绩效管理引入与实施培训课件.pptx

4 绩效管理角色定位
薪酬绩效 委员会
数据监控部 门
直接上级 员工
间接上级
人力资源部 门
所属团队
5 绩效管理技术：一个理念N工具
MBO
BSC （图卡表）
KPI （F/PEST）
短板
项目计 划表
复盘
6 全面绩效推进思路
关注横向与纵向两个维度，先易后难，搞定一把手，先经营，后业务，在职能。
绩效文化引入（5-6月）
≥1人 ≥1人
≥10%
附 绩效考评存在问题
5 绩效反馈与改进
短板
与自己比
与同事比 与同行比
整改
关键事件复盘/内部申诉
优势 反馈
附 关键事件/项目复盘机制
目标
总结
结果
人字 [2016]115文 关于关键工作事项或项目复盘管理的规定
总部各部门负责人、城市公司负责人是绩效计划管理小组成 员，是本部门、本单位绩效计划管理的督导者和评审者
归口管理部门
专业归口部门参与督导和评审各城市公司相关专业部门绩效 计划工作
理解
实践篇
绩效实施情况概述
1 配套制度与机制
任职资格管理机制 &360°评估&笛班计划&
测评
人字2号文《职务层级 管理规定》
7 职责边界界定
总裁办
人事行政部
总部各部门 及城市公司
负责薪酬绩效管理的决策工作；负责绩效计划管理规定总体 规划、总部各部门负责绩效计划评审、重大争议审议等
日常管理机构由总裁办与总部人事行政部组成；是绩效计划 管理小组督导部门，是绩效计划管理规定的制定者、组织者， 协助总裁办推进绩效计划日常管理，负责稽查各单位各部门 绩效计划考评结果等
附 组织绩效计划表（M5级以上）
企业在不同生命周期，工具与方法侧重点存在差异，价值链管控偏KPI，战略管控偏 BSC，财务管控偏EVA
业绩合同（绩效计划表通用模板）
维度
指标名称
定义
计算公式
目标值
权重
财务
客户
结果（O）
运营与管理
学习与成长
行动计划
重点工作/项目 计划
行为过程 （P）
计分规则
实际值
得分
人字7号文《绩效计划 管理规定》
N个职位薪酬绩效专案 &福利机制&人字81号 文《奖惩管理规定》
人字6号文《异动管理 规定》&3号文《干部任
命管理规定》
2 绩效计划—牵引与倒逼
业绩合同模板 绩效信度与效度 绩效计划流程
一张矩阵表：6个维度8个项目 两个关键点：经营计划与重点工作
三点思考：结果、过程、风控
业绩评估
产能效率
增长战略
共赢目标
了解
理念篇
绩效管理概念简述
1 绩效管理目的：改进与提升
使命愿景与核心价值观 经营计划与预算
组织能力短板
P
公司目标/短板
团队目标/短板
A
持续复 盘
D
个人目标/短板
C
2 绩效准备度
员工 意愿
个人品牌
价值 共赢
目标 共识
薪酬福利
Exist ence
领导力/价 值观
Rela tion
绩效试点（7-9月）
复盘与推进（10-）
高层绩效计划培训
总部P5以上业绩合同探索 及营运部、人事全员绩效
试点
总部P5以上优化与 强制分布推进
绩效计划管理规定
城市经理试点应用
城市经理优化与常 态化
月度绩效评审机制 绩效指标制定培训
城市专业条线试点
绩效工具与数据源 完善
城市全员绩效优化 与应用
绩效改进与沟通技 巧培训
3 人才筛选与人才池构建
稀 缺
特殊 核心
管理人 才
技术人 才
专业人 才
技能人 才
辅助 通用 战略
人才池 外部（1+1） 内部（1+1）
4 人才评估：识别与区别
高 （A）
业
绩
维 度 变
中 （B）
动
培养 培养
轮岗
提拔
轮岗
轮岗
差 （C）
淘汰
培养
培养
差（C）
中（B）
高（A）
能力维度变动
能力现状
潜力评估
文化评估
B良 （1.3）
C合格 （1）
5人（含）以下 10人（含）以下
A优 B良 C合格 D不合格 A优 B良 C合格 D不合格
≤2人 ≤1人
≤2人 ≤1人
≤1人 ≤2人 ≤1人
≤2人 ≤3人 ≤2人 ≤1人
A优
≤20% ≤20%
10人以上
B良 C合格 D不合格
≤5%
≤30% ≤20% ≤10%
D不合格 （0.8）
绩效管理引入与实施（绩效文化篇）
王直云
共识
序言
绩效管理背景阐述
1 组织变革：内外兼修
事业心态：由情 怀向务实转变
领导力：由多变 向绩效/变革领导 力转变
人才支撑
客户：由通道补 贴向流量与服务 品质转变
组织效率：碎片化 向流程型组织转变 ，固化优化
组织能力：由个人 向团队转变
2 人才理念塑造
业绩导向 德才兼备 能上能下 精干高效 共同成长 一票否决
三个指标来源：公司、部门/团队、岗位职责 两个技巧：“于用完达”、SMART
两个难点：目标值（跳一跳）与数据来源（如观测 性指标）
三级审批流程：自评、初评、复评 两个评审：报告/记录、数据/台账 一个核心：基于短板和目标提升与改进
2016年侧重完善数据体系，培养计划管理、问题管理、项目管理、战略规 划意识，能力培养基于任职与笛班计划推进，暂不纳入业绩考核中。
束之高阁
4 绩效考评
效度
分析与优化Biblioteka 区分 度完整与汇总
台账与报告
数据 源
归口部门
信度
附 绩效数据&成绩台账管理机制
数据台账
成绩台账
系统或第 三方
部门提供
原始成绩 /等级
强制分布 后成绩/ 等级
附 强制分布机制：稽查轮庄
团队人数
强制分布方式（举例）
团队成员分布&比例
团队负责人绩效 等级
A优 （1.5）
数据来源
风控
扣分项
写出您的业绩合同内容&现场制定三个定量/定性指标，并阐述考核目的
附 绩效指标评审机制
黄总牵头总部相关部门负 责人组织（至上而下）
总部部门负责人
总部各组负责人
城市公司负责人 城市公司市场营销部负责人
（关键岗位） 城市公司网点负责人（关键岗
位）
组织绩效（M5及以上）
总部专业部门/城市负责人 协同组织（自下而上）
企业文化/组 织能力
营收
Growt h
雇主品牌 与社会责
任
组织 意愿
奥尔德弗-ERG
知识
经验 技能
知道如何做 曾经做过 正在执 行
能力
信心 能做
意愿
承诺
动机
将会做 想做
绩效准备度指在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能 力与意愿的程度。
3 绩效关注点：价值创造全过程跟进
能力 （I） 结果 过程 （O） （P）
客服部（P3级及以下）
运营条线 市场营销条线 花艺师/绿植条线 人事行政条线 员工绩效（绩效与奖惩）
附 绩效计划存在问题
3 组织实施—钓鱼执法/救火队
1
持续沟 通
2
辅导与 督导
3
异常调 整
一对一 会议
现场辅导 实施干预 任职与评审支持 培训与培养支持
至上而下调整 自下而上报审
附 绩效实施存在问题