长虹战略分析
关于长虹公司发展战略的研究
关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国的老字号企业，成立于1956年，是中国最早的电子企业之一。
长虹公司在过去几十年里一直致力于技术创新和产品升级，逐步发展成为了中国知名的家电品牌之一。
在这一篇文章中，我们将对长虹公司的发展战略进行研究分析。
长虹公司一直以来的发展战略可以总结为以下几点：1. 技术创新：长虹公司一直将技术创新作为企业发展的核心驱动力。
公司不断投入资源进行研发，提升产品品质和技术水平。
在面对激烈的市场竞争中，长虹公司通过技术创新来获得竞争优势，并不断推出领先行业的产品。
2. 品牌建设：长虹公司注重品牌建设和市场推广。
公司通过赞助体育赛事、合作商业代言人等方式提升品牌知名度和形象。
长虹公司还积极扩大线下渠道网络，提高产品的销售覆盖率，加强品牌在市场中的竞争力。
3. 国际化战略：长虹公司在国内市场占有一定份额的也积极拓展海外市场。
公司在东南亚、南美洲等地建立了销售渠道，并与当地的经销商合作。
通过开拓海外市场，长虹公司能够降低对国内市场的依赖程度，实现更稳健的发展。
4. 多元化发展：除了家电领域，长虹公司还积极拓展其他领域的业务。
最为突出的是房地产和现代农业两个领域。
通过进一步搭建多元化发展战略，长虹公司能够降低单一市场风险，实现业务的持续增长。
尽管长虹公司在技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展方面取得了显著成绩，但仍然面临一些挑战。
市场竞争激烈，家电行业的进入门槛较低，长虹公司需要通过不断创新和升级来保持竞争力。
国际化战略需要面对不同的市场环境和文化差异，公司需要加强对海外市场的研究和了解。
多元化发展也需要更多的资源和管理能力支持，公司需要找到适合自身发展的其他领域，并进行有效的整合和运营。
长虹公司的发展战略是一个综合考虑了技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展的综合体。
这些战略的实施为公司的持续发展提供了强有力的保障。
但与此公司仍然需要面对一系列的挑战，需要不断加强创新和管理能力，以应对市场变化和竞争压力。
长虹集团战略分析
战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。 组员：严汉涛，诸建华，张强， 鲁建奇，陈光辉，陈晨光
主要内容
长虹概况 长虹集团军下乡作战 长虹SWOT分析 长虹3C及其他分析 长虹战略选择及形成 实施3C多元化战略
长虹集团
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民 族工业为己任。
• 此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。 特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全 面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长虹 在国内手机市场上的综合性布局。 • 最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善 的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产 业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确 保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。 • 这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。 完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强， 能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优 势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了 “更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些 “走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑战和冲击。
简介
• 本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始 终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人 先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优 势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式 的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升 自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并 设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设 计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全 球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向 3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、 通讯网及互联网的3C产业体系。
长虹低价战略分析报告
长虹低价战略分析报告近年来，长虹作为中国著名的家电品牌，一直以来以低价战略著称。
本文将对长虹的低价战略进行分析，并探讨其对企业进步的影响。
起首，长虹的低价战略是通过降低产品价格来吸引消费者的一种市场策略。
这种策略的优势在于能够迅速占领市场份额，增加销售量。
长虹低价的产品价格对于平凡消费者来说是特殊具有吸引力的，尤其是在市场竞争激烈的家电行业。
通过低价战略，长虹能够迅速提高品牌著名度和市场份额，从而实现规模效应和降低成本。
其次，长虹的低价战略也有一些潜在的风险和挑战。
一方面，低价战略可能会导致企业较低的利润率。
由于产品价格较低，可能无法遮盖企业的成本，从而导致企业利润缩减。
另一方面，低价战略容易被竞争对手仿效，从而削弱长虹的竞争优势。
若果竞争对手也实行低价策略，市场竞争将更加激烈，对长虹的市场份额和利润率都会带来挑战。
然而，长虹低价战略也有一些乐观的影响。
起首，低价战略能够援滋长虹树立良好的品牌形象。
通过提供价格实惠的产品，长虹赢得了大量消费者的信任和忠诚度。
其次，低价战略有助于长虹扩大市场份额和销售量，进一步提高企业的规模效应。
通过规模效应，长虹能够降低成本，提高利润率。
另外，长虹低价战略也面临一些挑战和改进的空间。
在市场竞争激烈的环境下，长虹需要不息提升产品质量和技术创新，以增加产品的附加值和竞争力。
同时，长虹还需要建立稳定的供应链和优化运营管理，以确保产品的供应和服务质量。
综上所述，长虹的低价战略在一定程度上取得了成功，救助企业迅速提高市场份额和品牌著名度。
然而，低价战略也存在一些风险和挑战，需要长虹不息改进和创新，以保持竞争力。
长虹将继续致力于提供价格实惠的产品，同时重视提升产品质量和技术创新，以满足消费者的需求，推动企业的可持续进步。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹国际市场战略分析
企业概述长虹是全球家电顶级品牌，1958年创立于中国绵阳。
是集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。
长虹不断延伸产业价值链，构建起以软件和芯片为代表的六大核心技术能力，打破了国外技术垄断。
2012年，集团公司总体出口创汇达8.84亿美元，同比增长19.4%；冰箱和冰柜的出口继续保持高增长，增速达到40.66%；华意压缩海外市场增长29.56%，成功完成西班牙并购项目，2012年产销规模已基本接近全球第一大。
现状及问题现状六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30%左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。
长虹产品因由国内市场走向国际市场，使用changhong为英文名走向国际市场。
1．风险和存在的问题1.1在美国欧盟的反倾销调查中败诉，说明长虹的时运不济，原因在于美国根本就没有生产彩电的企业。
同时也说明了长虹仅仅将自己产品的竞争优势集中在低成本上是不够的和相当危险的。
在和美国等这些资本密集型，技术密集型，产品知名度极高的企业竞争中，单一的竞争优势太单薄了，是经不起长时间的考验。
应该更多地将其竞争优势分布于产品的科技含量，资本的高密集度，和品牌的高知名度上，多点齐发，才能多处获益。
1.2发生于2004年的美国APEX公司拖欠长虹高达40亿元人民币的事件，使长虹一度陷入低谷，背上沉重的负担，也向长虹人发出了严正的警告,凸现出其在国际化经营管理上存在的严重问题。
同时也体现出其国际化方式不应该仅仅局限于出口和销售代理这些高成本，高风险的初级方式，而应该适时地向更高层次的国际化方式推进，如：投资建厂，兼并收购等。
1.3努力改变在国际化上存在的一些认识上的误区，避免一些短视和短期行为，为企业的国际化发展做出长远的战略规划，以创品牌做为国际化的指导思想。
(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)
目录一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (3)1、市场结构分析 (3)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (4)3）顾客议价能力 (4)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5)1、资源分析： (5)1）自然资源 (5)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (6)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (7)五、长虹的国际化经营战略 (9)1、国际化经营的必然性 (9)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (10)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1）．对各种进入战略的分析 (11)2）．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13)1）、长虹的全球化战略 (13)2）、长虹的目标及其实施前景 (15)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
四川长虹战略分析
ST
•1、发挥技术创新、 规模化制造的优 势，不断拓展新 产品，降低成本 •2、锻炼队伍，丰 富跨国销售经验
WO
•1、以法律手段解决 拖欠问题 •2、加大管理力度， 加强投资监管 •3、加强内部管理， 尤其需要建立产销顺 畅的管理机制，避免 出新进一步恶化的存 货积压情况
WT
•1、寻求国家外交 支持，坚决反对 不平等贸易 •2、制定务实的跨 国经营策略
2
采购组织： （1）战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的 分工和相互间的监督 （2）接近平均地分配采购人员 （3）每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应 没有发挥，人员重复配置 （4）没有明确的岗位描述(书面)和职责权利划分 （5）正规的汇报制度没有建立起来 （6）管理幅度相对较宽 （7）各个组的运作缺乏一整套规范的制度
•科技创新发展迅速
•消费热点不集中
•产品生命周期缩短
彩电行业PEST分析
6
彩电行业分析
供应商的议价能力
•硬件供应商的议价能力较强。 •专利技术供应商的议价能力较强。
购买者的议价能力
•大型中间商的议价能力较强。 •普通购买者的议价能力在增强。
新进入者的威胁
•彩电行业技术壁垒低，容易出现潜在进入者。 •新进入者较难在销量上形成优势。
7
彩电行业分析
替代品的威胁
•手机、平板电脑等新兴数码产品对彩色电视机的替代。
同业竞争者的竞争程度
•企业规模与实力的接近导致彩电产品差异化较小，竞争较激烈。 •新技术导致的市场变化增加竞争激烈程度。
8
SWOT
• 技术创新
•规模化制造 •销售网点遍布全国 •品牌价值
•APEX等拖欠巨额债务
•大量存货积压
长虹企业战略分析(定稿)
长虹企业战略分析(定稿)一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文明 (2)二、外部环境剖析 (3)1、市场结构剖析 (3)2、五种竞争力气剖析 (3)1〕进入要挟 (3)2〕替代品要挟 (4)3〕顾客议价才干 (4)4〕供方议价才干 (4)5〕现有竞争对手间的竞争 (4)三、外部环境剖析：资源与中心竞争力 (5)1、资源剖析： (5)1〕自然资源 (5)2〕技术、组织、信息资源 (5)3〕人力、财力资源 (6)2、中心竞争力剖析 (6)四、SWOT剖析 (7)五、长虹的国际化运营战略 (9)1、国际化运营的偶然性 (9)2、国际化运营的战略调研 (9)1〕.经济的要素 (9)2〕.技术的要素 (10)3〕.政治法律的要素 (10)4〕.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1〕．对各种进入战略的剖析 (11)2〕．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的剖析与展望. (13)1〕、长虹的全球化战略 (13)2〕、长虹的目的及其实施前景 (15)长虹企业战略剖析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、中心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与效劳提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不时提升中心技术创新才干，创新管理形式，提升运营生机，积极推进产业结构调整，不时丰厚产业形状，挺进关键器件、中心部件范围，鼎力实施品牌国际化战略，不时提升企业综合竞争才干。
目前，长虹正全力推进制造业晋级、效劳业转型和全球化开展，秉承〝员工满意、顾客满意、股东满意〞的企业宗旨，遵守〝责任、坚韧、创新〞的肉体理念，仰仗品牌、技术、人才、市场、效劳等弱小实力，长虹坚持〝快乐发明C 生活〞的品牌主张，努力于为消费者发明聪明〔Clever〕、温馨〔Comfort〕、酷〔Cool〕的生活，成为全球值得尊重和信任的企业集团。
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长虹战略分析
一、行业分析
家电行业状况
１、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
２、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
３、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
４、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场
家电行业ｐｅｓｔ分析：
彩电行业市场占有率：
二、长虹ＳＷＯＴ分析：
针对于长虹优劣势及面临的机遇环境，我们提出以下战略
三、长虹的战略
１、多元化战略
冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及
２、全球化战略
进军海外市场－长虹科技，造福人类
和ＡＰＥＸ公司合作、竞争：在美国市场和APEX公司签订代理协议
３、差异化战略
拥有世界领先的背投生产线
双绿色通道之路
产品独一无二
重视技术创新，强强联盟
企业品牌差别化，强化品牌经营意识
４、营销战略
长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大，扩大规模降低成本减少利润
定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。
与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。
长虹目前在国内有约20000个营销网点，产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔
玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商
５、集中战略
强化核心竞争力
强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力
采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。
THANKS !!!
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