些步骤对产品提升价值的贡献。
企业以获取原料和生产产品的方式实现了产品的初始价值，然后有分销渠道将产品输送到消费者手中，通过此过程，企业将自己的产品投放到消费者市场，使产品价值最大化。
为此，企业应该了解不同渠道的优势和劣势，并开发合适的渠道策略，以便尽可能提高销售额和收益。
企业还需要了解市场中的其他活动，如交付和售后服务。
通过提供高质量的售后服务，企业可以最大限度地提高产品的价值，建立客户的忠诚度，从而使企业的投资回报最大化。
此外，企业可以利用价值链分析对技术和服务进行评估，以及与潜在客户和其他企业组织的合作机会，以及与行业中其他企业合作的可能性。
企业可以评估这些可能性，并有效地开发市场策略，以实现自己的企业价值，以及在竞争中取得优势。
总的来说，价值链分析法是一种强有力的市场分析工具，为企业提供了一个完整的框架，以帮助企业更清楚地了解市场环境，有效地开发其市场策略，提高产品价值，削减成本，提升竞争优势，并为企业最终实现增长和可持续发展创造条件。
价值链分析的三个步骤
价值链分析的三个步骤价值链分析是指企业或组织将其业务划分为不同的活动，并通过分析每个活动的价值创造能力和成本来识别和优化其竞争优势的方法。
它有助于企业了解自己在整个行业中的定位，找到降低成本和提高效率的方法，同时还能发现新的创造价值的机会。
价值链分析的三个步骤如下：1.划分和识别活动价值链活动是指企业为将物料（从原材料到最终产品）转化为最终产品或服务所进行的一系列操作。
首先，企业需要将其主要业务活动划分为一系列的子活动。
这些活动可以根据不同的功能进行划分，如采购、生产、销售、客户服务等。
然后，对这些子活动进行详细的识别和描述，以便能够全面地了解企业的运作方式和每个活动的重要性。
2.评估活动的价值创造与成本在识别和描述活动后，企业需要评估每个活动的价值创造能力和成本。
价值创造是指活动为最终产品或服务增加的价值，即客户认可为其愿意为之支付的差异或优势。
成本则是指企业为执行该活动所需的资源和费用。
通过评估每个活动的价值创造能力和成本，企业可以确定哪些活动是核心活动，哪些是次要活动，以及哪些活动可能存在问题或改进的空间。
3.寻找优化和创造价值的机会最后，企业可以通过分析和比较其活动的价值创造与成本，找到优化和创造价值的机会。
这可能包括降低成本、提高效率、提高产品或服务质量、增加附加值等。
企业可以通过采取一系列措施来实现这些机会，如改变供应商、采用新技术、重新设计流程、改善员工培训等。
价值链分析可以帮助企业更好地了解其业务，并找到提高竞争力和创造价值的方法，从而提高企业的绩效和效益。
总结起来，价值链分析是企业识别和优化竞争优势的一种方法。
它通过划分和识别活动、评估活动的价值创造与成本，以及寻找优化和创造价值的机会，帮助企业了解自己的运作方式，找到提高效率和降低成本的方法，并为企业创造新的价值机会。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业理解自身在价值链中的位置，找出自身的竞争优势，并且找到提高企业竞争力的方法。
通过对企业内部活动的分析，价值链分析可以帮助企业找到降低成本、提高效率、创造更大价值的机会。
首先，进行价值链分析需要明确企业的核心业务活动，这些活动包括原材料采购、生产制造、营销销售、售后服务等。
对于不同行业和企业来说，核心业务活动可能有所不同，因此需要根据具体情况来确定。
其次，对于确定的核心业务活动，需要进行细致的分解和分析。
这就要求我们了解每个环节的具体流程和操作，找出其中的关键环节和关键因素。
只有深入了解每个环节的运作情况，才能找到提高效率和降低成本的方法。
在进行分析的过程中，需要重点关注企业内部的价值链活动和外部的市场需求之间的关系。
这就需要我们了解市场的需求变化，了解竞争对手的动态，以及了解供应商和客户的期望。
只有深入了解外部环境，才能更好地调整内部活动，以适应外部需求。
价值链分析的最终目的是找到企业的竞争优势和增值机会。
通过对内部活动和外部环境的分析，可以找到提高产品质量、降低生产成本、改进营销策略等方面的机会。
这些机会可以帮助企业提高市场竞争力，获得更多的利润。
在进行价值链分析的过程中，需要注重团队合作和跨部门协调。
因为企业的每个环节都可能影响到整个价值链的效率和质量，所以需要各个部门之间的紧密合作，才能够找到最佳的改进方案。
总之，价值链分析是一种重要的管理工具，它可以帮助企业找到提高竞争力的机会，实现持续发展。
通过对内部活动和外部环境的深入分析，可以找到降低成本、提高效率、创造更大价值的途径。
因此，企业应该重视价值链分析，将其运用到日常管理中，以实现更好的经营业绩。
价值链分析方法
价值链分析方法价值链分析是一种重要的管理工具，用于帮助企业了解其产品或服务的价值创造过程，以及在整个价值链中各个环节的竞争优势和劣势。
通过对价值链的分析，企业可以找到提高效率和降低成本的方法，从而提高竞争力，实现持续发展。
首先，进行价值链分析需要对企业的整个价值链进行细致的分解和评估。
价值链包括原材料采购、生产制造、营销销售、售后服务等多个环节，每个环节都对最终产品或服务的价值产生影响。
因此，对每个环节的成本、效率、质量以及与其他环节的关联等进行全面的分析是至关重要的。
其次，对于每个环节的分析需要结合实际情况，进行具体的数据收集和整理。
通过收集数据，可以客观地评估每个环节的表现，并找出其中存在的问题和瓶颈。
同时，还可以通过与其他企业或行业的数据进行比较，找到自身的优势和劣势，为未来的改进和提升提供依据。
在进行价值链分析时，还需要注重对关键环节的重点关注。
有些环节可能对整个价值链的效率和成本产生更大的影响，因此需要更加深入地分析和评估。
这些关键环节的优化和改进，往往能够带来更显著的效果，对企业的整体竞争力产生更大的提升。
除了对内部价值链的分析，企业还需要考虑外部环境的影响。
市场需求、竞争对手、政策法规等因素都会对企业的价值链产生影响，因此需要将外部环境因素纳入价值链分析的考量范围。
这样才能更全面地了解企业的竞争优势和劣势，为未来的发展制定更有效的战略和计划。
最后，价值链分析的结果需要转化为实际行动。
通过对价值链的分析，企业可以找到改进和提升的方向，但最终要落实到具体的管理和操作中才能产生实际效果。
因此，企业需要建立相应的改进机制和监控体系，确保价值链分析的结果能够得到有效的执行和持续的改进。
总之，价值链分析是企业管理中非常重要的工具，通过对企业整个价值创造过程的深入分析，可以帮助企业找到提高效率和降低成本的方法，从而提升竞争力，实现可持续发展。
企业需要重视价值链分析，并将其结果转化为实际行动，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
简述价值链分析的主要内容
简述价值链分析的主要内容
价值链分析是一种结合了生产管理、战略管理、营销管理等管理理论的一种新兴管理工具。
它可以帮助企业对内外活动进行分析和评价，以便更好地洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。
价值链分析有4个步骤，即公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价。
第一步，公司业务流程分析：公司业务流程分析旨在深入了解企业的业务模式，尤其是核心业务流程，了解其价值创造机制，以及改进其可以带来的优势。
包括搜集和分析有关企业客户的需求、流程、人员和运营的信息。
通过对流程的深入了解，能够发现企业流程中存在的问题，以便建立优化流程。
第二步，财务分析和管理改进：在了解了企业核心流程后，需要使用财务分析来评价和优化企业业务流程，这一步主要分析企业资源的分配和使用效率，以及分析企业的财务报表。
评价结果可以为进一步的管理改进提供重要依据。
第三步，战略分析与规划：这一步主要分析企业及行业环境，包括供应链管理、市场竞争格局、技术发展等，以便了解企业可以获得的有利因素和全球竞争形势，制定出更适合企业发展需要的战略规划。
第四步，绩效评价：最后一步是对落实价值链分析结果的绩效评价，以确定企业实施的价值链分析是否有效，是否满足企业的战略发展需要，以及是否能带来满意的利益。
总之，价值链分析是一种有效的企业管理方法，可以帮助企业洞察企业的整体利益情况及其未来发展趋势，继而提出适当的企业战略实现企业整体利益最大化。
它包括公司业务流程分析、财务分析和管理改进、战略分析与规划以及绩效评价等4个步骤，可以有效助企业制定出更适合企业发展需要的战略规划。
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weeklyplan
Buffer/Safety stock
Inventory
300 p Balance
LKW Transport Mo. & Fr.
Production-Kanban
Push
finished goods transport
FIFO-track
Max 20 Teile FIFO
Supermarket Kanban in lot sizes
Withdrawal Logistician
Employee
Attention
!
to telephone
Computer processing
ERP-System SAP
letter / Info Paper
E-Mail @
fork lift Transport
价值流分析
价值流改善
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第 1 步：选择代表性产品
按产品系列进行分类，即将具有类似加工道序和加工设备的产品归在一起，并按产量进行 降序排列
PRODUCTS 产品的销量
process steps and equipment demand/ year ratio
12345678
AX X X
letter / Info Paper
E-Mail @
fork lift Transport
顾客的 需求
Fine blank 1
polishing, washing 1
Stamping 1
hardening 1
Inductive hardening
1
blasting 1
measure strength 1
▪ 了解所有顾客的需求，并计算平均顾客节拍时间 （顾客每年/月/天的需求）
▪ 根据定义的产品系列，列出其整个加工流程
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顾客的需求及道序流程
Analysis area: Contact person:
Contact person VPS:
Date: Page: of:
Workshop:
Page 10 of 40
生产流程
名称
缓冲区/安全库存
表示材料流的符号
数据区
Tc = 50s Ts = 27min
....
操作人员
供应商 / 顾客
名称
库存
超市
物料提取(拉动式)
叉车运输
推动式生产
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数量
成品运输
FIFO先进先出
Max 20 pieces FIFO
卡车运输
Mo. & Fr.
Elektronischer Infofluss
10.000
1
ZZ: 6 sek. RZ: 45 min ST: 2/Schicht LS: 5000 Stck. shifts: 2 OEE : 80% rejects: 0,04%
Hardening
16.000
1
ZZ: 60 sek. RZ: 150 min ST: 0,4/Schicht LS: 5000 Stck. shifts: 3 OEE : 80% rejects: 0,06%
实施： 高层
改善价值流 =流程的改善
基层
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消除浪费 =道序的改善
专注点
价值流分析是改善流程的基础
传统的生产组织
精益的生产组织
价值流分析
精益生 产系统 重新改进流程
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实施步骤
1. 选择代表性产品
2. 描述当前状态
3. 找出潜在改善点
4. 建立改善计划
5. 改善计划的实施
finished goods transport
FIFO-track
Max 20 Teile FIFO
Withdrawal-Kanban
Signal-Kanban
Kanban mailbox
Supermarket Kanban in lot sizes
Withdrawal Logistician
Employee
Grinding, Washing
Stamping
6.500
1
CT: 3 sec. ST: 60 min LS: 1/Schicht LS: 5000 Stck. shifts: 2 OEE : 70% Rejects: 0,02%
30.000
1
ZZ: 9 sek. RZ: 30 min ST: 1/Schicht LS: 5000 Stck. shifts: 2 OEE : 75% rejects: 0%
Contact person VPS:
Date: Page: of:
Workshop:
production process [Name]
Manuel Info flow
External Source
[Name]
Electronic Info flow
„Go See“ Prod.planning
Kaizen Blitz
[Name]
Electronic Info flow
„Go See“ Prod.planning
Kaizen Blitz
Set-up time
Data field Tc = 50s Ts = 27min ....
Information
weeklyplan
Buffer/Safety stock
Inventory
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利用图表显示当前的状态
Analysis area: Contact person:
Contact person VPS:
Date: Page: of:
Workshop:
production process [Name]
Manuel Info flow
External Source
100%
80%
60%
40%
20%
0
1
2
3
产品结构
顾客的需求 和加工道序
第 2 步：描述当前的状态
道序参数 和库存
材料流 和信息流
计算增值 系数
价值流分析过程中的注意事项：
1. 在你沿着材料流和信息流路径行走时，总是收集当前的信息，因为你所看 到的最能体现实际的情况。
2. 分析开始前先对整个路径走一遍，以对整个过程有个大概的了解。 3. 从最后的道序开始分析。 4. 利用秒表和笔记录数据，不要照抄文件上的数据。 5. 独自或和团队一起绘制价值链图。
Withdrawal-Kanban
Signal-Kanban
Kanban mailbox
Supermarket Kanban in lot sizes
Withdrawal Logistician
Employee
Attention
!
to telephone
Computer processing
ERP-System SAP
production process [Name]
Manuel Info flow
External Source
[Name]
Electronic Info flow
„Go See“ Prod.planning
Kaizen Blitz
Set-up time
Data field Tc = 50s Ts = 27min ....
Kräfte messen
6.200
1
ZZ: 15 sek. RZ: 90 min ST: 1/Schicht LS: 5000 Stck. shifts: 3 OEE : 80% rejects: 0 %
70.000
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▪ 道序中所包含的生产数据 ▪ 可以从系统中确认生产数据 ▪ 库存量（可以直接清点）
XX
50.000
BX X X X X X
30.000
80%
CX X X
XXX
50.000
D
XXX
E
XXX
X X 10.000
12%
X X 10.000
FX
X
XXX
GX
X
XXX
7.000
8%
4.000
关注具有连续消耗及产量高的产品系列 ➢ ABC-xyz 分析
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产品系列 1
产品系列 2 产品系列 3
为什么要做价值流分析?
▪ 帮助你了解整个生产过程中的材料流和信息流 ▪ 帮助你了解产品的加工步骤及各道序的情况 ▪ 可以作为一种沟通工具、制订经营计划的依据及指引改善的方向 ▪ 没有语言的限制，可以通过标准符号让所有人都能理解
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建立价值流的目的
目的：建立一个高效的生产流程（体系）
Untersuchungsbereich: Ansprechpartner:
Ansprechpartner VPS:
Datum: Seite: von:
Workshop:
Fertigungsprozess [Name]
Manueller Infofluss
„Go See“ Prod.planung
Externe Quellen [Name]
300 p Balance
LKW Transport Mo. & Fr.
Production-Kanban
Push
finished goods transport
FIFO-track