讨论登山还是救人哈佛第一案例
勇攀高峰敢为人先的人物事迹
勇攀高峰敢为人先的人物事迹勇攀高峰、敢为人先的人物事迹可以说是激励人心的故事，这些人物的事迹激励着我们去追求梦想、克服困难、勇往直前。
其中一个著名的人物是爬山家埃德蒙德·希拉里（Edmund Hillary）和他的向导楠西·丹巴（Tenzing Norgay），他们是第一个成功登上珌鲁冈峰（即珠穆朗玛峰）的人。
这个壮举发生在1953年，当时人们普遍认为登顶珠峰是不可能的，但希拉里和丹巴的勇气和毅力证明了人类的潜力。
另一个例子是美国宇航员尼尔·阿姆斯特朗（Neil Armstrong），他成为了第一个登上月球的人。
在1969年阿波罗11号任务中，阿姆斯特朗登上了月球并发表了著名的“这是个小步伐，但对人类来说是个巨大的飞跃”的演讲。
他的壮举激励了全世界，展示了人类的勇气和决心。
除了这两个例子，还有许多其他的人物事迹也展现了勇攀高峰、敢为人先的精神。
比如，企业家乔布斯（Steve Jobs）的故事，他在苹果公司的创业过程中面临了无数的困难和挑战，但他始终坚持自己的梦想，最终取得了巨大的成功。
还有马拉松选手凯瑟琳·斯文森（Kathrine Switzer），她是第一个在波士顿马拉松比赛中以女性身份注册并完成比赛的人，她的勇气和决心为女性长跑选手争取了平等的权利。
这些人物事迹都展现了勇攀高峰、敢为人先的精神，他们的故事激励着我们去追求梦想，克服困难，勇往直前。
他们的精神力量在历史上留下了深刻的印记，成为了后人学习和效仿的榜样。
他们的故事告诉我们，只要有勇气、毅力和决心，就能够战胜一切困难，实现自己的目标。
讨论登山还是救人哈佛第一案例
第四节 计划的含义、作用与种类
一、计划的含义
动词意义的计划：是根据组织内外部的 实际情 况，权衡客观的需要和主观的可能，通 过科学 的预测，提出在未来一定时期内组织所 需达到 的具体目标及实现目标的方法。
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名词意义的计划：为实现组织目标而进行的行 动安排。常用“5W2H”来表示： Why——为什么要做？ What——做什么？ 【启示】做任何工作都应该 从5w2h来思考，这有助于我 Who——谁去做？ 们的思路的条理化，杜绝盲 When——何时做？ 目性。我们的汇报也应该用 Where——何地做？ 5w2h，能节约写报告及看报 How——如何做？ 告的时间。 How much——需要多少成本？
0.96 50000 -5000
0.04 -1000000 -5000
第二步：计算各方案收益期望值
第三步：选择方案 开办此险种
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方法之二:决策树法
2
1
3
决策 结点
方案枝
状态 结点
状态枝
收益值（损益值）
决策过程：由右向左，计算 方案在不同状态下的期望 收 益值，再进行比较决策
电子会议法
人数：50人左右
会议形式:马蹄形的会议桌、计算机、大屏幕
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名义群体法(nominal group technique)
步骤：群体集合、写下看法－提交、说明想法并记 录下来－开始讨论、弄清每个想法并作出评价－将 想法排序－综合排序最高的想法即为决策方案
组织层次 组织的生命周期 环境的不确定性程度
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四、计划的作用
计划是管理者指挥的依据 计划是降低风险、掌握主动的手段 计划是减少浪费、提高效益的方法 计划是管理者进行控制的标准
救人放弃登顶珠峰作文
救人放弃登顶珠峰作文
珠峰脚下的选择。
哎呀，珠峰真高啊，跟天都快挨上了！每个人都想去爬一爬，
看看那上面的风景。
但有一天，我们在爬山的时候，突然听到有人
喊救命。
原来有个人滑下来了，挂在了冰瀑上。
大家看着都心惊胆
战的。
“快，快去救他！”我喊了一嗓子，但心里其实挺矛盾的。
救
他吧，珠峰就上不去了；不救吧，那人可就没命了。
就在我这么想
的时候，小李已经冲过去了。
“生命比什么都重要！”小李边拉绳索边说。
我一下子觉得，
这话太对了。
于是，我也赶紧过去帮忙。
我们三个人一起用力，终
于把那个人拉上来了。
虽然没能登上珠峰，但我心里一点也不后悔。
因为我知道，我
们救了一个人的生命。
这比什么都重要。
从那天起，我就告诉自己，不管什么时候，都要把别人的生命放在第一位。
后来，我们带着那个人一起下山了。
虽然没能看到珠峰上的风景，但我觉得，那天我看到的，比任何风景都要美。
因为我看到了人性的光辉，看到了生命的珍贵。
现在想起来，还是觉得那个决定做得对。
珠峰虽然高，但人的心更高。
有时候，放弃一些东西，才能得到更重要的东西。
这就是我从珠峰学到的。
2019高考语文备考作文素材：挑战是他生命的哲学
2019高考语文备考作文素材：挑战是他生命的哲学3月28日，49岁的攀爬高手、法国人阿兰-罗伯特爬上了当今世界第一高楼——160层，总高828米的阿联酋迪拜的哈利法塔。
小时候的罗伯特是一个害羞的人，像很多胆小的孩子，罗伯特内心里非常希望自己变成一个和偶像一样智慧、勇敢的男子汉。
他后来有了自己的偶像，是几个登山运动员，他便开始乐此不疲地在离家不远的岩石峭壁上练习。
他的爬楼经历起始于12岁的某一天，那天他忘记了带家门钥匙，只得从外墙爬进位于8楼的公寓。
那一刻，他感觉到了爬楼的作用、意义与滋味。
1982年，20岁的罗伯特已学会攀登岩石的基本技巧，也说服父母同意他以攀爬为职业。
可是在他的攀登生涯中无数次陷入危险。
刚开始爬他就从15米高的岩石上摔了下来，头先着地，头盖骨、鼻子、腰、肘部、盆骨、脚后跟都严重摔伤，昏迷5天，把一家人都吓坏了。
当他被救醒后，医生诊断他60%的身体残废，并且告诉他再也不能爬了，另外眩晕后遗症将永远伴随着他。
这个消息如同晴天霹雳，不能爬了，这活得还有什么意义呢？但他一看见高楼就想爬，于是他决定按照自己的原那么，一次次奋力锻炼，六个月后他的身影又出现在了山崖前，结果，这场事故以后，他的身体居然比之前强壮得多，进步也飞速，爬楼也更加不害怕了，他说“死过一回的人，已经知道死的滋味了，上帝还不想收他呢！”这件事让罗伯特真正认识到，人类的主观能动性能让一切不可能变成可能。
从此以后，罗伯特就一发不可收地用自己的双手实现一个又一个奇迹。
每一次攀爬，阿兰都要做大量的准备工作，除了勘探地形，计划路线，每天还要查询十来次天气，他经常担心攀爬时会被突来的暴风雨卷走。
他曾爬过湖南张家界的天门山。
那天小雨霏霏，天门山完全被笼罩在浓雾之中。
10：53阿兰开始试爬。
雨虽然停了，但岩壁还很湿滑，那时山上的温度只有8摄氏度，风力4级。
阿兰登上了第一个平台，不知是紧张还是掉以轻心，差点被自己绊倒，引得下面的观众尖叫连连。
中国登山第一人夏伯渝的故事
中国登山第一人夏伯渝的故事今天我得给您讲讲中国登山界的传奇人物——夏伯渝。
夏伯渝这人啊，可真是个超级猛人。
他和珠峰那是有一段不解之缘。
您知道吗？夏伯渝年轻的时候就一腔热血，心里就想着要征服世界最高峰——珠穆朗玛峰。
他第一次朝着珠峰出发的时候，那心里就像揣着一团火，充满了斗志。
可是呢，天不遂人愿。
在那次登山途中，遭遇了特别恶劣的天气，就像老天爷故意给他们使绊子一样。
那风刮得呀，感觉能把人直接吹到九霄云外去。
更倒霉的是，他们的物资也开始短缺，情况变得特别危险。
这时候，夏伯渝和队友们面临着艰难的抉择。
为了保命，他们只能放弃登顶，开始下撤。
这对夏伯渝来说，就像一盆冷水，把他那火热的心浇得透凉透凉的。
但是呢，您以为他就这么放弃了？那可就大错特错了。
夏伯渝这股子不服输的劲儿就上来了，他心里想：“珠峰啊珠峰，我肯定还会回来的。
”可命运好像还想继续考验他。
不久之后，他在一次训练中把自己的腿给冻伤了，最后不得不截肢。
这对一个登山爱好者来说，简直就是晴天霹雳啊。
一般人要是遇到这种事，估计早就灰心丧气，觉得自己和登山无缘了。
可是夏伯渝是谁啊？他可不是一般人。
他看着自己的假肢，心里想：“就算只有假肢，我也要再次站在珠峰之巅。
”于是，他开始了艰苦的训练。
装上假肢后的训练可不容易，每走一步都要克服很多困难。
有时候假肢磨得他的腿特别疼，感觉就像有人拿着小针在不停地扎一样。
但是他咬着牙坚持，就像一个打不死的小强。
一次又一次，他向着珠峰发起挑战。
每一次都充满了艰辛和危险，可是他从来没有退缩过。
皇天不负有心人。
在2018年的时候，夏伯渝又一次站在了珠峰脚下。
这一次，他就像一个无畏的勇士，带着多年的梦想和坚持，一步一步地朝着峰顶攀登。
那一路上的艰辛啊，真是难以想象。
狂风呼啸，冰雪刺骨，但是他眼里只有峰顶。
他用自己的假肢和顽强的意志，克服了一个又一个的难关。
他成功登顶了！当他站在珠峰之巅的时候，那画面简直太震撼了。
他就像一个战胜了命运的英雄，向全世界证明了自己的坚韧和不屈。
《登山人》读后感
《登山人》读后感《登山人》读后感1上堂课，马老师讲了《登山人》的故事：第一个人知难而退，第二个人适可为止，第三个人知难而进，最后他们三个的收获也不一样。
老师还讲了中国女排精神和羽毛球大王“超级丹”的故事。
他们成功的暗地里依靠都是的坚持不懈，勇于拼搏的精神。
他们用刻苦训练和辛勤的汗水谱写了最后的辉煌。
通过今天的阅读让我明白了：攀登“书山”我们也要坚持，要用知难而进的精神面对学习！以积极向上的心态面对学习，惟独登上书山峰顶的人，才是完美的人。
怎样登上“书山”？只要你坚持不懈，刻苦学习，成功一定属于你！老师告诉我们一则哈佛大学的校训：“其实学习算不了什么，可连学习你都征服不了，你还能干什么？”是啊！学习兴许是一个人最简单的工作，连学习都学不好的人，还能干好什么？今天的学习，让我了解了那末多成功的人士，他们每一个人身后都有一个艰难、奋斗的历史，但他们的成功有一样是相同的，那就是——永不言败，勇往直前的精神。
勇敢地面对艰难，永不抛却的精神是我应该学习的。
我要学习他们的坚持不懈，我也要在攀登“书山”的路上付出汗水。
我今年上小学四年级，以后的路还很漫长，所以一定要坚持住。
求学之路虽然会很累和很苦，但算不了什么。
成功看似很遥远，但进步就在眼前。
我不会做半途而废的人，更不会做适可为止的人。
艰难总是有的，可是就看谁能够战胜它，差距就是由于心理态度的不同而产生的。
我要学做《登山人》中的第三人，从今天起向我的书山攀登！《登山人》读后感2在一个阳光明丽的早晨，我拉开窗帘，一束阳光照在了我的脸上，暖暖的。
我把爱慕的《阅读新干线》一书拿出来，认真地读了起来。
当翻到了《登山人》的这一页，我被它深深地吸引住了。
这篇文章的内容大概是这样的：有三个人一起去登山，第一个人刚登了几步，就感到山陡难登，便退了下来；第二个人刚登到半山腰时，就气喘嘘嘘，大汗淋漓，他望了望那险峻的山势，于是也退了下来；第三个人却勇敢地攀登，他知难而进，几次跌倒，几次爬起，毫不气馁，终于登上了峰顶。
珠穆朗玛峰案例
珠峰案例的思考题1、为什么会发生这个悲剧？这次灾难的根本原因是什么？2、在珠穆朗玛峰这样的地方，发生这类悲剧是不是不可避免？3、你如何评价 Scott Fischer 和Rob Hall 两位领导者？4、经理人员从这个案例中可以得到什么启示？案例（HBS 9－303－061）：珠穆朗玛峰—1996作者：Michael A. Roberto Gina M. Carioggia1996 年春天，险恶的珠穆朗玛峰斜坡上发生了令人难以置信的成就与灾难。
98 个人成功地登上了珠穆朗玛峰顶峰，但令人悲痛的是，有15 个人在珠峰丧身。
1996 年5 月10 日，23 个人到达了峰顶，包括Rob Hall 和Scott Fischer 这两位世界上经验最丰富的登山者，但Hall, Fischer 和其他三个人在下山中遇暴风雪身亡。
其他人在黑暗与冰天雪地中徘徊了1 个小时后幸存返回。
从那以后，人们一直想知道那天发生的事情。
珠穆朗玛峰的历史珠穆朗玛峰海拔8848 米，位于尼泊尔和西藏的交界处。
1852 年在印度的加尔各答，Radhanath Sikhdar 发现了喜马拉亚山的这座世界最高峰，几年后，英国探险家Andrew Waugh以先人的名义将这座山重新命名为“Sir George Everest”。
其实,当地的居民早就为这座伟大的山取了名字。
尼泊尔人称其为Sagarmatha，意思就是天上的女神，而西藏人则称之为Chomolungma（珠穆朗玛），意为宇宙之母。
1921 年第一支探险队开始攀登珠穆朗玛峰，但这支由George Mallory 率领的英国探险队没有到达山顶。
1924 年，Mallory 和队员们在再次攀登中失踪。
在首次有人成功登顶前，共有15 支探险队进行了尝试，其中有24 人死亡。
1953年5 月29 日，新西兰的Edmund Hillary和尼泊尔的Tenzing Norgay 成功到达峰顶，这两个人成为整个世界的传奇。
第七章 有效的决策
决策的 特点
4.满意性
2.可行性 3.选择性
BACK
第三节
决策制定模型
决策制定模型反映了影响决策过程的 许多假设前提、复杂因素及其存在的不足。
主要包括：最优化决策模型、有限理性决策
模型和政治模型。
一、最优化决策模型
决策者为了找到最佳的行动方案而进行的 决策就是最优化决策。 最优化决策模型又被称为理性模型，是最 早的也是最基本的决策模型，它详细说明了决 策者为增加自身决策的逻辑性和做出最佳选择 的可能性而应遵循的各个步骤。
（一）确定性情境
在确定性情境下，决策者完全了解问
题，知道可供选择的方案，并能够完全预测 每种解决方案的后果。确定性情境意味着个 体拥有决策所需的全部信息，是指决策所面 临的条件和因素是确定的，每一个方案只有 一种确定的结果。
（二）风险性情境
在风险性情境下，能够明确决策问题，详细说明某些事件 的概率，识别可供选择的解决方案，并能阐述每种解决结果出 现的概率。决策者可以根据获取的信息类型、数量和可靠性方 面的差异，运用客观概率或主观概率对每个解决方案的成功的 可能性进行评估。 客观概率是建立在事实数字之上的具体结果出现的可能性。 是根据事件发展的客观性统计出来的一种概率。 主观概率是指基于决策者的判断和信念认定的具体结果出 现的可能性。这类判断取决于决策者的直觉，以前在相似情境 中的经验、专长和个人物质（如风险偏好）。比如有人 说:“阴云密布,可能要下一场大雨!”这就是关于下雨的可能 性的主观概率。主观概率与客观概率的主要区别是，主观概率 无法用试验或统计的方法来检验其正确性。
3、拟定备选方案(必须把试图达到的目标铭记
在心，而且要提出尽量多的方案)
决策的本质是选择，而要进行正确的选择，就必须提 供多种备选方案。因此，拟定可替代的方案要比从既 定方案中选择重要得多。 ⑴备选方案必须能相互替代、相互排斥，而不能相互 包容 ⑵决策方案产生的过程：初步设想──初步方案── 可替代的决策方案 ⑶可供选择的替代方案数量越多，被选方案的相对满 意程度就越高，决策质量就越有保障。
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名词意义的计划：为实现组织目标而进行的行
动安排。常用“5W2H”来表示：
➢ Why——为什么要做？
➢ What——做什么？
【启示】做任何工作都应该
➢ Who——谁去做？
从5w2h来思考，这有助于
➢ When——何时做？
我们的思路的条理化，杜绝
➢ Where——何地做？ ➢ How——如何做？
根据过去不完全统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96， 出险的概率为0.04。
在此种情况下，保险公司对工程项目承保还是不承保，试决 策之。
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第一步：根据题中条件，列出保险公司决策损益表（单位：元）
自然状态 概率
方案：承保 方案：不承保
不出险
0.96 50000 -5000
出险
0.04 -1000000
-5000
第二步：计算各方案收益期望值
第三步：选择方案 开办此险种
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方法之二:决策树法
2 1
3
决策 结点
方案枝
状态 结点
状态枝
收益值（损益值）
决策过程：由右向左，计算 方案在不同状态下的期望 收 益值，再进行比较决策
方案舍弃：修枝
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方法之二:决策树法
开办
不出险0.96 5000
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4
本书中，决策是指管理者识别并解决问题以及利 用机会的过程。
注意： 决策的主题是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题
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5
决策的原则
• 遵循的是满意原则，而不是最优原则
决策的依据
• 信息
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6
二、决策的类型
长期决策 按决策影响的时间划分
短期决策
战略决策
盲目性。我们的汇报也应该
用5w2h，能节约写报告及 看报告的时间。
➢ How much——需要多少成本？
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二、计划的类型
按计划的广度分： 战略计划和战术计划 按计划的时间分： 短期计划、中期计划和长期计划 按计划的明确程度分： 具体性计划和指导性计划 按职能标准分： 业务计划、财务计划和人事计划
➢寻求意见的改进与联合
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✓德尔菲法
步骤：明确问题－匿名填写问卷提出方案－回收 整理问卷－分发整理结果－看结果并再次提出方 案－再回收整理分发再提方案
✓电子会议法
人数：50人左右
会议形式:马蹄形的会议桌、计算机、大屏幕
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✓名义群体法(nominal group technique)
【讨论】登山还是救人——哈佛第一案例
有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到 一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一 名奄奄一息的队员。那么这个时候登山队是 把这个人抬下去，破坏登山队的计划，还是 把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们 队的。登山队长应该怎么办 ?
———这个故事在哈佛商学院是个经典故事，
每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的 也是这个故事。
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1
本节点睛
管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的 决策南辕北辙。
——主讲教师的话
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2
第二章 决策与计划
第一节 管理与决策
第二节 决策过程与影响因素
第三节 决策方法
第四节 计划的含义、作用与种类
确立目标
选择方案
实施方案
拟订备选方案 评估备选方案 控制与评价方案
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12
二、决策的影响因素
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
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第三节 决策方法
一、定性决策方法 二、定量决策方法
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一、定性决策方法
✓头脑风暴法
人数：5－6人为宜
四条原则：
➢不允许批评，也不允许下结论 ➢自由思考，思路愈广愈受欢迎 ➢追求数量
5000 5000 5000
商场电视机采购决策损益
乐观法 进货100台 悲观法 进货10台 等概率法 进货100台或进货50台
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第四节 计划的含义、作用与种类
一、计划的含义
动词意义的计划：是根据组织内外部的 实际情
况，权衡客观的需要和主观的可能，通过 科学
的预测，提出在未来一定时期内组织所需 达到
第五节 计划工作的程序
第六节 计划的前提条件及其预测
第七节 计划方法
第八节 目标管理
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3
第一节 管理与决策
一、决策的定义
至于决策的含义，不同的学者看法不同。
简单的定义：从两个以上的备选方案中选择 一个的过程就是决策。
较具体的定义：所谓决策，是指组织或个人 为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
2
出险0.04 -1000000
1
不开办
0.96
-5000
3
-5000 0.04
保险公司决策树
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如何做非确定型决策?
高需求 一般需求 低需求
方案1：100台 方案2：50台 方案3：10台
50000 25000
5000
20000 -25000 15000 25000 -5000 15000
步骤：群体集合、写下看法－提交、说明想法并记 录下来－开始讨论、弄清每个想法并作出评价－将 想法排序－综合排序最高的想法即为决策方案
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二、定量决策方法 确定型决策 风险型决策 不确定型决策
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如何做风险型决策?
方法之一:期望值法
案例:
有一项引进的工程项目,某保险公司为此需要决定是否开办一 个新的险种,调研发现:若开办而不出险,每年可获保费收入5万 元；若开办后发生了责任事故,则将给保险公司带来100万元 的赔偿损失；若不开办，无论出险与否，保险公司都要付出 调研费5000元。
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三、决策的特点
目标性 可行性 选择性 满意性 过程性 动态性
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第二节 决策过程与影响因素
一、 决 策 的 一 般 程 序
观察问题 否
是否需要决策 是Leabharlann 是否是一个程序化决策是
否
根据有关程序\规 则\政策作决策
进行非程序化 决策
决策的结果
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二、决策的过程
识别机会或 诊断问题
按决策的重要性划分 战术决策
业务决策
初始决策
按决策的起点划分
追踪决策
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7
按决策涉及的问题划分 按决策的主体划分
程序化决策 非程序化决策 集体决策
个人决策
确定型决策
按环境因素的可控程度划分 风险型决策
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不确定型决策 8
按决策层次划分
高层决策 中层决策 基层决策
注意:
不同类型决策之间存在那些联系? 不同类型决策之间的区别