KPI体系及薪酬分配操作指南
分销部绩效考核与薪酬分配方案
绩效考核与薪酬分配方案---分销部1、适用范围本方案适用于公司分销部及其所属人员。
2、绩效原则2.1综合绩效原则是考核期内实现到款与日常工作情况、应收账款的清理等内容的综合绩效。
2.2月统计、季考核、年评定的即时激励原则以尝为主、罚为补并存原则。
每月进行绩效综合统计，并进行绩效考核，每年度进行年度评定，以做到激励先进，鞭策激励先进，鞭策后进，实行即时激励的原则。
2.3二次分配原则该方案涉及公司对分销部以及所属职员两个管理层面。
由公司执行副总（或总经理）按既定的考核方案进行考核；公司将依据确定的考核结果，发放绩效工资与奖金。
3、薪金的构成和标准3.1薪金的构成总薪金=岗位工资+业务奖金+全勤奖+差旅补助+其它（公司另订）注：岗位工资为岗位基本工资，每月固定发放。
业务奖金根据部门完成既定的业务量应得工资，全勤奖励、差旅补助、其他视个人日常表现及工作安排而产生。
3.2部门人员编制的原则3.2.1 依照既定的业务流程确定岗位，依据岗位的工作量确定人员编制；3.2.2如人员编制因业务的增长而需要扩编时，须人力部组织相关部门对当期的目标设定进行相应的调整，以维护目标设定的科学性和延续性，并报总经理审批；3.2.3临时人员或试用期人员的薪金作为费用进行控制。
4、绩效工资的计算与发放4.1绩效最低标准按照目前的业务经营情况，月实现销售量最低要求为：松下传真机200台、夏华传真机20台。
4.2绩效核算分以下几种情况：A、零绩效。
月销售松下传真机200台、夏华传真机15台以内（视公司促销方式），或部门销售毛利在8000元以下，否定部门当期绩效，部门经理及业务员薪金按对应的岗位一级工资标准发放。
B、职位晋升，绩效一。
①月销售松下传真机200~300台之间，夏华传真机在15~30台之间；②或部门销售毛利在8000元以上、1.2万元以下的。
部门经理：二级岗位级别工资+（松下销售量×3元+夏华销售量×10元）/人数+其它（公司另订）业务员：一级岗位级别工资+ （松下销售量×3元+夏华销售量×10元）/人数+其它（公司另订）C、岗位晋升，绩效二。
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册
绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册绩效考核体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效考核体系操作手册绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它能够评价员工的工作表现，为员工提供晋升、奖励、薪资调整等机会，同时也可以帮助企业更好地了解员工的工作情况和潜力，为企业的发展提供有效的参考。
下面是一个绩效考核体系的操作手册，以供参考。
1. 绩效目标设定在每个考核周期开始之前，需要制定明确的绩效目标。
这些目标应当与员工的岗位职责和企业的战略目标相一致。
同时，还需具备可衡量和可量化的特点，以便于后续的考核和评价。
2. 绩效指标选择根据员工的岗位职责和工作内容，选择适合的绩效指标。
这些指标可以包括工作产出量、工作质量、工作效率、团队合作能力等各个方面。
在选择指标时，需要考虑指标的可操作性、公平性和适用性，尽量避免主观性和模糊性。
3. 绩效评估方法绩效评估可以通过多种方式进行，比如360度评价、定期考核、项目评估等等。
选择适合的评估方法需要考虑员工的工作特点、组织文化和管理要求。
同时，评估方法应当具备公正、客观、科学的特点，以确保评估结果的准确性和公正性。
4. 绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节，通过面谈可以与员工沟通关于绩效评估结果、绩效目标是否达成、个人发展计划等方面的信息。
面谈应当注重沟通和交流，尊重员工的意见和建议，共同探讨解决方案，以提升员工的工作动力和满意度。
5. 绩效记录和归档在绩效考核过程中，需要及时记录和归档相关的数据和信息。
这些记录可以作为后续考核和评估的依据，也可以作为员工晋升、奖励和薪资调整的依据。
记录和归档的过程应当规范和完整，以便对绩效数据进行追溯和分析。
二、薪酬分配体系操作手册薪酬分配是企业用于激励和回报员工的一种方式，它可以根据员工的绩效和贡献来确定薪资水平和激励机制。
下面是一个薪酬分配体系的操作手册。
1. 薪资调查在制定薪酬分配体系之前，需要进行薪资调查，了解市场上同岗位的薪资水平。
工程项目绩效考核与薪酬分配办法
工程项目绩效考核与薪酬分配办法为了加强项目薪酬的管理，激励项目人员更好的完成各项经营管理指标，为公司创造更大的经济效益和良好的社会效益，特制定本实施细则。
第一章项目薪酬模式1、项目经理、总工薪酬模式由公司统一制定2、现场各段管理人员薪酬模式为分段承包责任制，由项目经理、总工对工程项目进行分段并合理安排管段工区长人选。
现场各管段工区长可自行选择公司技术人员、施工人员做为各段现场管理人员，其各管段总薪酬=与公司合同约定的基本薪酬+其他利润分成-其他扣款。
3、其余部门人员薪酬模式: 基本工资（总工资的80%）+绩效工资（总工资的20%）+其他奖励。
第二章薪酬审定1、项目经理、总工薪酬由公司审定；2、管段薪酬每月一次核算，由项目总工确认后报项目经理审查并报公司最终确认。
3、各部门每月考核，由项目总工确认后报项目经理审查并报公司最终确认。
第三章薪酬确定1、项目经理、总工薪酬模式由公司统一确定2、管段工区薪酬确定：管段工区长：管段总薪酬的40～50%；技术员：人员数由管段工区长确定，占管段总薪酬的30%～40%；施工员：人员数由管段工区长确定，管段总薪酬的20%～30%。
为保公平、公正、按劳分配，其薪酬分配报经项目经理后可根据实际情况略作调整，调整范围±10%。
3、各部门薪酬：部长：工资由项目经理确定，为元/月（基本工资（总工资的80%）+绩效工资（总工资的20%）），不含其他奖励，系数为1.0。
部员：工资由项目经理确定，系数为部长工资的0.6～0.8三、工程竣工结算期超过3个月的，超过月份薪酬按施工期月薪标准的80%确定。
第四章项目薪酬考核1、项目管理人员的薪酬考核与项目的实际完成产值、工程、质量、安全、经营、费用控制、材料管理等指标挂钩，考核按《项目经理部薪酬考核办法》进行。
项目总工为项目薪酬考核的牵头人，各部门共同参与形成考核报表，报项目经理审定后报公司审批。
2、项目薪酬考核分为月考核、项目半程考核、项目年度考核和项目终结考核，考核与绩效工资、目标奖挂钩。
【新】绩效考核奖金分配方案4篇
【新】绩效考核奖金分配方案4篇绩效考核奖金分配方案1为了进一步发挥奖金杠杆作用,完善公司生产和经营管理制度,推动公司全面发展,在降低生产成本方面更好地挖掘人的潜力,发挥人的主观能动性,我们根据前期发放奖金的具体情况,进一步完善了奖金考核和分配方案。
一、各类人员奖金标准比例在一般情况下,根据指标完成情况和工作责任两个因素确定内部奖金分配比例,即主要职务（工种）高于辅助职务（工种）;繁重劳动高于轻便劳动;复杂劳动高于简单劳动。
例如,第一层次的奖金是生产者和生产管理者;第二层次的奖金是主要经营者和后勤管理者;第三层次的奖金是一般后勤人员和辅助人员。
公司人员分类1、管理线:是指从事公司高层决策的管理人员和从事行政、财务、人事等工作的工作人员。
具体包括主管生产、设备、财务等方面的副总以上级别的人员和办公室、财务部、人事部等部门的工作人员。
2、生产线:是指直接从事生产活动和管理生产的人员。
包括炼铁、烧结、球团等厂的所属人员。
3、辅助线:是指直接服务或协调生产厂生产活动的人员。
包括总调、质检、安全、法监、车队、技术装备、场管、采购、仓库等部门。
二、奖励总额的确定奖励总额是指将工资收入以外的主要技术经济指标的考核收入作为公司全体员工的奖励基金。
有以下几种主要技术经济指标的考核:1、按月工资总额减去应发工资（不包括加班工资）的余额提取奖金,公式为:奖金总额={计划工资总额（110万元）-应发工资（不包括加班工资）}×计奖比例（100%）奖金总额应随公司应发工资水平而波动。
2、按月度产量的超额程度计提奖金。
奖金按照目标产量的超额程度等比例提取。
公式为:月度奖金总额={月度实现的产量-月度目标产量（25000吨）}×计奖比例（40元/吨）3、按照备品备件节约量的一定比例提取奖金总额,主要目的是奖励员工在生产过程中因节约备品备件而做出的贡献。
公式为:奖金总额={月度备品备件消耗定额（100万元）/月目标产量（25000吨）}-{月度实际备品备件消耗额/月实际产量）×计奖比例（1000元/吨）}4、按入炉焦比节约程度提取奖金总额,主要目的是奖励员工在生产过程中因节约燃料而做出的贡献。
零售行业绩效管理体系与薪酬分配体系
升服务质量。
03
重视团队合作
零售行业的运营需要各个部门之间的紧密合作，因此绩效管理体系需要
强调团队合作和跨部门协作。通过评估团队目标完成情况、团队协作能
力等，鼓励员工更加关注团队整体绩效。
零售行业绩效管理流程
设定目标
根据企业战略和年度计划，制定明确的绩 效目标，包括关键绩效指标（KPI）和期 望达到的目标值。
1 2
定期审查和更新绩效和薪酬体系
零售企业应定期审查和更新其绩效和薪酬体系， 以适应市场变化和公司发展需求。
建立反馈机制
为员工提供一个反馈机制，以便他们能够表达对 现行体系的看法和建议。
3
激励员工参与
激励员工参与绩效和薪酬体系的改进过程，以提 高员工的认同感和参与度。
完善绩效与薪酬体系的配套制度建设
方案缺点
可能会导致部分员工为了追求 高岗位等级而忽略自身能力的
提升。
基于市场的薪酬分配方案设计
方案目标
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
方案内容
根据市场调查数据设定薪酬标 准，确保员工的薪酬水平不低 于市场平均水平。
方案优点
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
为员工提供培训和发展机会，提高员工的 技能和知识水平，增强员工的竞争力。
03
零售行业员工绩效考核指 标设计
销售人员的考核指标设计
销售额
根据销售人员的销售额，评估其业绩情 况，并激励其提高销售量。
销售利润
结合销售额和利润，评估销售人员的综 合业绩，引导其提高利润水平。
新客户开发
鼓励销售人员积极开发新客户，扩大销 售网络。
制定明确的绩效和薪酬目标
世界500强企业的KPI绩效管理操作手册(68页)
世界500强名企的绩效管理操作手册——精华版（）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。
可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的指标体系是做好绩效管理的关键。
法符合一个重要的管理原理“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。
即必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。
2、注重工作质量。
因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。
3、可操作性。
关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。
4、强调输入和输出过程的控制。
设立指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一指标建立“定义指标表”。
三、的抽取与分解示例：四、运用进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
KPI绩效管理体系及薪酬分配
KPI绩效管理体系及薪酬分配在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现高效运营和持续发展，建立科学合理的 KPI 绩效管理体系及薪酬分配机制至关重要。
这不仅能够激励员工发挥出最大的潜力，提高工作效率和质量，还能够增强企业的核心竞争力，实现战略目标。
一、KPI 绩效管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量员工或团队工作表现的量化指标。
通过设定明确的 KPI，可以将企业的战略目标分解为具体的、可衡量的、可操作的任务和指标，使员工的工作方向与企业的整体目标保持一致。
1、设定 KPI 的原则（1）明确性：KPI 应该清晰明确，让员工能够准确理解其含义和目标。
（2）可衡量性：KPI 必须能够通过数据或事实进行衡量和评估，避免主观判断。
（3）相关性：KPI 要与企业的战略目标和员工的工作职责密切相关，能够反映出员工对企业目标的贡献。
（4）时限性：为每个 KPI 设定明确的时间期限，以便及时进行评估和反馈。
2、 KPI 的设定流程（1）确定企业的战略目标：企业高层根据市场环境、行业趋势和自身发展规划，制定出长期和短期的战略目标。
（2）分解战略目标：将战略目标层层分解到各个部门和岗位，形成部门和岗位的工作目标。
（3）确定关键成功因素：分析实现工作目标的关键因素，找出影响工作成果的关键环节和业务流程。
（4）提取 KPI：从关键成功因素中提取出能够量化和衡量的关键绩效指标。
3、 KPI 的评估与反馈（1）定期评估：按照设定的时间周期，对员工的 KPI 完成情况进行评估和统计。
（2）绩效反馈：及时将评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和不足之处。
（3）绩效面谈：主管与员工进行绩效面谈，共同分析原因，制定改进措施和下一个周期的工作目标。
二、薪酬分配薪酬分配是企业对员工工作成果的回报，合理的薪酬分配机制能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。
1、薪酬体系的构成（1）基本工资：根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定的固定薪酬部分，保障员工的基本生活需求。
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册
绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册一、绩效管理体系（一）绩效管理的目的绩效管理的主要目的是通过对员工工作表现的评估和反馈，激励员工提高工作绩效，实现组织目标，并为薪酬分配、晋升、培训等人力资源管理决策提供依据。
（二）绩效管理的流程1、设定绩效目标与员工沟通组织的整体目标和部门目标。
根据部门目标和员工的岗位职责，共同确定员工的个人绩效目标。
确保绩效目标具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
2、绩效辅导与沟通上级主管定期与员工进行沟通，了解工作进展情况。
提供必要的指导和支持，帮助员工解决工作中遇到的问题。
及时纠正员工的偏差，确保工作方向的正确性。
3、绩效评估选择合适的评估方法，如 360 度评估、关键绩效指标（KPI）评估等。
收集绩效数据，包括工作成果、工作质量、工作效率等方面的信息。
按照预定的评估标准和权重，对员工的绩效进行客观、公正的评价。
4、绩效反馈及时将绩效评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现。
与员工一起分析绩效优点和不足，共同制定改进计划。
5、绩效结果应用将绩效结果与薪酬调整、奖金分配、晋升机会等挂钩。
针对绩效不佳的员工，制定培训和发展计划，提高其工作能力。
（三）绩效评估的方法1、 360 度评估从多个角度对员工进行评估，包括上级、同事、下属和客户等。
能够全面了解员工的工作表现和能力，但评估过程较为复杂，需要较高的组织协调能力。
2、关键绩效指标（KPI）评估根据组织的战略目标和部门职责，确定关键绩效指标。
通过对关键绩效指标的完成情况进行评估，衡量员工的工作绩效。
具有明确的目标导向，但可能导致员工过度关注指标而忽视其他重要工作。
3、目标管理（MBO）评估员工与上级共同制定工作目标，并定期评估目标的完成情况。
能够激发员工的主动性和创造性，但目标的设定需要科学合理。
（四）绩效管理中常见的问题及解决方法1、绩效目标不清晰加强与员工的沟通，确保员工理解绩效目标的内涵和要求。
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绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部 保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。
考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
普通员工每月工作表现记录卡
姓名 部门 2002年 月 日—— 月 日 NO：
出勤情况
完成岗位工 作情况
完成特殊任 务情况 工 流程标准完成 情况 作 表 现
旷工
迟到
早退
病假
事假
工假
工作态度
工作质量 工作效率 与他人协调 情况 独立处理问 题的能力 在工作中的创 新能力表现 遵守公司规 章制度情况
填表人：
按空间分解长期目标 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。
市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？
…
配 合 性
…
系统分析，整合执行
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图
企业愿景
长期战略目标
中期战略目标
考评委员会
职责： • 审批人力资源部部对员工的考核
和奖惩建议 •审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 •对考评人的约束监督
组成： •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
•在月份 （季度）、 年中和年 末考核
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门/主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项
确立评估工作要项（二）
——依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入（Input） 过程（Process） 产出（Output） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标
• 操作说明
• 月工作记录卡
• 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工 作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得 分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
沟通访谈
模拟测试
确定考 核指标
报总经理 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
纠正部属的沟通策略
策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言
了 解 想 法 发 问
告 知 指 导 批 评
面谈效果评价
•
•
•
• • •
范例
生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
部门绩效 部门绩效 部门绩效
员工绩效的主要职责
辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立合作体制
制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
2002 年我们应该达到什么目标？ 承 接 性
绩效评估中常见的人为偏差
• • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。
参 考
满意度
•主 观 软
指 标
• 其他部门
•辅助性资讯 •升/降职时做 参 考
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
评估内容 常用的专核 项目
以人格特质（如勤劳、 以员工工作过程中之行 以客观的生产资料为 忠诚、敏捷）与能力 为、努力情况与工作态 主。例如：销售人员 （如管理才能、语文能 度为主。 的销售量；中高阶主 力）为主 管的部门营运绩效。 能力评估。 性格评估。 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 职务执行态度考核 业绩评估。 产品瑕疵率。
•根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 步确定 •与被考 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
• 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。
一.绩 效 考 核 体 系
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容
• 绩效考核指标制定原则与方法
• 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
按时间分解长期目标
2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？
要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作
我们应该建立什么样的组织结构？
按要素分解长期目标
我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？
完 整 性
人力资源部的目标是什么？
绩效管理体系及薪酬分配体系
操作手册
序言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使 该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将 包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程
主管/员工
评估总流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。
中层干部
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
年终考核
员工自评 业绩考核 360度考核
人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、审批 反馈 方案 方案
制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划 的 2）被考核人和其主管领 导认可 3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练
绩效考核执行机构及人员
考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
绩效面谈（工作反馈）注意事项
• • • • • •
•
•
以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家
抱怨处理技巧
（1）面对部属抱怨应有的态度 • 不逃避不忌讳 • 正面的肯定 • 重视感受与事实 • 认清角色立场与目的 • 勇于自我检讨 （2）抱怨处理的要点 • 绝对避免敌对或防御的反应 • 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 • 体谅员工的感受 • 平静地表明你的立场 • 明确地告知你将采取的措施与行动 • 安排追踪日期