“一带一路”背景下国际EPC工程项目管理的案例分析
海外EPC项目联合体经营财务管理实践
海外EPC项目联合体经营财务管理实践海外EPC项目联合体经营财务管理实践“一带一路”倡议实施过程中，国际工程企业越来越多地采用联合体执行项目。
本文分析了国际上常见联合体的各类模式，包括松散型、紧密型、外紧内松型等，从工作界面管理、合同管理、进度及里程碑管理、请款及资金管理、税务管理等不同经营角度对比，分析了不同联合体经营管理的思路与实践，强调了联合体财务管理的几大重点方面；从风险防范的角度出发，分析了联合体模式存在的主要风险，并提出了相应的风险防范措施，以确保高质量地执行国际工程联合体项目。
面对纷繁复杂的国际环境，国际工程EPC项目联合体将成为未来合作趋势。
联合体是指为了实现特定目标，两家或多家企业为了中标而联合在一起，组成综合体。
强强联合包括技术+资金、市场+技术或技术互补联合。
承揽国际工程业务，越来越多地要求联合投标，这个转变体现了国际工程发展的复杂性，建设施工周期长、项目分散、范围广、资金需求量大，容易导致企业出现资金链断裂、资金周转困难等问题。
选择与其他承包商组成联合体打入国际市场，可较好地规避风险。
一方面，满足项目所在国法律要求、业主对于承包商资质、业绩及其他要求。
另一方面，多个专业优势不同的承包商携手合作实现技术、资金、资源优势互补；有效分散风险；与当地企业组成联合体，还可利用相关政策性倾斜优惠，大大提高投标竞争力；还可利用其在当地的影响力及社会关系优势，较快地深入当地市场，有助于开拓国际新市场。
不同联合体经营管理的特点与差异（一）不同类型联合体的特点及其优缺点松散型联合体。
松散型联合体在项目运行过程中有明确的工作界面和范围，内部成员有明确的合同额，各成员企业有独立税号，独立与各自的分包商、供应商签订合同履行义务，但是业主计量工程进度时计算项目整体进度，联合体内部再按合同比例分配金额，分别提交发票给业主，分别支付款项。
紧密型联合体。
紧密型联合体为了一定的项目，共同运营、共同承担风险、共同分享收益或亏损，无明确的工作界面和范围，统一计算收入、成本、统一提交发票、统一收款，注册独立的税号，对外是独立纳税主体，按约定比例承担最终盈亏。
国际工程总承包项目案例分析--某大型EPC项目合同案例分析
国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。
在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。
工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。
一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。
但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。
此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。
合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。
双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。
2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。
2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。
截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。
国际工程项目合同管理案例分析
项目特殊合同条件的基本结构和内容：
项目特殊合同条件的基本结构和内容： 1 Definitions 2 Intent of the Contract 3 Nature of the Work 4 Sufficiency of Tender and Contract Price 5 Duties and Responsibilities of the Superintendent 6 Progress and Sequence of Work-Scheduling 7 General Provisions - Engineering 8 General Provisions - Procurement and Supply 9 General Provisions - Spare Parts Procurement 10 Transportation and Carriage Priorities 11 General Provision - Construction 12 Changes 13 Inspection and Testing at Site 14 Final Stages of Construction and Turnover 15 Training of Company Personnel
分包合同条件与主合同条件的关系是什么？
您了解一个分包合同从形成到结束的全过程吗？
什么是指定分包商, 指定分包商与一般分包商有什么区别？
在EPC项目中如何做好分包合同管理工作？
合同管理案例分析
合同管理案例分析
分包合同案例分析： SUBCONTRACT INQUIRY DOCUMENTS COVERING LETTER INSTRUCTIONS TO BIDDERS FORM OF PROPOSAL LETTER OF INTENT FORM OF AGREEMENT SUBCONTRACT TERMS ATTACHMENT 1. TIME AND MATERIAL WORK AGREEMENT ATTACHMENT 2. SUBCONTRACT BACKCHARGE PROCEDURE ATTACHMENT 3. AFFIDAVIT FOR SUBCONTRACTOR ATTACHMENT 4. LETTER OF GUARANTEE FOR PERFORMANCE SUBCONTRACT GENERAL TERMS AND CONDIT
国际EPC工程的项目管理案例全文
*国际EPC工程项目管理（案例）2010年3月7日大庆主讲人李森*绪言1 工程建设的内涵EPC工程项目管理――高起点策划――高水平建设――高效能管理*EPC工程项目管理绪言2 EPC工程简述何为EPC工程？EPC设计采购施工TURN KEY交钥匙工程*3 为什么进行EPC工程？业主承包商EPC工程项目管理*――降低项目风险业主：――节约项目投资――减少项目管理成本――缩短项目工期――提高经济效益EPC工程项目管理*――充分发挥工程公司项目管理经验，不断地满足业主的需求，并且针对业主需求进行持续改进，在改进的过程有完整的记录。
承包商：（ISO9000:2008精髓）EPC工程项目管理*――在项目执行过程中，从HSE、质量、进度、费用、合同和风险管理入手，贯穿整个项目的设计、采购和施工整个过程的管理。
――减少管理成本，提高效率。
――容易实现“满足和引导业主需求”的管理理念。
EPC工程项目管理*EPC工程项目管理一范围、适用领域、十大控制及其相关程序二活动和文件EPC工程项目管理三结束语*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序1 范围EPC工程范围是为了解释和描述“工程公司项目工程管理”过程中按惯例要求的项目活动和文件，以及定义相关组织和职能的职责.EPC工程项目管理*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序2 适用领域适用于EPC工程。
在强制工程管理和市场多样化的环境下，各个项目可根据工程自身特性做适当修改工程模式，避免千篇一律。
EPCEPCMEPEPCPCEPC工程项目管理*一范围、适用领域、十大控制及其相关程序3 十大控制合同管理质量控制进度控制费用控制分包控制文件控制材料控制风险控制人力资源控制合同控制HSE控制EPC工程项目管理*4 相关程序人力资源管理程序HSE手册质量体系手册计划进度控制程序费用控制程序材料控制程序项目文件控制程序分包商控制程序风险控制程序合同评审及管理程序EPC工程项目管理*4 相关程序项目组织机构和操作程序分包商组织机构和操作程序现场组织机构和操作程序项目协调程序项目编码系统EPC工程项目管理*二活动和文件1 总述业主与承包商签署合同，接下来承包商所有的工程实施责任都委托给项目经理，为了实现项目的目标，项目经理组建项目部。
国际epc工程总承包项目合同管理分析
科技与应用经济与社会发展研究国际EPC工程总承包项目合同管理分析中交路桥建设有限公司海外分公司 吴乔摘要：“一带一路”背景下，工程承包企业的承包范围已经不再局限于国内工程，而是跟随“一带一路”的步伐步入国际，使我国工程施工技术走出国门，并且与海外国家的工程建设领域的交流日益密切。
我国工程承包企业在与国际工程交流时，积累了大量的宝贵经验，再应用于国内工程建设中，进一步推动我国建设行业的快速发展。
由于国际工程与国内工程具有较大的差异性，在承包国际工程时，需要注重国际EPC工程总承包项目合同的管理工作，因为此合同关系着项目利益与整体质量，企业应注重合同管理的方式，保障合同管理质量。
关键词：国际EPC工程；总承包项目合同管理；管理措施我国工程承包企业在承接国际工程时，需要与对方签署项目合同协议，合同内容包括工程的整体价格、工期、款项结算方式、质量要求等。
由于国际工程环境、要求、其他因素的影响，国际工程与国内工程的合同签订具有较大的差异化，并且国内工程在建设中未全部依照合同规定施工作业，而是根据综合情况依据建设者的建设思路设计施工方案，而国际项目却正好相反，需要在建设之前对每个施工环节制定具体性的施工规定并写入合同中，建设中要严格依照施工规定建设[1]。
如果产生突发问题，需要实施协商工作。
一、国际EPC工程总承包项目合同（一）EPC工程总承包项目合同概述国内的EPC总承包项目实施的合同拟定过程依靠的是建设项目工程总承包合同示范文本为合同模板，而国际EPC总承包项目合同应用的是FIDIC合同模板。
另外，工程承包合同内容中包括双方责任划分、争议解决途径、合同风险分配、工程价款支付等内容。
分析国际EPC总承包项目合同内容可知，上述内容与国内的EPC合同存在着差异性。
（二）拟定项目合同的重要性创建合同的目的是约束双方的行为、明确双方责任与义务、双方分摊风险，双方根据签订的合同内容完成自己具备的责任与义务，从而完成合同规定要求，双方获取各自的利益。
案例分析国际工程EPC水电项目如何进行设计管理
案例分析国际工程EPC水电项目如何进行设计管理项目经理职业发展热线：400-666-0609公众微信号：mypm_net随着我国“一带一路”战略的实施，越来越多的中国企业参与到国际工程承包当中。
2015年度美国《工程新闻记录》(ENR)国际承包商250强榜单有65家中国企业，实现海外市场收入896.8亿美元，较上一年度增长了13.5%。
随着我国企业在国际工程承包市场中占有率不断提高，集设计、采购、施工于一体的EPC(Engineering Procurement Construction)总承包模式，在国际工程领域得到越来越广泛的应用。
设计是EPC项目管理的龙头，研究国际工程EPC水电项目设计管理案例，对于提高我国水电企业在国际工程EPC水电项目中的设计管理水平具有重要意义。
案例分析采用文献研究、工程师访谈和相关资料收集的方法进行国际工程EPC水电项目设计管理案例研究，选取的案例包括位于亚洲、非洲和大洋洲三个地区的四个水电站项目。
通过分析这四个典型的大型国际工程EPC水电项目设计管理实施案例，研究其设计管理中的重点问题和相应的解决策略，进而提出提升国际工程EPC水电项目设计管理能力的途径。
国际工程EPC水电项目设计管理案例1. 巴基斯坦水电站项目A 1.1 设计管理重点问题1)业主提供的地质勘探资料不完善。
业主没有进行详细的地质勘探，导致实际施工方案与投标的设计方案相比变更较大。
2)勘察与设计、施工程序衔接问题。
项目开工后，施工环节需要等待补充勘察与设计，对工期造成巨大压力。
3)与咨询工程师沟通不畅。
咨询工程师不能常驻施工现场，影响项目部对咨询工程师设计图批复意见的理解。
4)设计人员对国外设计标准不熟悉。
国内外设计标准存在差异，设计人员常常难以按照咨询工程师要求及时提供结构分析计算报告，严重影响设计图批复率。
1.2 设计管理策略1)加强初步设计阶段的资料搜集和现场勘察工作。
以规避现场数据不确定性带来的风险，保障设计工作和现场施工顺利开展;2)加强与咨询工程师的沟通。
浅析国际输变电EPC工程项目管理-以马来西亚500kv输电线路工程为例
浅析国际输变电EPC工程项目管理-以马来西亚500kv输电线路工程为例摘要：随着全球经济一体化进程日益加快，“一带一路”战略的提出，越来越多的中国企业走出去承接海外输变电工程EPC项目，本文以马来西亚500kv输电线路工程为例，浅层分析国际输变电EPC工程项目特点，并针对项目特点对项目管理提出具体举措，以便工程顺利履约并达到盈利的目的。
关键词：国际输变电工程 EPC 项目管理1.国际输变电EPC工程特点马来西亚沙捞越州500kv输电线路项目是该州首条500千伏交流输电工程，在设计及施工和施工方面没有成熟的规范及标准，所以设计难度较大。
业主为沙捞越能源公司（SEB），从SIMILAJAU到TONDONG线路全长511公里，分为三个标段（A\B\C标段），设计为同塔双回路四分裂导线架空线路，全线共计铁塔332基。
该州属于热带雨林气候，全年炎热多雨，蚊虫肆虐，雨季持续时间长（4-5个月）。
线路走廊大部分位于热带雨林、山地丘陵或沼泽地带，材料运输极其困难，个别路段甚至不得不通过架设索道的方式运输材料。
其中C标段合同工期26个月，但至今因业主征地未得到解决，项目仍未竣工，工期达10年之久。
跨越施工多，如跨道路、跨河、跨230kv输电线路等，有些地段需带电操作。
通过上述不难看出国际输变电EPC工程与国内存在较大差异，一是语言环境、当地风俗习惯、法律法规等与国内有很大不同；二是设计标准与技术规范同国内存在一定差异，国际项目大多采用欧美标准；三是大多数海外国家土地是私有制，而输变电是线性工程，一旦全线有部分道路甚至只有1基基础的征地没有解决，该工程就难以竣工验收达到通电运行的条件，各种因素影响造成施工难度大、施工周期长；四是国际输变电工程业主大多为国家能源公司或电网，属于政府部门，需与其进行良好的沟通，确保项目可以顺利地完工[1]。
由于在海外开展输变电EPC工程特点突出，在项目管理过程中所面临的风险较大，且具有很多不确定性因素，如国家政治、经济、宗教信仰等，故 EPC总承包商承担巨大的商业风险。
国际工程EPC项目设计优化典型案例分析——巴基斯坦SK水电站项目为例
2021年8期科技创新与应用Technology Innovation and Application设计创新国际工程EPC项目设计优化典型案例分析———巴基斯坦SK水电站项目为例张宏山（中国葛洲坝集团国际工程有限公司，北京100020）1工程概况1.1工程简介SK水电站项目位于巴基斯坦北部开伯尔-普赫图赫瓦省（KPK）的曼瑟拉地区，距离伊斯兰堡约256km，距离N-J水电站项目107km。
SK水电站项目为长隧洞引水式发电站，引水隧洞长为22.62km，最大静水头922.72m，共安装4台单机容量为221MW的冲击式水轮发电机组，总装机容量约为884MW。
工程主要建筑物包括：沥青混凝土心墙堆石坝、溢洪道、取水口、引水隧洞、调压井、压力竖井、地下厂房、主变室、尾水洞、厂房交通洞、开关站、电缆洞、N15改线道路、场内公路和业主永久营地。
项目开工时间为2016年12月31日，完工时间为2022年12月31日。
SK水电站项目是中巴经济走廊第一批清单项目，处于“一带一路”和中巴经济走廊的关键链条上，备受中巴两国政府以及社会各界的高度关注。
1.2项目相关方项目股东单位为中国葛洲坝集团公司（98%）、HK （Haseeb Khan）私营有限公司（2%）。
业主单位为巴基斯坦SK水电（私人）有限公司。
业主工程师为莫特麦克唐纳（英国）有限公司与黄河勘察规划设计有限公司组建的联营体。
EPC总承包执行单位为中国葛洲坝集团国际工程有限公司。
2案例分析2.1坝型比选优化原设计方案：2008年莫特麦克唐纳公司在其完成的设计报告中推荐SK水电站大坝为混凝土重力坝。
2012年法国柯恩贝利尔公司对推荐坝型进行了进一步的勘查，发现河床覆盖层厚度超过90m，为此，招标设计阶段摘要：巴基斯坦SK水电站被誉为一带一路上的“明珠”。
该工程地质条件非常复杂，仅仅已揭露的岩性多达15种以上。
同时，作为内资外投的项目，为确保按时并网，获得最大的收益，工期索赔的空间几乎没有。
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0 引言沙特阿美MGS二期EPC项目(以下简称MGS二期)是中国电建集团山东电力建设有限公司(以下简称山东电建)与沙特阿美石油公司(以下简称阿美)合作的典型设计-采购-施工(Engineering Procurement Construction，EPC)工程项目，是“一带一路背景下国际合作的代表项目。
山东电建经过几年的转型升级，成功地从电力建设行业转向石油天然气行业，在燃气增压站项目的执行和管理方面积累了丰富的经验。
MGS 二期在项目的执行过程中，打破传统的全权委托分包模式，采用山东电建完全自主的分包模式，在项目管理、商务经营等各方面实行一系列精细化管理，对于其他同类项目的实施具有重要参考意义。
1 沙特阿美MGS二期EPC项目概况MGS二期BGCS#1号站占地约89万m2，建成后，将使天然气输送能力由每日2.72亿m3提高到3.55亿m3。
项目主要工程量包括主设备由六台GE产燃气压缩机(五用一备)、一套火炬系统及黑粉设备组成；电气、仪表、通信电缆共计约220万m；地下管道2.7万m，地上管道5.3万m，共计8万m管道，其中地上管道焊接量为1.1万m 径；钢结构10880t；混凝土57000m3；总建设工期为35个月。
2国际EPC工程项目管理内容EPC总承包，是相对于施工总承包而言的，承包内容除施工之外，还包括设计、采购、预调试等，即传统意义上的交钥匙工程。
在这个过程中，总承包方要对工程的质量、安全、费用和进度进行控制。
MGS系统，即Master Gas System，是由阿美运营的当今世界上规模最大的天然气采集和处理系统之一，MGS二期是该系统的第二次扩建，是沙特王子提出的“2030愿景”的重要部分，该项目的顺利执行，能够有效提升沙特石油及天然气的输送及出口能力，对沙特国家特别是沙特西部经济发展有重大意义，因此，该项目受到了阿美乃至沙特国王的重点关注。
合同分为OOK(Out of Kingdom)及IK(In Kingdom)两份，OOK合同主要涉及该项目的E和P部分，即项目的设计和采购，IK合同只涉及项目的C部分，除此之外，还包括项目的预调试部分及调试配合工作。
就MGS二期而言，项目执行过程中既要做好项目的设计、采购、施工和预调试等方面的管理工作，还要做好项目的团建设、商务经营、进度、安全及质量控制、资金风险控制、文件信息控制等其他方面的管理(图1)。
图1 MGS二期项目管理内容2.1 EPC过程管理2.1.1设计管理在EPC模式中，E不仅包括前期设计院的主体设计工作，还包括设备材料供货商的厂家文件审阅批复，以及施工及预调试过程中出现的设计相关问题的解决，是EPC项目总承包的龙头；设计团队的人员配置和水平、设计内容的优化和变更等，都会影响和制约后续采购、施工及预调试工作。
设计工作贯穿整个项目执行的全过程。
(1)设计团队的选择和人员构成。
标准严苛是阿美项目的重要特点之一。
阿美有自己独立的规范和标准。
自前期工程设计(FEED)验证开始，所有参与设计管理的人员就应该详细审读合同文件和设计方文件，深入了解项目所在国的法律、法规及相关政策，并且对设计团队的整体水平有较高要求。
转置合同是阿美项目的一个重要特点，在EPC项目总承包合同签署之前，业主方阿美已经就大型核心设备与其批准的供应商签订了采购及服务合同，EPC合同签署之后，业主会将此合同转置到承包方，由承包方进行采购过程的执行和控制。
MGS二期EPC项目的转置合同是与GE签订的燃气压缩机合同，GE设计文件的审查，尤其对于来往澄清文件、规范适用性和供货界面等方面，都对项目的设计管理团队提出了较大的挑战和要求。
MGS二期选用了英国的ATKINS设计院，ATKINS设计院参与了沙特阿美MGS一期EPC项目的设计工作，对阿美的行业标准比较了解，具有丰富的阿美项目设计经验，在项目实际的设计管理过程中发挥了重要的关键性作用。
同时引入中石油管道局设计院，以增加设计资源，与国外设计院形成竞争，防止项目后期ATKINS撤离及现场工代、设计变更发生问题及新增设计委托出现要价高的现象，旨在控制成本。
(2)设计优化和变更。
前期FEED文件中，部分设计方案套用标准较高，或与实际地理勘测不符等，结果造成现场施工难度较大而且成本较高。
设计团队在研究相关阿美规范和标准后，在符合阿美规范要求的情况下，进行设计方案的优化，降低施工难度，节省成本，加快项目进度。
MGS二期对设计进行全过程管控，提出设计优化项目共计22项，累计节省项目费用1258万美元。
同时在设计管理中，还本着互惠互利、友好合作的原则，在仔细研读合同及相关规范的基础上，结合现场实际情况，积极提出负向变更，既为业主节省了成本，也使自身获得了效益。
2.1.2采购管理采购管理是EPC项目的关键环节，影响着项目设备材料的交付，该项工作贯穿于整个项目实施的始终，是项目顺利执行、完美履约的重要保障。
广义的工程采购包括材料、设备、劳务、服务等各个方面。
保障采购进度及质量，控制好采购整体费用，不仅能促进和保证项目整体进度，而且会降低时间和人力成本，对项目成本控制产生重要作用。
为保障采购工作和设备催缴工作的顺利开展，项目从以下几个方面进行了管理和监管。
(1)严控采购流程，掌握并控制好每一个环节。
阿美项目的采购流程极其复杂，每一个采购包都必须经过MR编制及业主批准、收发标、技术标评标业主批准、推荐信及业主不反对信函、合同签订等环节。
其中收发标厂家必须是业主认证的供应商，部分设备材料的认证厂家会出现只有一家或者几十家的极端情况，给采购谈判带来极大困难。
为此，要实行采购审批流程化，规范采购程序，提高工作效率。
(2)催缴方式多样化，助力设备材料及时到场。
首先，定义关键周期设备、明确采购催交重点等措施，确保设备、材料及时到货；其次，借助各方力量，给供应商施加压力，加快设备生产过程、缩短运输周期。
在MGS二期中项目领导亲自带领采购部催交人员与厂家召开高层会谈，协调解决合同执行过程中的技术、商务、进度等各类难题，邀请业主方项目经理、公司领导等前往厂家催缴，逐条落实存在的问题与制约进度的因素，并逐个解决，这对难度较大的设备(如UPS、PSA、RO、P&M)的到场产生了立竿见影的效果。
2.1.3施工及预调试管理(1)根据项目特点，优化施工工序。
MGS二期管道焊接量多达1.1万m径，在管道施工中采取了管道工厂化预制的策略，大口径管道在当地专业工厂预制，小口径管道在现场设立预制车间，大大提高了管道安装速度和效率。
同时还采取了基础提前预制、优化电缆分支桥架基础施工、优化排水沟施工工序等，为施工赢得了时间。
项目部根据站点多且比较分散的特点，实行领导班子贴身管理制，项目班子成员分管不同站点或专业，每周向项目经理汇报工作进展情况，每月汇总形成月报汇报给公司总部分管领导。
除此之外，为加快施工进度，项目部先后制定实施了分包单位月度绩效考核，成立联合电仪团队，促进电仪施工，成立突击队，重点突击剩余工作等，较好地推动了现场施工工作。
(2)预调试自主执行，培养预调试团队。
MGS二期在借鉴其他项目预调试经验的基础上，采取预调试自主执行模式，引进有经验的社会预调试人才，借鉴外籍预调试管理经验，注重人员的培养和锻炼，形成了一支既有经验又有活力的预调试团队。
2.2项目经营管理2.2.1团队管理国际EPC工程项目，特别是“一带一路”背景下的国际EPC工程项目，除了具备国内EPC项目的特点之外，更具有国别和地缘政治特点，因此“一带一路”背景下的国际EPC工程项目，其项目管理团队必须要体现国际化和属地化特性。
MGS二期管理团队中，外籍员工的比例在70%以上，遍布设计、催交、质量、施工、预调试、商务、控制等关键岗位，设计经理、质量经理、预调试经理均为外籍员工。
同时，结合业主阿美的沙化要求、当地劳工市场及项目接口多的特点，充分利用GRO、沙化HR、沙特籍工作票开票员和接收员等，做好与当地政府及阿美现役场站的沟通管理，均取得了很好的效果。
2.2.2商务管理保住经营成果，赚取利润是企业经营和管理的目标之一。
国际EPC工程项目往往受到合同范围内工程量前期预计不足、工程执行过程中管理不善、项目所在国劳务政策及税收政策变化、分包单位经验不足、材料设备供应不及时等外部因素的影响，这些直接影响企业的经营利润，所以作为项目执行的主体，项目部层面的经营管理尤为重要。
MGS二期通过制定与实施一系列经营管理措施，包括分包单位月度考核、项目部月度绩效考核、项目部成本考核激励办法、成立分包结算管理小组等，将其贯穿于整个项目执行的始终，最大限度地保证了项目经营成果，为公司争取了最大利益。
2.2.3进度管理项目进度控制包括进度计划的编制、实施、跟踪监测、分析，并在出现偏差时做出调整。
在EPC项目总承包模式下，进度控制贯穿于从投标、设计、采购、现场施工到项目最后阶段的预调试及试运行整个项目周期。
项目进度能否得到有效控制会影响项目最终能否成功履约，更会影响项目的经济效益，还会影响公司市场机遇，甚至会影响公司的形象，对于国际EPC工程项目更是如此。
所以项目进度的有效控制不仅能给项目本身带来最大的经济效益，而且会提升一个公司在国际上的形象。
项目进度管理从流程上分为计划的编制、跟踪及控制三个阶段，三个阶段紧密相连，相互促进，相互制约。
2.2.4安全质量管理按照主合同关于质量控制的要求，质量管理涉及采购质量控制、施工质量控制和质量保证三个方面，并进行相应的人员设置，确立了“精细化”质量管理思路，举行各种质量培训，对质量验收程序、各专业验收注意事项、内部报验单制度、内部不符合项等进行专项培训。
沙特阿美对分包单位质量人员、质量标准要求苛刻，检查严苛，且阿美质量部不受阿美项目管理，是阿美项目质量管理的一大特点和难点。
MGS二期EPC项目质量PQI指数一直保持在94%以上，最高达到98.3%，远超阿美其他项目水平。
注重质量管理的同时，项目人员牢记安全底线，制定了安全生产责任制，形成了自上而下，全员参与的安全生产管理，完善了各种安全管理制度，通过各种安全培训交底，确保了项目安全平稳。
2.2.5资金风险管理稳定的现金流是项目顺利开展的重要保障。
MGS二期EPC项目根据预测情况提前制订项目未来融资计划和付款计划，为项目提供稳定的现金流。
每月召开两次项目内部资金会，根据会议确认的付款计划，协调安排各分包商和供应商的资金支付。
每月上报总部有关项目整体三个月的滚动资金计划，为总部资金使用效率最大化提供依据。
2.2.6文件信息管理文件信息管理是国际EPC工程项目管理至关重要的组成部分，涉及EPC项目的各个环节和专业，可为其他部门日常工作提供最基本的信息和辅助，但在实际项目执行中往往得不到足够重视。