第六章 经营单位的竞争战略选择 (《企业战略管理》PPT课件)
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经营单位的竞争战略选择ppt课件 (2)
由于价格竞争无论何时都是决定市场状况的一个主要因素，因此成本领先始终是企业 竞争的主要战略方式之一。在下述情况下，该战略更为有效： A.对同业竞争而言，价格是主要的竞争因素；B.行业中产品的同质性强，品牌因 素对顾客的影响不大；C.多数顾客以同样的方式使用这种产品；D.用户为降低其经营成 本而货比三家；E.顾客议价能力强 除此外，企业应具备相应的资源和能力，适宜的组织结构
要求：（1）明确购买决策者和对决策者有影响的人的具体购买标准
（2）准确描述使用标准并尽可能具体化、量化
（3）依据买方价值链确定其具体使用标准的重要程度排序
（4）针对购买决策者的信号标准及使用标准的理解方式，设计和选择价值信号及 其表现方式。
3、评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
4、制定差异化战略方案，途径：
4
5、成本领先战略制定要点
（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产（分析成本构成） 价值链分解为单独价值活动的原则：①利于反映 出各价值活动的 成本及增长速度 ；②利于
反映出各价值活动的成本形成机制 ；③利于反映出竞争对手在该活动中的不同之处 （2）了解和分析竞争对手的价值链（了解相对成本地位） 途径：公开资料与数据 ，竞争 对手的客户、供应商、分销商、过去 的员工 等 （3）研究价值活动的成本形成机制 成本形成机制 取决于影响成本的一些结构性因素(成本驱动因素):规模经济、经验效益、生产
（1）控制各种差异化的驱动因素，从整个价值链出发来提升整体独特性
（2）控制差异化实施的成本
（3）改变规则以创造独特性
（4）重构价值链
5、检验差异化战略的持久性，条件：（1）在差异化同时创造或提高顾客转换成本;
（2）低成本的形成低成本、高市场份额、高收益和更新装备的良性循环。 D.具有先进的生产工艺技术 E.降低研发、产品服务、人员推销、广告等促销方面的支出 F.建立严格的、以数量目标为基础的成本控制系统 G.建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。
要求：（1）明确购买决策者和对决策者有影响的人的具体购买标准
（2）准确描述使用标准并尽可能具体化、量化
（3）依据买方价值链确定其具体使用标准的重要程度排序
（4）针对购买决策者的信号标准及使用标准的理解方式，设计和选择价值信号及 其表现方式。
3、评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
4、制定差异化战略方案，途径：
4
5、成本领先战略制定要点
（1）确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产（分析成本构成） 价值链分解为单独价值活动的原则：①利于反映 出各价值活动的 成本及增长速度 ；②利于
反映出各价值活动的成本形成机制 ；③利于反映出竞争对手在该活动中的不同之处 （2）了解和分析竞争对手的价值链（了解相对成本地位） 途径：公开资料与数据 ，竞争 对手的客户、供应商、分销商、过去 的员工 等 （3）研究价值活动的成本形成机制 成本形成机制 取决于影响成本的一些结构性因素(成本驱动因素):规模经济、经验效益、生产
（1）控制各种差异化的驱动因素，从整个价值链出发来提升整体独特性
（2）控制差异化实施的成本
（3）改变规则以创造独特性
（4）重构价值链
5、检验差异化战略的持久性，条件：（1）在差异化同时创造或提高顾客转换成本;
（2）低成本的形成低成本、高市场份额、高收益和更新装备的良性循环。 D.具有先进的生产工艺技术 E.降低研发、产品服务、人员推销、广告等促销方面的支出 F.建立严格的、以数量目标为基础的成本控制系统 G.建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实施最有效的控制。
企业战略管理第六章经营单位的竞争战略选择-PPT文档
（2）改进设计型成本领先战略
改进产品的设计或构成，形成产品优势。
Evaluation only. ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
例：某公司开发一种可以替代木料的 “压缩木料”，这种木料由一般的锯屑、 木片等压制而成，其成本只有竞争对手 的一半。 Evaluation only. ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 某计算机企业凭借优秀的工程技术、改 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. 善产品设计，以产品的部件数量少、成 本低及装配作业费用便宜取得成本优势
⑵战略实施的内容，一是重组价值链，二是 控制价值活动的成本行为。 具体实现途径： 采用大规模、高效率的设施（备） 降低经营成本 Evaluation only. 控制成本开支和间接费用 with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 使研发、销售、服务、广告及其他部门成 本或费用最小化。 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd. 但要注意在质量、服务等方面与同行保 持相同水平或消费者无明显差异要求条件下 采用
ted
5.2
低成本战略的风险
新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； Evaluation only. 丧失对市场变化的敏锐洞察力； ted with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2 受外部环境的影响大。 Copyright 2019-2019 Aspose Pty Ltd.
企业战略管理课件-经营单位的竞争战略选择
集中化戰略的戰略利益
由於採用集中化戰略是企業在特定細分市場上實施低 成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略有效抵 禦行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得以 體現。此外由於集中化戰略避開了在大市場內與競爭 對手的直接競爭，對於一些力量還不足以與實力雄厚 的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強 他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重 要意義。即使對於大企業來說，採用集中化戰略也能 避免與競爭對手正面衝突，使企業處於一個競爭的緩 衝地帶。
第四節 超競爭環境下的競爭戰略
超競爭環境下的競爭理念
競爭的指導思想更多的強調變化、速度、靈活性、 創新和打破常規
超競爭環境下的競爭優勢基礎
以市場為基礎的戰略行動來獲取優勢。
通過首動優勢（first-mover advantage）獲得競爭優勢。 指第一個在市場上採取戰略行動（如首先推出某個產品） 而帶來的優勢
圖7-2 企業選擇衰退戰略的因素
第三節 不同市場競爭地位下的競爭戰略
• 市場領導者戰略 –市場領導者的含義：所謂市場領導者，是指在同行業中
居於領導地位的企業。
–市場領導者戰略
o 擴大市場需求總量 o 保護市場份額 o 提高市場佔有率
市場挑戰者
–市場挑戰者的含義：市場挑戰者是指那些
在行業中居於第二、第三或更靠後的位置的企 業。
模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感 覺到的產品差異，這是隨著行業成熟而發生的 一種普遍現象。
混合型戰略
混合型戰略的含義
是指低成本地提供優秀的差異化產品，然後利用成本優勢制定比 競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢 的戰略。
混合型戰略的制定
制定該戰略可從前述差異化戰略的制定步驟出發，尋求一個 買方可察覺的、適宜的差異化水準和差異化方案，進而參考 低成本戰略的制定方法，制定一套保證差異化水準、保證成 本絕對低於競爭對手的成本領先方案。該戰略的制定過程實 際上是在低成本和差異化之間反復試算平衡的過程。同時還 要參照競爭對手可比產品的相對成本地位和相對差異化地位 綜合考慮加以制定。
经营单位竞争战略选择PPT课件
5
差异化战略
例：海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习
惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的 同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺 季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的 差异化。
缺点：
1）需要克服市场接收障碍；2）成本过高；3）竞争对手 模仿（服务业尤为明显）；4)市场容量有限
个性化服务使顾客对价格的敏感性降低；2）对潜在竞争者，顾 客对企业商标的信赖和忠诚形成进入障碍；3）差异化形成的高 边际收入增强了企业对付供应商的讨价还价能力；4）对购买商， 降低其对价格的敏感性且使其转换成本提高，从而削弱其讨价还 价能力；5）差异化建立起顾客对本产品的信赖，使替代品无法 在产品性能上与其竞争
适用条件：
1）客户需求差异化；2）具有连续的研发能力；3）具有 一定的营销能力；4）具有创新机制
6
7
集中化战略
含义：企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或地域上的市场
经济学逻辑：通过在特定的细分市场或特定的产品上 获得专心的规模经济，而如果它超出了它集中面对的 市场或产品就不能获得这种规模经济
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略
－分散型产业中的企业竞争战略 －新兴产业中的企业竞争战略 －成熟产业中的企业竞争战略 －衰退产业中的企业竞争战略
1
2
成本领先战略
含义：使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至
是同行业中的最低成本
理论基石：规模效益和经验效益 经济学逻辑：具有成本优势的企业在保持与竞争者相
8
集中化战略
适用条件：
1）差别明显（细分市场与总体市场存在明 显差别，客户一般难以为了减少有限的 支出去选择大路化产品和服务）
差异化战略
例：海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习
惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的 同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺 季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的 差异化。
缺点：
1）需要克服市场接收障碍；2）成本过高；3）竞争对手 模仿（服务业尤为明显）；4)市场容量有限
个性化服务使顾客对价格的敏感性降低；2）对潜在竞争者，顾 客对企业商标的信赖和忠诚形成进入障碍；3）差异化形成的高 边际收入增强了企业对付供应商的讨价还价能力；4）对购买商， 降低其对价格的敏感性且使其转换成本提高，从而削弱其讨价还 价能力；5）差异化建立起顾客对本产品的信赖，使替代品无法 在产品性能上与其竞争
适用条件：
1）客户需求差异化；2）具有连续的研发能力；3）具有 一定的营销能力；4）具有创新机制
6
7
集中化战略
含义：企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或地域上的市场
经济学逻辑：通过在特定的细分市场或特定的产品上 获得专心的规模经济，而如果它超出了它集中面对的 市场或产品就不能获得这种规模经济
成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略
－分散型产业中的企业竞争战略 －新兴产业中的企业竞争战略 －成熟产业中的企业竞争战略 －衰退产业中的企业竞争战略
1
2
成本领先战略
含义：使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至
是同行业中的最低成本
理论基石：规模效益和经验效益 经济学逻辑：具有成本优势的企业在保持与竞争者相
8
集中化战略
适用条件：
1）差别明显（细分市场与总体市场存在明 显差别，客户一般难以为了减少有限的 支出去选择大路化产品和服务）
经营单位的竞争战略培训教材(PPT 43页)
5、战略利益 // 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； // 顾客忠诚形成强大的进入障碍，增加新进入者的难度； // 产生了高边际效益 // 缺乏可以比较的产品，降低购买者的价格敏感度； // 一般替代品无法在性能上与之匹敌。
第一节 一般竞争战略选择
6、差异化战略的风险
–面临实行低成本战略企业的威胁。实行差异化
根据以上案例说明如何实现低成本。
案例2：哈根达斯——奢侈品定位的成功典范
• 1921年，创始人鲁本·马特斯研制出美味的冰淇 淋，受到广泛欢迎。1961年，马特斯将这种冰淇
淋正式命名为“哈根达斯”，并在美国正式上市。
1976年，第一家哈根达斯甜品屋在美国开业。马
特斯要生产纯天然的，高质量，风味绝佳的冰淇淋
20%。
•
在证实了中档饭店的巨大潜力后，福特把发展中档饭店作为主攻
方向。同时，他还对公司下属各类饭店进行品牌分类。所有在名称中
标有“福特”字样的饭店，都是专门为商业旅行者提供服务的四星级
饭店，里面有先进的会议设施和通信设备。而名称为“旅行者之家”
的饭店大多建在高速公路旁，专门为普通旅行者提供食宿及停车服务，
惊悚片之王：狮门影业 （LGF） 狮门影业是加拿大的娱乐公司，起源于温哥华。总部位于美
国加州圣莫尼卡，是最成功的独立电影和电视公司之一，惊悚 类型片的鼻祖。
战略利益
///集中使用企业资源，更好地服务于某一特定的目标。 ///战略目标明确，经济成果易于评价，管理上便捷。 /// 避开了大市场的直接竞争，对中小企业有重要意义。 /// 大企业的集中化战略也能获得竞争的缓冲地带。
1、含义：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产 品或服务，创造出与众不同的东西的一种战略。
第一节 一般竞争战略选择
6、差异化战略的风险
–面临实行低成本战略企业的威胁。实行差异化
根据以上案例说明如何实现低成本。
案例2：哈根达斯——奢侈品定位的成功典范
• 1921年，创始人鲁本·马特斯研制出美味的冰淇 淋，受到广泛欢迎。1961年，马特斯将这种冰淇
淋正式命名为“哈根达斯”，并在美国正式上市。
1976年，第一家哈根达斯甜品屋在美国开业。马
特斯要生产纯天然的，高质量，风味绝佳的冰淇淋
20%。
•
在证实了中档饭店的巨大潜力后，福特把发展中档饭店作为主攻
方向。同时，他还对公司下属各类饭店进行品牌分类。所有在名称中
标有“福特”字样的饭店，都是专门为商业旅行者提供服务的四星级
饭店，里面有先进的会议设施和通信设备。而名称为“旅行者之家”
的饭店大多建在高速公路旁，专门为普通旅行者提供食宿及停车服务，
惊悚片之王：狮门影业 （LGF） 狮门影业是加拿大的娱乐公司，起源于温哥华。总部位于美
国加州圣莫尼卡，是最成功的独立电影和电视公司之一，惊悚 类型片的鼻祖。
战略利益
///集中使用企业资源，更好地服务于某一特定的目标。 ///战略目标明确，经济成果易于评价，管理上便捷。 /// 避开了大市场的直接竞争，对中小企业有重要意义。 /// 大企业的集中化战略也能获得竞争的缓冲地带。
1、含义：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产 品或服务，创造出与众不同的东西的一种战略。
经营单位的竞争战略选择ppt课件
红海的血色吓阻了信心，远方静谧的蓝海提供 了无限的可能，那才是实现梦想的最佳平台。
. 22
制定蓝海战略的方法 （1）战略布局图（P237） 横轴－－产业竞争和投资所注重的各项元素
纵轴－－反映在所有这些元素上买方各得到多少 ，高得分表示一家企业给予买方的较多，企业 在该元素上的投入也较多
. 23
Tactics—策略 从传统“封闭决策”到“开放、协同决策”
Scope—范围 挖掘“潜在市场”、满足“潜在需求”是拓展
市场范围的更好方式
竞合战略下，企业间的合作将走向供应链战略 联盟协作。
. 18
3、红、蓝海战略
蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最 早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮· 莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年 出版的《蓝海战略》 一书中提出。
.3
低成本 更新快
高市场占 有率
高利润
良性循环
恶性循环
低成本 更新慢
低市场占 有率
低利润
.4
如何正确地获得低成本优势？ 1、打造精益价值链 2、有效的创新带来效率的提升 3、无规模不经济 4、控制输入成本 5、打造逆向物流系统，提高资源回收再生 6、价值链分解 7、机械化、信息化、自动化改进 8、科学的物流网络设计与库存管理
同时满足以上两个条件
.8
差异化的途径 功能、款式、颜色、服务、文化、品质、设计、 材质、技术、使用体验……
核心－－顾客从中获得收益
.9
集中化战略 将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、
产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为 这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更 有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
. 22
制定蓝海战略的方法 （1）战略布局图（P237） 横轴－－产业竞争和投资所注重的各项元素
纵轴－－反映在所有这些元素上买方各得到多少 ，高得分表示一家企业给予买方的较多，企业 在该元素上的投入也较多
. 23
Tactics—策略 从传统“封闭决策”到“开放、协同决策”
Scope—范围 挖掘“潜在市场”、满足“潜在需求”是拓展
市场范围的更好方式
竞合战略下，企业间的合作将走向供应链战略 联盟协作。
. 18
3、红、蓝海战略
蓝海战略（Blue Ocean Strategy）最 早是由W．钱·金（W. Chan Kim）和勒妮· 莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年 出版的《蓝海战略》 一书中提出。
.3
低成本 更新快
高市场占 有率
高利润
良性循环
恶性循环
低成本 更新慢
低市场占 有率
低利润
.4
如何正确地获得低成本优势？ 1、打造精益价值链 2、有效的创新带来效率的提升 3、无规模不经济 4、控制输入成本 5、打造逆向物流系统，提高资源回收再生 6、价值链分解 7、机械化、信息化、自动化改进 8、科学的物流网络设计与库存管理
同时满足以上两个条件
.8
差异化的途径 功能、款式、颜色、服务、文化、品质、设计、 材质、技术、使用体验……
核心－－顾客从中获得收益
.9
集中化战略 将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、
产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为 这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更 有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
经营单位竞争战略选择(ppt 32页)
集中化战略的战略利益、风险
– 战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分
市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异 化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在 该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大 市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还 不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集 中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略 对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采 用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业 处于一个竞争的缓冲地带。
业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依 据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及 潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根 据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略 的制定方法来制定具体的集中化战略方案。
第六章 经营单位竞争战略选择
6.1.4 集中化战略
第六章 经营单位竞争战略选择
6.2.2 新兴产业中的企业竞争战略
• 新兴产业中的竞争战略选择
–尽快使产业结构成型 –进入新兴产业时间的选择
第六章 经营单位竞争战略选择
6.2.3 成熟产业中的企业竞争战略
• 成熟产业中的企业竞争战略选择
–产品结构的调整； –正确定价； –改革工艺和革新制造方法； –选择适当的顾客； –购买廉价资产； –开发国际市场。
–只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –过度降价导致利润率降低。 –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链
的探索和努力；
低成本战略的适用条件（一般）
价格竞争激烈 产品标准化，供应商众多 达到有价值的差异化方法很少 多数买主以同样的方式使用产品 买主转移成本低 买主规模大具有显著的议价力量
– 战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分
市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异 化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在 该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大 市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还 不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集 中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略 对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采 用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业 处于一个竞争的缓冲地带。
业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依 据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及 潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根 据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略 的制定方法来制定具体的集中化战略方案。
第六章 经营单位竞争战略选择
6.1.4 集中化战略
第六章 经营单位竞争战略选择
6.2.2 新兴产业中的企业竞争战略
• 新兴产业中的竞争战略选择
–尽快使产业结构成型 –进入新兴产业时间的选择
第六章 经营单位竞争战略选择
6.2.3 成熟产业中的企业竞争战略
• 成熟产业中的企业竞争战略选择
–产品结构的调整； –正确定价； –改革工艺和革新制造方法； –选择适当的顾客； –购买廉价资产； –开发国际市场。
–只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –过度降价导致利润率降低。 –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链
的探索和努力；
低成本战略的适用条件（一般）
价格竞争激烈 产品标准化，供应商众多 达到有价值的差异化方法很少 多数买主以同样的方式使用产品 买主转移成本低 买主规模大具有显著的议价力量
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在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策 略。
低成本给企业带来高额边际效益。 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表
要做到详细化和经常化。 企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实
第六章 经营单位的竞争战略选择
学习目标
学习本章后，你应该能够：
理解基本竞争战略的涵义、条件及风险； 了解不同产业结构下的竞争战略选择； 掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择； 理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础； 理解在竞争中求合作； 了解蓝海战略的实质和基石。
第一节 基本竞争战略
企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲 加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的 其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的风险
新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。
成熟产业中的企业竞争战略
成熟产业中的企业竞争战略选择
产品结构的调整； 正确定价； 改革工艺和革新制造方法； 选择适当的顾客； 购买廉价资产； 开发国际市场。
成熟产业中企业应注意的问题
对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设 防止盲目投资 为了短期利益而轻易地放弃市场份额 对产业实践中的变化做出不合理的反应 坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者
施最有效的控制。
成本领先战略的战略利益
企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的 对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保 本的情况下，企业仍能获利。
面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于 低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权， 可以抵御购买商讨价还价的能力。
当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于 低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
战略钟
战略钟（strategy clock）提供了另一种实现基 本竞争战略的方式（见图6-3）
战略钟能辨识出三个可行战略区域，以及一个 很可能最终导致失败的区域。
差异化区域 低价格区域 混合战略区域 非竞争战略
图6-3 战略钟
实例6-6
日本汽车公司在欧洲的竞争战略
战略时钟有助于解释竞争战略的基础以及它们如何随时间的推移而改变。 路径1 在20世纪60年代和70年代初，日本汽车制造厂家纷纷进入欧洲市场，并瞄准了低成本、低附加值的细分市 场——日本厂商认为欧洲厂商不会在该细分市场上进行防御。日本经济实惠型产品价格便宜，客户在购买它们 的产品时很少有对产品附加值的期望。日本厂商在该类产品上的销量和在市场进入战略方面取得经验，使它们 得以建立进军欧洲市场的桥头堡，制定其他具有更高利润的发展战略。 路径2 到了20世纪70年代末和80年代初，日本产品的质量和可靠性都得到了提高，这改变了客户对日本汽车的看 法：客户认为日本的汽车已经可以与其欧洲竞争对手抗衡。但是，日本汽车继续以低于竞争对手的价格出售， 这进一步增加了汽车销量。 路径3 在获得早期成功后，20世纪80年代末期，日本厂商开始提供比竞争对手更可靠、质量更好而价格却等同于 竞争对手的产品，因此日本厂商进一步获得了市场优势。欧洲的竞争对手开始遵循日本公司的战略，试图通过 提高产品质量和降低产品价格维持市场地位。 路径4 到了20世纪90年代中期，日本主要的汽车制造厂家与其他汽车制造商一样，都在寻求通过提供一些额外的 性能（如气囊、空调和更长的保修期等）使自己的产品与其他产品区别开来。在这期间，日本厂家产品创新的 周期短于绝大多数竞争对手，但是2000年竞争对手迅速追赶上来，创造可持续的差异化变得愈发困难。 路径5 丰田公司的凌志汽车与丰田的其他产品有着显著的不同，而且也不使用丰田的品牌——凌志瞄准的是豪华 汽车这一细分市场，并在该市场上与美洲豹和奔驰等厂家进行竞争。因为凌志是市场的新进入者，没有竞争对 手的“名门血统”，因此在做宣传广告时，它向顾客强调的是：应该根据产品的性能而不是品牌来购买汽车。 资料来源：Tony Jacobs,
商讨价还价的能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产
品选择，降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使
得替代品无法在性能上与之匹敌。
差异化战略的风险
面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对 某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使 其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻 而易举地击败差异化战略；
实例6-2
福特汽车公司的T型车命运 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的 福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度 自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成 本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收 入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场 开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽 车而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对 开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为 把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投 资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
进入新兴产业时间的选择
在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确 的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险， 但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得 较大的收益。
早期进入新兴产业的利弊分析
在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对 顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验 曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学 习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将 获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道 等，因而可以取得成本优势。
是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比 竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势 的战略。
混合型战略的战略利益、风险
战略利益
• 获得更加有力的竞争地位； • 获得更好的经营业绩； • 取得科学的市场定位；
风险
• 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化
方面都无法为顾客创造足够的价。
选择衰退战略的条件
在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要 考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求 或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局 等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。
企业竞争实力强 企业竞争实力弱
有利的产 业结构
领先或坚壁
抽资转向或迅 速放弃
不利的产 业结构
坚壁或收获
迅速放弃
图6-1波特的基本竞争战略
成本领先战略
成本领先战略的涵义：所谓成本领先战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部 成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最 低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
成本领先战略的实施条件
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使 该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
新兴产业中企业发展面临的问题
缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 顾客困惑； 在金融界的形象和信誉度可能较差； 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。
新兴产业中的竞争战略选择
尽快使产业结构成型。
在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结 构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生 产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。
集中化战略的风险
竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并 采取优于企业的更集中化的战略。
狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中 一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就 会被削弱或消失。
企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于 各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
混合型战略
混合型战略的含义
第二节 不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有
许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不 存在能左右整个产业活动的市场领袖。
造成分散型产业的经济原因 产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。 多样化的市场需求。 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企 业具有很大的优越性。 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。
集中化战略的战略利益
由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低 成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵 御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以 体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争 对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚 的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强 他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重 要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能 避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓 冲地带。
差异化战略
差异化战略的含义
所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者 相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
差异化战略的实施条件
具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自
买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾 客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务 的差异化要求，转而选择价格较低的产品；
模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感 觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的 一种普遍现象。
低成本给企业带来高额边际效益。 企业具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。 降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用支出。 建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。控制报告和报表
要做到详细化和经常化。 企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下地实
第六章 经营单位的竞争战略选择
学习目标
学习本章后，你应该能够：
理解基本竞争战略的涵义、条件及风险； 了解不同产业结构下的竞争战略选择； 掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择； 理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础； 理解在竞争中求合作； 了解蓝海战略的实质和基石。
第一节 基本竞争战略
企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲 加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的 其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的风险
新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。
成熟产业中的企业竞争战略
成熟产业中的企业竞争战略选择
产品结构的调整； 正确定价； 改革工艺和革新制造方法； 选择适当的顾客； 购买廉价资产； 开发国际市场。
成熟产业中企业应注意的问题
对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设 防止盲目投资 为了短期利益而轻易地放弃市场份额 对产业实践中的变化做出不合理的反应 坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者
施最有效的控制。
成本领先战略的战略利益
企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的 对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保 本的情况下，企业仍能获利。
面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于 低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权， 可以抵御购买商讨价还价的能力。
当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于 低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
战略钟
战略钟（strategy clock）提供了另一种实现基 本竞争战略的方式（见图6-3）
战略钟能辨识出三个可行战略区域，以及一个 很可能最终导致失败的区域。
差异化区域 低价格区域 混合战略区域 非竞争战略
图6-3 战略钟
实例6-6
日本汽车公司在欧洲的竞争战略
战略时钟有助于解释竞争战略的基础以及它们如何随时间的推移而改变。 路径1 在20世纪60年代和70年代初，日本汽车制造厂家纷纷进入欧洲市场，并瞄准了低成本、低附加值的细分市 场——日本厂商认为欧洲厂商不会在该细分市场上进行防御。日本经济实惠型产品价格便宜，客户在购买它们 的产品时很少有对产品附加值的期望。日本厂商在该类产品上的销量和在市场进入战略方面取得经验，使它们 得以建立进军欧洲市场的桥头堡，制定其他具有更高利润的发展战略。 路径2 到了20世纪70年代末和80年代初，日本产品的质量和可靠性都得到了提高，这改变了客户对日本汽车的看 法：客户认为日本的汽车已经可以与其欧洲竞争对手抗衡。但是，日本汽车继续以低于竞争对手的价格出售， 这进一步增加了汽车销量。 路径3 在获得早期成功后，20世纪80年代末期，日本厂商开始提供比竞争对手更可靠、质量更好而价格却等同于 竞争对手的产品，因此日本厂商进一步获得了市场优势。欧洲的竞争对手开始遵循日本公司的战略，试图通过 提高产品质量和降低产品价格维持市场地位。 路径4 到了20世纪90年代中期，日本主要的汽车制造厂家与其他汽车制造商一样，都在寻求通过提供一些额外的 性能（如气囊、空调和更长的保修期等）使自己的产品与其他产品区别开来。在这期间，日本厂家产品创新的 周期短于绝大多数竞争对手，但是2000年竞争对手迅速追赶上来，创造可持续的差异化变得愈发困难。 路径5 丰田公司的凌志汽车与丰田的其他产品有着显著的不同，而且也不使用丰田的品牌——凌志瞄准的是豪华 汽车这一细分市场，并在该市场上与美洲豹和奔驰等厂家进行竞争。因为凌志是市场的新进入者，没有竞争对 手的“名门血统”，因此在做宣传广告时，它向顾客强调的是：应该根据产品的性能而不是品牌来购买汽车。 资料来源：Tony Jacobs,
商讨价还价的能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产
品选择，降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使
得替代品无法在性能上与之匹敌。
差异化战略的风险
面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对 某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使 其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻 而易举地击败差异化战略；
实例6-2
福特汽车公司的T型车命运 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的 福特汽车公司。福特公司曾经通过限制车型及种类、采用高度 自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成 本化措施等取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收 入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场 开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭型的汽 车而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对 开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司由于为 把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投 资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。
进入新兴产业时间的选择
在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确 的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险， 但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得 较大的收益。
早期进入新兴产业的利弊分析
在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对 顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验 曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学 习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将 获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道 等，因而可以取得成本优势。
是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比 竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势 的战略。
混合型战略的战略利益、风险
战略利益
• 获得更加有力的竞争地位； • 获得更好的经营业绩； • 取得科学的市场定位；
风险
• 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化
方面都无法为顾客创造足够的价。
选择衰退战略的条件
在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要 考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求 或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局 等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。
企业竞争实力强 企业竞争实力弱
有利的产 业结构
领先或坚壁
抽资转向或迅 速放弃
不利的产 业结构
坚壁或收获
迅速放弃
图6-1波特的基本竞争战略
成本领先战略
成本领先战略的涵义：所谓成本领先战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部 成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最 低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
成本领先战略的实施条件
设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。同时，要使 该产品能为所有主要的用户集团服务，增加产品数量。
新兴产业中企业发展面临的问题
缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 顾客困惑； 在金融界的形象和信誉度可能较差； 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。
新兴产业中的竞争战略选择
尽快使产业结构成型。
在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结 构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生 产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。
集中化战略的风险
竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并 采取优于企业的更集中化的战略。
狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中 一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就 会被削弱或消失。
企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于 各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
混合型战略
混合型战略的含义
第二节 不同产业结构下的竞争战略
分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有
许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额， 也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不 存在能左右整个产业活动的市场领袖。
造成分散型产业的经济原因 产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。 多样化的市场需求。 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企 业具有很大的优越性。 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。
集中化战略的战略利益
由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低 成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵 御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以 体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争 对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚 的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强 他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重 要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能 避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓 冲地带。
差异化战略
差异化战略的含义
所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者 相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
差异化战略的实施条件
具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。 企业具有以其产品质量或技术领先的声望。 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其它企业的技能并自
买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾 客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务 的差异化要求，转而选择价格较低的产品；
模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感 觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的 一种普遍现象。