劳动股份制-分红-激励员工方案
公司员工持股分配专项方案定稿
XX企业管理人员及技术骨干持股实施方案一、目标1、经过实施企业职员持股，使企业和职员结成利益共同体，增强职员对企业认同感、责任感、荣誉感，提升职员对企业长远发展关切度和经营管理参与度，从而形成企业内部激励、监督机制，真正实现职员和企业长久、稳定、健康发展。
2、以XX企业为载体，以现有中高层管理人员及技术骨干为基础，以稳定管理人才和技术人才为着力点，设计中高层管理人员及技术骨干持股计划。
二、职员持股标准1、依据《企业法》、《中外合资经营企业法》要求，在企业进行股份制改造前，经过向持股职员合作成立有限合作企业定向转让企业股权。
2、落实“效率优先、兼顾公平”标准。
因为职员对企业贡献度关键经过岗位表现，所以本持股方案对象选择和持股数量关键依据职员岗位和绩效决定，对职员进入企业时间原因考虑较弱。
三、操作路径依据《企业法》、《中外合资经营企业法》、《中国合作企业法》等要求，实施职员持股计划，选择以下操作路径：由纳入本持股计划企业职员作为合作人成立2个有限合作企业，并从现有股东受让企业股权。
四、职员股权分配1、条件界定。
符合下列条件人员纳入股权分配范围(共91人)：关键管理层：品质总监、行政总监、营运总监、技术总监、技术副总监、各事业部总经理（4名）、总裁尤其助理、董事会秘书（累计11名）中层管理人员：事业部副总经理/总动力师/总工程师、部门经理、副经理（累计49名）关键业务经理：年销售额及订单利润率排在前列市场员工（累计12名）关键技术骨干：集团及各事业部资深高级工程师(累计19名)2、分配措施企业计划进行股份制改造，拟以净资产折合股份【】万股整体变更设置股份企业。
纳入本持股计划企业职员作为合作人成立2个有限合作企业，并于企业股份制改造前从现有股东受让出资额累计港币【】万元，占企业注册资本百分比为【】%，股份制改造后折合股份【】万股。
2个有限合作企业持股分配情况见附件1《甲合作企业组员持股一览表》和附件2《乙合作企业组员持股一览表》。
股份制合作社分配方案
股份制合作社分配方案一、背景介绍股份制合作社是一种由农民自愿组成的经济组织形式，通过股权投资实现农民的资本收益和经济发展。
在股份制合作社中，股东是组织的投资者和经营者，享有收益和决策权。
为了公平合理地分配利润和回报社员，制定一套科学合理的分配方案显得尤为重要。
二、分配原则1. 公平原则：分配方案应公平合理，遵循“劳有所得、财有分配”的原则，保障劳动者的权益，促进社员的积极性和创造力。
2. 绩效原则：分配方案应以经济效益和社员劳动贡献为基础，充分考虑工作业绩、效益贡献等因素，激励社员积极投入，推动企业健康可持续发展。
3. 平衡原则：分配方案应注意平衡社员的个人利益和集体利益，既满足个人的需求，又符合合作社整体利益，实现社员共同富裕。
三、分配权益1. 劳动者权益：合作社的经营成果主要是由劳动者的辛勤劳动所创造的，因此，劳动者应享有相应的分配权益。
劳动者所获得的分配权益主要包括工资、奖金，以及其他形式的福利待遇。
2. 股东权益：作为合作社的投资者和经营者，股东是享有较高分配权益的社员。
股东的分配权益包括股息分红、股份增值分配、决策权等。
3. 经营者权益：合作社的经营者是直接参与经营管理的社员，他们应享有一定的分配权益，既包括与劳动者相同的权益，也包括与股东类似的权益。
四、分配方式1. 公式法分配：根据合作社经济效益、社员的劳动贡献、股份比例等因素，制定分配公式，以公平地分配利润。
公式法分配通常是根据一定的比例来进行分配，例如，按劳动贡献、资金投入、风险承担等进行权重分配。
2. 定额法分配：根据社员的实际劳动投入量，制定一定的劳动定额，以此来确定分配比例。
定额法分配主要适用于需要标准化劳动流程的生产过程，能够有效衡量劳动贡献。
3. 投票法分配：合作社决策时，通过投票方式确定分配方案。
投票法分配体现了社员的决策权和参与权，提高了分配的民主性和公正性。
五、分配程序1. 收益计算：合作社应建立科学的收益计算体系，准确测算经济效益，包括利润、营业收入、成本等指标，为分配提供依据。
超额利润分红激励方案(股份制企业激励必备)
超额利润分红激励方案(股份制企业激励必备)超额利润分红激励方案一、释义本激励方案是根据中华人民共和国公司法及其他相关法律法规，以及XXX有限责任公司的制定的。
激励模式为超额利润激励模式。
二、股权激励的目的本股权激励的目的是通过激励对象在公司的发展中发挥更大的作用，提高公司的经营业绩和竞争力，实现公司与激励对象的共同发展。
三、股权激励的基本原则一）维护公司利益原则：激励对象的行为应当符合公司的利益，不得损害公司的利益。
二）公平、公正、公开：激励对象的选择、激励方式、激励额度等应当公平、公正、公开。
三）自愿参与原则：激励对象的参与应当是自愿的，不得强制参与。
四）激励与约束相结合原则：激励对象应当在获得激励的同时，承担相应的责任和义务。
四、本股权激励方案的管理机构一）公司股东（大）会：对本方案的修改和决策具有最终决定权。
二）公司董事会：负责方案的执行、审批和监督等工作。
三）公司监事会：对方案的执行情况进行监督和检查。
五、股权激励的激励对象一）激励对象的确定依据：激励对象的确定应当根据其在公司的贡献、职位、工作表现等因素进行综合评估。
二）满足条件的激励对象：符合公司规定的条件的员工、管理人员和其他有贡献的人员。
六、股权激励的激励期限本股权激励的激励期限为三年，自XXXX年X月X日起至XXXX年X月X日止。
七、本年度股权激励方案的激励额度一）激励总额度：本年度的激励总额度为XXXX万元。
二）各激励对象具体预授额度：各激励对象的具体预授额度应当根据其在公司的贡献、职位、工作表现等因素进行综合评估。
八、股权激励的考核机制一）思想意识——价值观考核：激励对象的思想意识和价值观应当符合公司的文化和价值观。
二）绩效表现——绩效考核：激励对象的绩效表现应当符合公司的要求和标准。
三）行为表现——自律项考核：激励对象的行为应当符合公司的规定和要求。
四）道德表率——品德项考核：激励对象应当具备良好的道德品质和行为表现。
五、研究成长——研究项考核本公司注重员工的研究和成长，为此特别设置了研究项考核。
2023年股份制公司分红股东会决议范本最新版
2023年股份制公司分红股东会决议范本
最新版
日期：2023年XX月XX日
股东会成员：
- XXX有限公司，代表人：XXX
- XXX有限公司，代表人：XXX
- XXX有限公司，代表人：XXX
出席会议的代理人：
- XXX有限公司，代表人：XXX
- XXX有限公司，代表人：XXX
参会会议主席：XXX
根据《中华人民共和国公司法》相关规定，本公司将于2023年XX月XX日召开股东会，讨论并决定以下事项：
一、关于本年度股份制公司分红事宜
经过充分讨论和评估，会议一致决定将股份制公司本年度的利润以分红方式进行分配。
分红方案如下：
1. 分红金额：XXXX万元
2. 分红对象：本公司的全部股东，根据各股东持有股份比例按照现金方式进行分红。
3. 分红比例：根据各股东持有股份比例进行分配。
二、有关分红的其他事项
1. 分红发放时间：分红金额将在XX年XX月XX日前以现金方式发放到各股东指定的银行账户。
2. 税费扣除：根据相关税法规定，本公司将按照法定税率扣除相应的个人所得税。
3. 未及时领取分红：若股东未能在XX年XX月XX日之前领取分红金额，本公司将暂时保管，并保留股东权益，遗失赔偿按照公司章程规定执行。
三、其他事项
会议还对以下事项进行了讨论：
1. 公司治理和内部管理的改进措施；
2. 下一年度的业务发展计划。
以上决议经出席会议的股东代表签字确认后生效。
公司股权激励分配方案
公司股权激励分配方案一、背景与目的随着公司业务的快速发展和市场竞争的日益激烈，为更好地激励核心团队成员的积极性和创造力，提高公司整体业绩，特制定本股权激励分配方案。
二、激励对象本方案适用于公司核心团队成员，包括但不限于高管、中层管理干部、关键技术人员及业务骨干。
三、股权激励方式股票期权：针对核心团队成员，公司授予一定数量的股票期权，使其在未来一定期限内享有按照约定价格购买公司股票的权利。
限制性股票：公司授予激励对象一定数量的限制性股票，需满足一定的业绩条件后方可解锁并上市流通。
虚拟股票：公司设立虚拟股票，激励对象享有相应的分红权和增值权，但不享有公司股票的表决权和处置权。
四、股权激励计划实施流程确定激励对象：根据公司人才战略和业绩评估结果，确定激励对象名单。
确定激励数量：根据公司财务状况、市场行情及激励效果预期，确定激励股票数量。
确定行权价格：根据公司市场估值、财务状况及未来发展前景，确定股票期权的行权价格。
确定行权条件：根据公司战略目标、业绩考核体系及激励计划目标，确定激励对象的行权条件。
签署协议：公司与激励对象签署股权激励协议，明确权利义务、行权安排等具体内容。
实施计划：按照协议约定，公司向激励对象发放股票期权、限制性股票或虚拟股票。
持续管理：对股权激励实施过程进行持续监控和管理，确保激励效果和公司利益最大化。
五、股权激励计划的考核与调整考核指标：根据公司业绩目标、个人绩效表现及行业标准，制定合理的考核指标体系。
考核周期：根据公司业务发展阶段和行业特点，确定适当的考核周期，如年度考核、季度考核等。
调整机制：在实施过程中，根据市场变化、公司业绩及个人绩效表现等因素，对股权激励计划进行调整。
退出机制：对于离职、解除劳动合同或违反公司规定的激励对象，按照股权激励协议规定处理。
六、风险控制与监督信息披露：按照相关法律法规要求，及时披露股权激励计划的实施情况。
内外部审计：聘请专业审计机构对股权激励计划的执行情况进行审计。
分红权激励制度实施细则
分红权激励制度实施细则随着市场经济的发展和企业制度的转型，越来越多的企业开始采用分红权激励制度来激励员工的工作积极性和创新热情，提高企业的经济效益。
然而，制定分红权激励制度的具体实施细则，对于企业的长远发展和员工的权益保护来说，显得尤为重要。
本文将主要探讨分红权激励制度实施细则的具体内容和实施难点，以期能够为企业制定和完善该制度提供一定的参考。
一、制定分红权激励制度的前提首先，制定分红权激励制度的前提是企业必须有一个健全的股权架构。
通常来说，股权架构应该包括股东、管理层和员工三部分，而分红权激励制度主要针对的就是员工部分。
因此，企业在制定分红权激励制度之前，应当先对股权架构进行规范和完善，使之符合分红权激励制度的实施要求。
二、分红权激励制度实施的具体内容1、确定激励对象制定分红权激励制度时，首先需要确定激励对象，即享受分红权的员工范围。
通常来说，激励对象可以分为三类：管理层、核心员工和普通员工。
不同的激励对象，享受的分红权和分配比例也不同。
一般来说，应该把核心员工和管理层作为优先激励对象，普通员工次之。
2、制定激励计划在确认激励对象之后，企业需要制定相应的激励计划和分配方案。
激励计划应当包括以下几个方面：（1）确定激励方式：分红权激励制度的激励方式可以分为股票期权、股票赠与和现金分红三种形式。
不同的激励方式对应的风险和收益也不同，企业应当根据自身情况和员工需求进行选择。
（2）确定激励标准：激励标准应当根据员工的岗位、职责、工作绩效、工作年限和业绩贡献等因素来确定。
（3）制定激励额度：企业应当根据已有资产和盈利情况，对激励额度进行合理分配和配置，以此激励员工的积极性和创新性。
3、制定激励机制分红权激励制度实施的关键在于设计一个公正、透明、有效的激励机制。
实现激励公正和透明的措施主要包括：（1）设立激励委员会，由资深管理人员或独立董事组成，对激励计划进行审查和监督。
（2）制定激励规则，明确员工享有的分红权和分配比例，以及激励计划的实施周期和细节等问题。
股份制公司员工股权分配方案
股份制公司员工股权分配方案股份制公司员工股权分配方案导言随着经济的快速发展，股份制公司成为了中国经济中的重要组成部分。
作为一种特殊的公司组织形式，股份制公司在员工激励方面具有独特优势。
员工股权分配是股份制公司的核心管理机制之一，对于提高员工的积极性、增强公司凝聚力和实现可持续发展具有重要意义。
本文旨在探讨股份制公司员工股权分配方案，为相关企业提供一些建议和借鉴。
第一章股份制公司员工股权分配模式1.1 员工股权激励的意义员工股权激励是一种通过分配公司股权的方式来激励员工参与企业经营活动，与传统的薪酬制度相比，员工股权激励更能够激发员工的工作动力和创造性，有利于形成良好的企业文化和员工团队意识。
1.2 员工股权分配的模式在股份制公司中，员工股权分配的模式主要分为直接分配和间接分配两种。
直接分配是指公司直接将一部分股份分配给员工，员工成为公司的股东。
这种模式可以激励员工更加积极地参与企业经营与决策，增强员工的归属感和责任感。
间接分配是指公司将一部分利润作为激励基金，通过购买或者发放股票期权的方式分配给员工。
员工可以在股票价格上涨时获得收益，但并不直接成为公司股东。
这种模式相对于直接分配更加灵活，同时也降低了员工退出后对公司治理的影响。
1.3 员工股权分配的实施方法为了确保员工股权分配方案的公正和透明，股份制公司需要建立完善的分配程序和机制，并明确员工股权分配的实施方法。
首先，公司需要明确员工股权分配的对象范围，确定哪些员工有资格参与股权激励计划。
通常情况下，员工股权分配主要面向公司高层管理人员和核心技术人才。
其次，公司需要确定员工股权分配的比例和期限。
比如，公司可以确定员工股权分配比例为年度利润的一定百分比，并规定股权锁定期和分配期限，以防止员工短期内出售股权。
最后，公司需要建立员工股权分配的激励机制和退出机制。
激励机制可以通过股权增值和股权分红等方式进行，而退出机制可以通过回购、转让或者上市等方式进行。
员工入股分红激励方案
员工入股分红激励方案一、背景。
随着企业发展的不断壮大，员工的积极性和创造力成为推动企业发展的重要因素。
作为企业的重要资源，员工的激励和激励机制显得尤为重要。
而员工入股分红激励方案，作为一种全新的激励方式，正在被越来越多的企业所采用。
二、员工入股分红激励方案的意义。
1.激发员工的归属感和责任感。
员工入股分红可以让员工分享企业发展成果，增强员工对企业的归属感和责任感，使员工更加积极地投入工作，推动企业发展。
2.提高员工的工作积极性和创造力。
员工入股分红激励方案可以让员工分享企业的利润，激励员工通过自己的努力为企业创造更多的价值，提高员工的工作积极性和创造力。
3.促进企业稳定发展。
员工入股分红可以让员工成为企业的利益相关者，与企业利益息息相关，从而增强员工对企业发展的认同感和责任感，促进企业稳定发展。
三、员工入股分红激励方案的实施。
1.确定入股对象。
确定参与入股的员工范围，一般可以包括核心骨干员工、中高级管理人员等。
2.确定入股比例。
根据员工的工作表现和贡献度，确定员工的入股比例，一般可以根据员工的岗位、工作年限、绩效表现等因素综合考虑。
3.制定分红政策。
制定员工入股分红的具体政策，包括分红比例、分红方式、分红周期等，要与员工的入股比例相匹配。
4.建立激励机制。
建立员工入股分红的激励机制，包括激励激励和约束机制，让员工能够真正参与企业管理和决策，同时也要有相应的约束机制来保障企业的长期发展。
四、员工入股分红激励方案的风险及对策。
1.风险。
员工入股分红可能会导致企业管理层权力分散，影响企业的决策效率；员工可能会因为分红而放松工作，影响企业的运营效率。
2.对策。
建立良好的股权激励机制，让员工参与企业管理和决策，同时也要加强对员工的监督和约束，确保员工入股分红能够真正促进企业的发展。
五、结语。
员工入股分红激励方案作为一种新型的激励方式，对于提高员工的积极性和创造力，促进企业稳定发展具有重要意义。
因此，企业应该根据自身情况制定合适的员工入股分红激励方案，同时也要注意风险及对策，确保员工入股分红能够真正促进企业的发展。
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【企业体制】劳动股份制——我创业目标体质
劳动股份制的先行者：慧聪集团
慧聪公司章程中明确规定，每年企业利润的15％用于分红，其余全部作为发展基金。
将70％的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。
公司董事长郭凡生的持股达到50％，按照规定他名下80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。
民营企业慧聪集团成立于1992年，是国信息服务行业的开创者和始终领先的商务资讯服务机构。
2003年在创业板成功上市，成为国信息服务业首家上市公司。
目前已拥有员工4500多人，超过３0家的分支机构、50万家的稳固用户和100万家信息应用用户，在规模、收入、用户量、服务方式等方面被公认为中国首席商务资讯服务商。
慧聪自建的同慧聪的业务一样，是一个庞大的群体（目前已拥有近20个垂直的专业子），将慧聪传统的纸媒体和互联网结合起来，进一步提高了信息服务的效率。
不仅如此，慧聪在拓展、完善自己传统业务的同时又开始新业务的拓展，慧聪自制研发的I－Search全文检索软件系统已在业颇受关注。
对于高科技公司来说，在某种程度上，人力才是真正的资本，大量高科技的核心员工的流失是公司资产最大的贬值。
因此承认人力资本是高科技公司持续成长的关键。
在这方面，慧聪的“全员劳动股份制了绝佳的本。
这种从诞生之日起就遭到非议的制度，已经成为慧聪公司发展13年历史中的一项最基本的产权制度，激励着企业的不断创新，并成为慧聪制胜的法宝。
“70%”背后的三角较量
当初慧聪在成立不久就开始赚钱，丰厚的利润很快就让公司部的一些人动了分出去单干的心思。
他们觉得反差太大了，自己很辛苦一个月才拿几千元，整个公司一个月近百万元的收入岂不是都进了老板的腰包。
慧聪当时的企业结构还很不完善，整个业务只是靠几个关键性的人来完成，这种没有制衡的结构也为后来
的部“哗变”埋下了隐患。
没过多长时间，一些人就打着“老板拿钱太多”的旗号，拉一批人出来自己成立了一个与慧聪一样的公司。
这件事对郭凡生的震动极大。
企业是要长远发展的，赚的钱哪能都变成奖金工资发下去呢?这让郭凡生下决心要坚决地实施和完善自己在创业时所制定的分配原则，把70%的分红权给非股东，即广大的普通员工。
他们在慧聪公司章程中明确规定，每年企业利润的15％用于分红，其余全部作为发展基金。
将70％的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。
公司董事长郭凡生的持股达到50％，按照规定他名下80％的分红连续八年分给了公司不持股的员工。
这种制度的创立使慧聪及郭凡生本人遭到了各种非议，因为按照《公司法》规定，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益没有得到保护。
事实上，在这70%分红权的背后，是一场老板－股东－非股东员工的三角博弈与较量。
当时很多人不理解郭凡生的“劳动股份制”，公司部高层不断“因为理念的不和而发生分裂”，原来创始的股东和董事有2/3的人离开了。
曾经有几位公司的高级经理和董事出走，办起了自己的公司与慧聪竞争，他们的口号就是要“实现合理分配”。
一位副总裁的离去给郭凡生留下了深刻印象。
这位公司花钱送到澳大利亚上MBA的副总裁回来后就对郭凡生说：“你搞的股份制是假的，没有实行按股分配，我持有5％的股份，你只给我分1％，这不对。
”
“我说你那是上个世纪资本的道理，我跟你讲的是知识的道理。
”郭凡生这样应答“劳动股份制”得以推行到现在，郭凡生认为有两个重要因素，“一是我占了50％的股份，从资本角度我说了算；二是这种制度得到了企业90％职工的支持——不持股的职工永远支持这种制度。
不管反对者如何叫嚷，只要一开职工大会，他们便成了孤家寡人。
”
然而，员工也不是每个人都理解和赞同郭凡生的做法。
1997年10月，慧聪进行了第一次股份制改造。
公司按照净资产2000万元针对慧聪的80多名主管以上管理人员进行配股，实行买一送一。
由于员工自己要掏一笔为数不少的钱来买股，有一部分人甚至大骂郭凡生“有钱不发还让我们往里扔”。
把打工者变成企业的所有者，这一步的确不好走，需要老板有长远的眼光，但终究慧聪还是走出了这一步，而且走对了。
由于慧聪是采用劳动股份制，离开公司就要交回股权，所以这些骨干不会轻易流失，这就保证了公司最初发展相对的稳定性和持续性。
70％的分红分给不持股的普通员工这一制度在慧聪已经实行了多年，由于股东们如此“冒傻气”，使得公司人员流动率极低。
所谓分红，无非是拉小了股东与普通员工的距离而已，让出了大部分股份，却可以换来多数员工的支持，促进了这个“以人为本”的企业的发展。
但实际上，未来的收益（即股权）还是牢牢地掌控在郭凡生手中，他强调老板在“控股”的基础上（一定要有一个绝对控股股东）要把所有权和分配权在制度上分离。
分红的比例还是由郭凡生控制的。
所以，公司在高速发展中不断增值，最终的赢家依然是持股的股东。
在这种模式下，一方面，在股东大会上，郭凡生可以控制大局；另一方面，他又可以借不持股只享有分红权的员工的手，来影响股东（前期全部是公司创业元老，后期才引入外部投资者）。
在慧聪，职工大会具有相当大的影响力。
新旧资本的道德拉锯
慧聪总裁郭凡生拥有50%的股权，按照规矩可以拿走50%的钱，但是慧聪公司的章程规定，任何个人的分红不得超过企业总分红的10%。
在1997年对企业进行第二次股份制改造的时候规定：劳动分红占一半，资本分红占一半，在资本分红中任何个人的分红不得超过10%。
为了拢住职工而给职工分钱，和传统的资本道德是不同的，如2003年慧聪赢利几千万元，按照郭凡生持股比例，拿走一半是合法的，但他说这不符合知识经济的道德，这种行为在工业化社会里是一种荣耀，天经地义，但在知识经济社会里和抢劫、偷窃是一样的，因为很显然这些财富不是他创造的。
像慧聪这样的企业，它的部激励机制是在一种新的道德观的基础上产生的，当时规定董事分红不得超过总额的30%。
郭凡生认为这是一种道德。
慧聪在30多个城市分公司的成立都是由总部全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务。
当有了利润时，公司将对分公司的股份进行分配：分公司总经
理拥有20%；分公司其他管理人员拥有20%；剩余60%由总公司控股。
在年终分
红上，各分公司也是按照“全员劳动股份制”的分配方式来分红，分公司60%的分红总公司不拿走，全部再分给当地不持股的职工，因为郭凡生认为这些利润是当地的员工创造的。
事实上一个成功的公司的管理应该是一个明确的制度加上道德，制度是基础，道德是目的。
慧聪开始实行的是劳动股份制，公司制度规定郭凡生的分红不得超过10%，董事分红不得超过30%，实际上就有了很明显的按劳动和知识分红痕迹。
最重要的是一个中小企业在建立初期就要有一个这样的产权制度、激励制度和与之相适应的劳动股份制的分配制度，才可能继续不断发展。
在慧聪，郭凡生把慧聪的成功归结为让众多员工当老板的制度。
他说，“慧聪一夜间创造出了100个百万富翁，他们都是年轻人。
他们曾经普普通通，现在成功了。
”
在郭凡生看来，当一个4000多人的公司有几百个“老板”的时候，可以想像公司的管理成效和员工动力。
“他们不仅关心工资，更关心公司的利润增长和发展。
这些拿了股份的人，可能会带动其他人也去向往‘老板’地位。
让员工成为百万富翁也就成了公司的制度安排。
”
1999年，慧聪公司与美国IDG合作，建立了如今的慧聪国际资讯。
随着外
部大股东的进入，慧聪传统的分红制度势必发生变化。
这时的郭凡生想到，慧聪可以实行“3年投资回收期，3年以后利润回报每年递增15%，在这个基础上，
每年超额部分的50%作为利润中心的知识分红”的框架，这样就兼顾了投资方的回报率与利润中心员工的积极性。
知识资本重划股权版图
对慧聪来说，所信奉的是知识经济，就是要按照知识来分配资本，而不是以拥有资本多少为主要分配标准。
慧聪让那些有知识的人在资本为主的经济条件下，变成企业的赢利主体。
在工业时代社会发展最短缺的就是资本，只要占有了资本，企业就能够得到发展，而到了今天，随着金融环境的不断改善，资本不再是企业
发展中最短缺的物资，在很多领域中人才已经成为决定企业生死的关键要素。
对慧聪而言，企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人。
慧聪的发展历程向他的员工充分诠释了什么叫做真正的知识经济。
慧聪模式实际上是一种模拟的、把资本定量化的、按照知识的能力去分配的方式。
事实上现代企业制度是在演变的，他们没有完全复制和模拟工业化社会的企业制度。
特别是现代知识型企业的激励机制，在知识经济的冲击下已经不存在完全的所谓资本型的企业了。
因为它的管理者、经营者在掌握了大量的信息工具以后，流动性已经非常高了，就是人们经常强调的以人为本。
郭凡生算是把人琢磨透了，他能抗拒“马上当富翁”的诱惑，所以经过不到十年的时间，就成了中国商情业的老大。