全面成本管理提升企业价值(1)-成本管理(1).doc
全价值链成本管理的实践与探索
全价值链成本管理的实践与探索全价值链成本管理是一种综合性的管理方法，它涵盖了企业在生产、销售、服务等方方面面的各个环节。
通过全价值链成本管理，企业可以全面了解、控制和降低自己的成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将对全价值链成本管理的实践与探索进行深入探讨。
一、全价值链成本管理的基本概念与原理全价值链成本管理的基本概念是指通过对企业价值链上各个环节的成本进行管理，实现成本的减少和效益的提升。
它主要包括了企业的生产、物流、销售、售后等各个环节。
全价值链成本管理的原理是通过对各个环节的成本进行细致化的分析和控制，找出成本浪费的原因，针对性地采取措施进行改善，从而降低成本，提高效益。
二、全价值链成本管理的实践1. 生产环节的成本管理在生产环节中，企业可以通过对生产过程的改进和优化来降低成本。
引入先进的生产工艺和设备，提高生产效率；优化生产流程，减少资源浪费；采购原材料时，与供应商进行谈判，争取更优惠的价格等。
2. 物流环节的成本管理在物流环节中，企业可以通过合理的物流管理来降低成本。
优化物流网络，减少运输距离和运输成本；合理安排仓储设备和库存，降低仓储成本；加强对物流过程的监控和控制，减少物流损耗等。
3. 销售环节的成本管理在销售环节中，企业可以通过提高销售效率和降低销售成本来管理成本。
提升销售人员的专业素质，提高销售技巧和服务水平；采用在线销售渠道，减少销售成本；制定合理的销售政策，提高销售额和毛利率等。
4. 售后环节的成本管理在售后环节中，企业可以通过提高服务质量和降低售后成本来管理成本。
建立健全的售后服务体系，提供高质量的售后服务；加强对售后过程的监控和控制，减少重复维修和退换货的情况；加强对产品质量问题的分析和解决，降低售后成本等。
三、全价值链成本管理的探索1. 全价值链成本管理与质量管理的结合全价值链成本管理与质量管理的结合可以实现降低成本和提高质量的双重目标。
通过对产品质量进行控制，减少不合格品的产生和处理成本；通过改进和优化质量管理流程，提高生产效率和质量水平，降低质量成本。
管理会计应用指引第 成本管理
附件3：管理会计应用指引第300号——成本管理第一章 总 则第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，促进企业降本增效，提升竞争能力，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。
第二条 成本管理，是指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。
第三条 企业应用成本管理工具方法时，应遵循以下原则：（一）业本融合原则。
成本管理工具方法实施应与企业业务优势互补和相辅相成，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。
（二）适应性原则。
成本管理工具方法实施应与生产经营特点和成本管理的目标要求相适应，尤其是要与企业发展战略或竞争战略相适应。
企业还应根据经营特点、组织类型和成本管理要求，选择恰当的成本计算对象，确定不同的成本计算方法。
（三）成本效益原则。
成本管理工具方法实施应权衡成本管理的收益，避免获得的收益大于其投入的成本。
（四）重要性原则。
成本管理工具方法实施应重点管理对成本有重大影响的项目，力求精确，从简处理那些不太重要的琐碎项目。
第四条成本管理工具方法，主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。
第五条 企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理工具方法综合运用，以便更好地实现成本管理的目标。
不同成本管理工具方法在综合应用时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，确保成本管理工具方法结合运用效益。
第二章 应用环境第六条 企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。
第七条 企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录完整。
第八条 企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。
第九条 企业应建立健全成本管理工具方法应用的相关规章制度，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。
成本管理制度全文
成本管理制度全文一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了生存和发展，必须对企业的成本进行有效管理。
成本管理是企业管理的一个重要方面，它直接关系到企业的生产经营和盈利能力。
因此，建立健全的成本管理制度对企业的发展具有重要意义。
本文旨在探讨成本管理制度的概念、原则、内容和实施方法等，以期为企业成本管理提供参考。
二、成本管理制度的概念成本管理制度是企业为了合理控制成本、提高经济效益而规定的一些制度和规章。
它是企业进行成本管理和成本控制的基本依据，是确保成本管理工作顺利进行的管理规定和程序。
成本管理制度包括成本核算制度、成本分析制度、成本控制制度、成本考核制度等。
通过实施成本管理制度，能够及时监控企业成本的使用情况，确保资源的有效利用，提高经济效益。
三、成本管理制度的原则1. 全面性原则：成本管理制度要全面覆盖所有的生产经营活动，确保对企业的各项成本都进行了管理和控制。
2. 及时性原则：成本管理制度要求对成本的核算和分析及时准确，确保企业能够及时了解成本情况并作出相应的管理决策。
3. 灵活性原则：成本管理制度要求在满足企业管理需要的基础上，在具体实践中能够灵活适应企业的经营变化。
4. 统一性原则：成本管理制度要求企业内部各个部门和人员对成本管理都要遵循统一的制度和程序，确保成本管理的一致性。
5. 科学性原则：成本管理制度要求在制定和实施过程中要注重科学性，符合实际情况和企业的经营特点，确保成本管理工作的有效性。
四、成本管理制度的内容1. 成本核算制度：包括直接成本和间接成本的核算，要求对成本进行分类和统计，为成本分析和成本控制提供数据支持。
2. 成本分析制度：通过成本分析，了解各项成本的构成和变动情况，找出成本构成中的规律和偏差，为成本控制和降低成本提供依据。
3. 成本控制制度：建立成本控制责任制，明确各级管理人员对成本管理的责任和权力，确保成本控制工作的有效进行。
4. 成本考核制度：对成本考核目标和考核内容进行规定，实施成本绩效考核，激励和约束企业内部各个部门和个人。
成本管理分析与控制.pptx
1、成本与成本管理
• 成本：指在企业进行某项活动时所发生得 各种相关耗费。
• 成本的特征：目的性、相关性和可计量 性
• 成本含义的变化：狭义成本和广义成本
成本
狭义成本
广义成本
制造成本
各经营环节相关支出
直接材料、直接工资和制造费用 生产、管理、设计、置存、维修和质量等成本
产品成本定义
价值链产品成本
海尔实行“零”成本管理模式，即以 “零”为成本管理的终极目标，以重视 成果为出发点，以层层制定和组织实施 成本目标为手段，以动员员工共同实现 成本目标为主线，敏锐地抓住和突出了 成本管理工作中的精髓，具有几大特点： 面向未来的极限管理，“零违章”、 “零意外”、“零缺陷”、“零失误”、 “零浪费”、“零杂念”，系统、整体 的成本管理，可操作性和实践性强。
识
2、成本管理的原则
• 集中统一与分散管理相结合的原则 • 技术与经济相结合原则 • 专业管理和群众管理相结合的原则 • 成本最低化原则 • 全面成本管理原则
3、 成本管理的内容
• （1）成本预测：管理的基础 • （2）成本决策：择优的过程 • （3）成本计划：具体目标设定 • （4）成本控制：确保计划与实际一致 • （5）成本核算：揭示成本计划执行情况，制
企业成本管理
主要内容
• 成本管理概述 • 成本分析 • 成本控制 • 成本管理方法 • 合理化建议
一、成本管理概述
• 谁动了哼哼和唧 唧的奶酪？
• 谁动了我们企业 的盈利？
企业 产品 销售 利润 成本 价格 数量
成本管理概述的主要内容
• 1、 成本与成本管理 • 2、 成本管理的原则 • 3、 成本管理的内容 • 4、 现代企业成本管理新理念 • 5、企业成本管理中的误区 • 案例：海尔成本管理模式 • 案例：Problem Tree(问题树)
全价值链成本管理实施过程与成效
全价值链成本管理实施过程与成效一、全价值链成本管理概述（一）全价值链成本管理概念全价值链成本管理是以全价值链管理理念为先导，以全价值链分析和成本要素分析为手段，全面收集、分析和利用全价值链上各环节的成本信息，通过推行和实施全价值链成本管理工具和方法，优化企业价值链，降低企业全价值链上各环节成本，实现总成本最优，提升企业长期竞争优势。
（二）全价值链成本管理的特点全价值链成本管理作为现代成本管理模式，与企业传统的成本管理模式有着本质区别，公司要求管理者和各层级员工在成本管理理念及时转变和更新，确立全价值链成本管理观念。
传统成本管理仅重视生产制造过程的成本管理，全价值链成本管理要求放眼于企业的整个价值链，既要关注企业生产过程，还应关注企业研发、设计、采购、生产、销售等价值链全过程，关注行业上下游价值链和竞争对手价值链，实现企业总成本最优。
全价值链成本管理首先拓展了成本管理的时间范围，向前扩展到研究和产品设计阶段，向后扩展到产品销售、售后服务以及顾客使用阶段。
其次，全价值链成本管理拓宽了成本管理的空间范围，从企业内部扩展到整个价值链，关注价值链上供应商、销售商、顾客及竞争对手情况，从而制定相应的成本管理战略和竞争战略，使企业在价值链中占据优势地位。
最后，全价值链成本管理既站在战略的高度考虑企业的成本，又深入作业层次，进行成本动因分析，消除不增值作业来降低成本，赢得竞争优势。
二、全价值链成本管理实施过程（一）流程优化：标准作业计划+计划触发流程+流程驱动业务全价值链成本管理的核心：是整合内外部流程，为客户创造最优价值。
因此，要分析企业内部业务流程是否最优，即使流程运行最大化增值作业、最小化或消除非增值作业。
从设计—采购—生产—销售—售后服务等一系列生产经营活动和管理活动得以高度整合和统一，达到各项流程路径最佳，以使各项管理活动和作业链得以顺利进行，提高作业效率并降低成本。
成本管理-全面成本控制(杨立国)
致力于为客户提供增值的专业财务服务
一、成本的三大视角
1、会计视角
成本 = 利润的减项
致力于为客户提供增值的专业财务服务
1、会计视角：成本是直接影响企业利润的各项支出，主要关注利润表
项目 一、营业收入
减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失
加：公允价值变动收益 投资收益
二、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出 三、利润总额 减：所得税费用 四、净利润
本年金额 3000 2644 28 22 46 110 0 0 6 156 45 1 200 64 136
营业成本（制造成本或服务
成本）：料+工+费
期间费用
其他成本费用
税金
致力于为客户提供增值的专业财务服务
成本不仅是花钱？也包括资源的低效率
花钱的成本
低效率成本
产品制造成本 期间费用 所得税 材料等存货采购成本 在建工程投资 固定资产投资
过多的资金闲置 过多的库存 固定资产闲置 过多的应收账款 非增值的业务流程 组织和人员的低效率
时间成本等
思考：低效率成本在财务账上得到反映吗？
致力于为客户提供增值的专业财务服务
直接计入相关产品 直接计入相关产品 分摊进入相关产品
致力于为客户提供增值的专业财务服务
期间费用：企业经营期间所发生与产品生产没有直接关系的 各种费用。期间费用直接计入经营期间，不计入产品
期间费用 = 销售费用 + 管理费用 + 财务费用
（营业费用）
为销售产品发生的费用： 企业董事会和经营
销售机构和人员工资 提成福利
材料等存货采购 在建工程投资 固定资产投资
成本管理与价值工程
在产品开发阶段，价值工程实践还包括对产品成本的估算，通过精 确估算和控制成本，确保产品在市场上的竞争力。
服务中的价值工程实践
服务流程优化
通过价值工程实践，对服务流程进行优化，提高服务效率和客户满 意度。
服务要素分析
对服务中的各个要素进行分析，确定哪些要素对服务质量和客户满 意度影响最大，从而重点投入资源进行优化。
02
03
成本效益分析
对企业运营成本进行效益分析，找出 成本效益最优的运营方案，提高企业 的市场竞争力。
CHAPTER 06
案例分析
企业成本管理案例分析
案例一
某制造企业成本管理
背景
该企业面临激烈的市场竞争，需要降低成本以提高竞争力。
分析
通过采用精益生产、六西格玛等管理方法，优化生产流程，减少浪费，降低直接成本。同时，加强供应 链管理，优化采购策略，降低间接成本。
成本管理与价值工程在企业中的实践
01
企业应建立完善的成本管理体系，通过数据分析和控制手段降低成本 。
02
在产品设计阶段，企业应运用价值工程方法评估产品功能与成本之间 的关系，以提高产品性价比。
03
企业应关注客户需求，通过市场调研了解客户需求，并将客户反馈融 入产品设计和改进中。
04
企业应加强与供应商的合作与沟通，优化采购策略，降低采购成本。
成本管理的目标是实现企业价值的最大化，通过降低成本、提 高效率、优化资源配置等方式提高企业的经济效益和市场竞争
力。
CHAPTER 02
价值工程的基本原理
价值工程的定义
价值工程
01
是一种通过产品或服务的功能分析，以最低的成本实现必要功
能的管理技术。
管理会计应用指引第300号——成本管理
附件3：管理会计应用指引第300号——成本管理第一章总则第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，提升竞争能力，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条成本管理，是指企业在营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。
第三条企业进行成本管理，一般应遵循以下原则：（一）融合性原则。
成本管理应以企业业务模式为基础，将成本管理嵌入业务的各领域、各层次、各环节，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。
（二）适应性原则。
成本管理应与企业生产经营特点和目标相适应，尤其要与企业发展战略或竞争战略相适应。
（三）成本效益原则。
成本管理应用相关工具方法时，应权衡其为企业带来的收益和付出的成本，避免获得的收益小于其投入的成本。
（四）重要性原则。
成本管理应重点关注对成本具有重大影响的项目，对于不具有重要性的项目可以适当简化处理。
第四条成本管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括目标成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等。
第五条企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，在保证产品的功能和质量的前提下，选择应用适合企业的成本管理工具方法或综合应用不同成本管理工具方法，以更好地实现成本管理的目标。
综合应用不同成本管理工具方法时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源的共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，通过综合运用成本管理的工具方法实现最大效益。
第二章应用环境第六条企业应根据其内外部环境选择适合的成本管理工具方法。
第七条企业应建立健全成本管理的制度体系，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。
第八条企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录真实、完整。
第九条企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。
第十条企业应充分利用现代信息技术，规范成本管理流程，提高成本管理的效率。
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全面成本管理提升企业价值(1)-成本管理(1)
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一、全面成本管理与控制的意义全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。
加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。
因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。
在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。
即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。
其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。
企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。
企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。
其中，降低成本是最主要的。
降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生
存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。
再次，成本管理与控制是企业发展的基础。
把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。
成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。
许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理与控制的原则实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：1．“成本——效益”原则进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。
2．具体问题具体分析的原则在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。
成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。
3．领导重视与全员参与的原则在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。
或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。
所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
三、全面成本管理与控制的内容1．资金筹集成本的管理与控制资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。
不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。
①债券或借款的筹资成本债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有
抵税作用。
抵税后的借款成本计算公式为：债券或借款成本率= [利息支出×（1–所得税税率）] /[面值总额×（1–筹资费率）] ②优先股的资金成本优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。
优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/ [优先股股金总额×（1–筹资费率）] ③普通。