薪酬分配体系设计、员工能力分析
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？
什么是薪酬体系？薪酬体系设计的原则和流程是怎样的？薪酬体系是企业人力资源管理体系的重要组成部分，它一般是由决定员工薪酬水平，薪酬结构以及每个组成部分比例大小等所有制度组成。
科学合理的薪酬体系对企业的发展至关重要，因为它直接影响着员工的工作态度及行为，因此薪酚体系设计是企业的一项战略决策，与企业的发展密切相关。
薪酬体系设计需要考虑全面，实现多方均衡。
一、薪酬体系的类型薪酬体系的设计主要是决定以什么为基础或依据来设立企业的工资结构。
1．基于岗位的薪酬体系基于岗位的薪酬体系，顾名思义，是将岗位的相对重要性作为确定薪酬水平的依据，即以岗位的相对价值作为支付工资的依据。
首先要对企业不同的岗位进行详细的工作分析和岗位评价，对岗位的工作性质、强度、责任、复杂性及其所需要的知识技能等因素的差异程度进行综合评估，以确定一个岗位相对于其他岗位的不同作用和相对价值，得出企业的整体岗位结构分布，确定岗位等级，进而确定薪酬等级。
通俗来说，就是在什么岗，拿什么钱。
优点：薪酬体系结构稳定，真正实现了同岗同酬，内部公平性较强。
随着职位的晋升，薪级也随之晋级，调动了员工通过努力工作以争取晋升机会的积极性。
不足：缺乏一定的灵活性。
如果一个员工长期得不到晋升，其收入水平很难有较大的提高，不仅会影响员工的积极性，还会阻碍员工能力的发展。
由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，也就吸引不到急需的人才。
2．基于技能的薪酬体系基于技能的薪酬体系是以员工所具备的技术和能力作为工资支付的基础，即以人的能力要索作为工资支付的依据。
使用这种薪酬体系有一个潜在的逻辑就是；员工能力的提高能促进企业竞争力的提升。
采用这种薪酬体系，企业首先要明确对员工的技能要求，其次是建立相配套的技能评估体系，并且将工资计划和培训计划相结合。
技能工资制包括技术工资和能力工资两种类型。
技术工资是应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要适用于技术工人岗位。
其基本思想是根据员工取得的相关考试或培训证书提供薪酬，而不管这种技术是否能为企业创造价值。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
企业薪酬分配工作报告
企业薪酬分配工作报告一、引言薪酬分配是一项重要的人力资源管理工作，直接关系到企业的员工激励和绩效。
本报告旨在总结我司薪酬分配工作，并提出改进建议，以及薪酬分配的策略和原则。
二、薪酬分配工作概况1. 薪酬分配流程我们的薪酬分配流程包括以下几个环节：1. 工资核算与计算：根据员工的岗位、工作内容以及绩效，计算出相应的工资。
2. 薪酬比例分配：根据公司的经济实力和员工的贡献程度，确定薪酬分配比例。
3. 发放薪酬：按照约定的时间和方式发放员工的工资。
4. 反馈与调整：定期收集员工对薪酬分配的反馈，根据情况对薪酬分配进行调整。
2. 薪酬分配策略和原则我们的薪酬分配策略和原则如下：1. 公平公正：薪酬分配应当公平、公正，避免因私人关系或歧视性因素造成不公平。
2. 绩效导向：薪酬应当与员工的工作表现和贡献相关，激励员工提高绩效。
3. 内外平衡：薪酬应当与外部市场薪酬水平相匹配，同时要考虑内部员工之间的平衡。
4. 激励与约束并重：薪酬既要激励员工积极性和创造力，也要对员工的工作质量与效率进行约束。
三、薪酬分配改进建议根据我司薪酬分配的实际情况和员工的反馈意见，我们提出以下改进建议：1. 提高绩效考核的科学性和客观性：建立科学的绩效考核体系，明确标准和评价指标，避免主观性因素的影响。
2. 定期调研市场薪酬水平：经常关注外部市场薪酬信息，与竞争对手保持一定的薪酬竞争力。
3. 强化薪酬透明度：向员工公开薪酬分配的标准和流程，增加员工对薪酬分配的认同感。
4. 加强沟通与反馈机制：建立员工与管理层之间的良好沟通渠道，及时收集员工的意见和反馈，以便对薪酬分配进行调整。
四、薪酬分配工作总结本次薪酬分配工作得到了全体员工的支持和理解，总体运行良好。
在未来的工作中，我们将进一步完善薪酬分配策略，提高薪酬分配的公平性和透明度，以激励员工的工作积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
未来我们将关注外部市场的薪酬变化，与竞争对手保持一定的薪酬竞争力，确保员工薪酬在行业内具备吸引力。
能力薪酬体系分析
开篇案例：在体育界，替补运动员的薪酬往往低于正式队员，这似乎是天经地义的事情。
但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。
原因何在？原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们被要求必须掌握五个不同角色的表演。
一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。
因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。
一、什么是基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。
而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。
现代意义上的能力薪酬体系最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司(保洁公司)的实践。
基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。
因此，付给员工的报酬应当根据其能力决定。
二、为什么要构建基于能力的薪酬体系1、组织发展的需求从组织的层面看，随着知识经济的迅猛发展和全球化竞争的逐渐加剧，组织外部环境的不确定性逐步增强，变化也越来越快，从而要求企业必须打造并且增强核心竞争力。
员工的能力日益成为企业能力最重要的载体，因此员工必须持续学习，不断提升技能水平，从而保持并强化组织的竞争力。
从工作层面看，组织更加扁平化、流程化和面向顾客，员工的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色。
工作对人心智水平要求的提高，突破了传统意义上基于职位说明书“照章办事”的工作方式，组织需要人们通过更多的学习来加强技能的深度和扩宽技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性地完成工作。
2、员工成长的需求组织中知识工作者逐渐增多，已经成为很多组织中比例最大的人群，而且对组织的绩效起着决定性的作用。
薪酬体系设计六大步
薪酬体系设计六大步薪酬的本质在于服务于公司发展战略，反映公司价值观，通过合理的薪酬体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程，是企业人力资源管理体系重要组成部分之一，是HR管理者的基本功和必修课。
科学的薪酬体系设计，要能够推动企业战略目标实现，促进企业发展，保证企业和员工利益，调动员工积极性。
那么，如何进行薪酬体系设计呢？一般而言，主要分如下六大步骤：第一步：管理现状与诊断，出具薪酬现状分析报告。
薪酬管理现状诊断就是要判断公司目前薪酬策略是否支持公司发展战略以及人力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具有可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本创造最大的价值等各方面。
薪酬管理诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。
第二步：制定薪酬策略方案。
经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，确定薪酬策略是薪酬设计的基础，薪酬策略也是企业人力资源战略和实施举措的重要组成部分。
薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。
我们来重点说说薪酬水平策略。
可采用的薪酬水平策略有：市场领先型策略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略。
1、市场领先型薪酬策略这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
2、市场跟随型薪酬策略组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。
跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。
3、成本导向型薪酬策略成本导向型策略是企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
能力薪酬体系
什么是能力薪酬体系能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。
能力薪酬体系的实施前提1.是否有必要实行能力薪资(1)效果没有定论(2)需要进行多项重大变革，需要付出代价2.必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
能力薪酬体系建立的步骤(一)确定企业支付薪酬的核心能力(二)确定评价核心能力的指标(三)对确定的核心能力指标进行验证和修正(四)实施基于能力的薪酬体系能力薪酬体系的优势1. 有效地支持扁平化的组织结构2. 促使员工主动学习，从而有助于构建学习型组织，增强企业竞争力3. 通过为员工提供多种职业发展通道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”，便于员工进行水平流动但是，能力薪资体系也存在着诸多现实的问题，其中最主要的就是能力的评价标准难以把握，能力的量化难以实施。
能力薪酬体系挂钩的几种不同方案1.职位评价法在传统的要素计点法中，用与能力相关的部分或全部要素替代传统的报酬要素。
2.直接能力分类法分类者根据员工所扮演的角色，把他们放进某一个单一的薪资宽带中。
在每个薪资宽带中都划分出三四个高低不同的区域，每个区域代表着一种不同的能力水平并且对应着一个特定的薪资浮动上限和下限。
3.传统职位能力定薪法某一职位仍然会被确定在某一薪资等级之中，这个薪资等级的薪资浮动范围不会超过50-60%。
4.行为目标达成加薪法根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。
组织通过运用实现拟定的行为目标(而不是整体能力评价结果)来对能力进行评价，然后根据评价结果确定加薪幅度。
5.能力水平变化加薪法这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。
能力薪酬体系设计的一般流程能力薪酬体系设计的一般流程图：(一)如何做好能力薪酬设计的准备工作1.转变经营管理思想2.变革企业文化(二)打造能力薪酬体系1.提炼企业核心能力2.能力分析3.能力分级4.能力评价5.能力薪酬体系的确立。
人才薪酬分配体系
人才薪酬分配体系
人才薪酬分配体系是指企业或组织为了吸引、保留和激励人才而设计的一套薪酬管理制度。
一个有效的人才薪酬分配体系应该考虑以下几个方面：
1. 内部公平性：确保薪酬水平在组织内部相对公平，即相同或类似职位的员工获得相似的薪酬。
2. 外部竞争力：薪酬水平应与同行业其他企业相比具有竞争力，以吸引和留住优秀人才。
3. 绩效导向：薪酬应与员工的工作绩效相关联，以激励员工提高工作效率和质量。
4. 个人发展：提供职业发展机会和培训，以激励员工提升自身能力，从而获得更高的薪酬。
5. 薪酬结构：设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等，以满足不同员工的需求。
6. 长期激励：采用股票期权、限制性股票等长期激励措施，使员工的利益与公司的长期发展相结合。
7. 薪酬调整：定期评估和调整薪酬水平，以适应市场变化和公司战略的调整。
8. 沟通与透明：确保员工清楚了解薪酬体系的运作方式，包括薪酬计算方法、晋升机会等。
建立一个有效的人才薪酬分配体系需要综合考虑以上因素，并根据企业的具体情况进行调整和优化。
这有助于企业吸引、保留和激励优秀人才，提高员工满意度和绩效，从而促进企业的长期发展。
薪酬体系设计的步骤与内容
第一章引言薪酬体系设计概要一、薪酬体系的目的：薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。
它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。
比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。
如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。
她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。
如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。
她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。
如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。
一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。
薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。
因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。
本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。
保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。
二、薪酬体系的组成部分：仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。
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操作执行
体系评估
设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12技术要点
1
战略如何影响薪酬
2
如何思考薪酬策略
3
薪酬模式如何选择
4
薪酬结构如何选择
5
评价要素的选择
6
如何做好岗位评价
7
如何看待薪酬调查
8 晋升的薪酬如何设计
9
浮动工资如何设计
10
年终奖如何设计
非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬
薪酬的构成
工资
津贴
奖金
福利
股权
基基本本工工资资表激示励只工要资员工成在就企工业资中
就业，就能够定期获得固定数额 的报酬，常常以小时工资，月度 工资，年薪等形式发放，基本工 资又分为基础工资，年功工资， 职位工资等 激励工资：随着员工努力程度 而变化的类似奖金性质的工资 成就工资体现对过去成就的追认
业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
案例：核心薪酬分配理念：业绩付薪，能力付薪，责任付薪
薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原 则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导向。
➢基于价值链一体化薪酬管理
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 依据战略要求对价值贡献 序排
评价机制与工具 以素质模型为核心的潜
能评价系统 以任职资格为核心的职
能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。
营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认
为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力 。
体现公平 鼓励多劳多得
企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪 酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。
对员工未来贡献的预期回报 （适用于高层管理者和核心技 术人员）
薪酬体系管理流程
组织战略
人力资源战略
薪酬战略
体系设计 沟通与培训
客户价值
•Price 价格 •Quality 质量 •Service 服务
薪酬战略
员工价值
组织价值
•C&B 薪酬
•Financial Result 财务结果
•Other returns 其他回报 •Org. Performance 组织结果
度
1=起作用的动机：
↑
1.自我进步 2.自主性
低
3.上级认可 4.责任感
5.同事合作 6.福利待遇
7.下级拥护
0=不起作用的动机因 素有： 1.社会地位 2.晋升 3.企业感情 4.社会价值 5.工作条件
动机强度分层
员工（对薪酬）满意度——总体回报
每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。
内在价值 或动机
社会保险
带薪休假
股权是一种长期 激励的手段，企 业可以通过这种 形式让员工为企 业长期利润最大 化而努力
薪酬主要作用与功能
薪酬的本质：成本与投资；吸引—保持/优化—激励组合策略
企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时
必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾，老员工与新员工的矛盾，个体与团体 的矛盾。
体现 岗位价值
强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。
支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领
先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重 。
实现组织 和个人双赢 蛋糕越做越大
培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置
业绩考核
业绩高的人收入高
业绩
职位能力评估通过 职务评估量化评价 业绩考核通过目标 任务达成情况考核
职位
责任重大的人收入高
职
务
能力
岗位需要工作能力的收入高
评
估
薪酬激励研究的关键点理论研究： 激励的目的1
需要
环节1 需要-努力
努力
环节2 努力-绩效
绩效
施与影响 和干预的
环节
激励的目 的2
环节3 绩效-结果
可以以财 务支出的 所有东西
一般形式
․工作环境/质量 ․工作责任/参与 ․培训/未来的发展 ․成就/表扬
․汽车 ․俱乐部 ․健身
․退休金 ․健康保险 ․有薪假 ․法定假
․股票 ․分红
․年度奖 ․奖金
․基本工资 ․小时工资
报酬成分 情感/机会
的回报
津贴
福利
长期激励 可变的短 期激励 基本现金
总的回报
总的报酬的突出作用
企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工 资、奖金、津贴、股权和福利等。
对一个人在组织中 承担的责任和能力 表现的回报
起作用是对员工当 前业绩的回报
工资
津贴
奖金
股权
福利
对员工历史贡献的回报
额外的或特殊的劳动消耗， 保证员工生活水平不受影响的 一种补偿工资形式
结果
环节4 结果-满意度
满意度
•早期 科学管理 霍桑实验
•需要层次理论 •双因素理论 •E-R-G理论 •管理需求理论
•期望理论 •目标设置理论
•认知理论
激励模型与激励理论的联系
•公平理论 •组织行为矫正理论
围绕动机激励，产生绩效
3=最重要动机：工作内容
高
↑
2=最重要动机：1.成就感2.薪酬
动
机
强
交通补贴
物价补贴
生育补贴
津贴指对工资 薪水等难以全 面，准确反映 的劳动条件， 劳动环境补偿
超额业绩提成
奖金是单位对 员工超额工作 劳动部分的奖 励，，是单位 为了鼓励员工 提高劳动效率 和工作质量给 予的货币性奖 励
社会保险
带薪休假
福利有广义和侠义 两种，广义福利包 含工资，狭义福利 是支付员工除了工 资或者薪金外的劳 动报酬，往往以非 货币形式发放。
薪酬分配体系设计、员 工能力分析
2020年4月19日星期日
薪酬定义与组成
薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人
力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。 薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是 报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。 不仅包含货币因素，还包含非货币因素。 广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；