项目管理者如何做好“团队激励”

管理者如何做好“团队激励”前言：管理者要不要比下属强，当然，强也不是什么坏事，如果不强也不是就不能做。

历史上的案例还少吗？汉高祖刘邦，文不如萧何、武不过韩信，但都可以收放自如，建立大汉江山；三国的刘备，一样的情况，文不如诸葛、武不过关张，一样可以号令群雄、三分天下。

显然是，要看人格的魅力和领导者的胸怀。

大多数的管理者是做不了“领导”职位的，一旦去到这个所谓“一把手”的机会，就自我膨胀，忘乎所以了。

其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。

古语云：天要其亡，比令其狂。

大概就是这个道理。

著名企管专家谭小芳老师表示，团队激励管理就是充分认识到团队成员的潜力和优点，不断进行激励和鼓动，调动他们的积极性继而发挥团队作用，创造更大的经济效益。

这就要求我们在管理工作当中，要讲究管理方法和方式，比如如何激励团队，这是一个可以长篇大论的课题。

换位思考的话，我们的企业家、经理人可以问问你自己：别人的哪种激励方式令我鼓舞？我称赞某人时，是否曾令对方震惊？我最后一次在工作中称赞别人是什么时候？我以前可曾发现某些人需要激励？如果有，我给予他们了吗？是不是有人会认为我只顾激励他人，而对他却漠不关心，或令其消沉呢？十个失败的领导者，九个不懂得激励下属。

十个失败的企业，九个忽视激励员工。

一个人需要激励，一个团队岂不更需要激励！拒绝失败，请你从激励下属和团队开始！国内权威的团队激励研究专家谭小芳老师认为，团队激励是企业的永恒话题，更是企业长盛不衰的法宝。

但激励的技巧像一团云雾，很难掌握。

企业管理者一定要掌握一定的激励方法，使团队焕发出百分之百、甚至百分之二百的力气，全心全意为企业做事——大家对世界著名大企业都是耳熟能详的，他们从风雨中走来，从全世界数以亿计的企业中脱颖而出，已形成完备的管理机制。

在这里，因为篇幅原因，世界500强的团队激励案例我们就不赘述了。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。

他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。

第二条是“表现真诚的赞扬和激励”。

研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占其能力的30%，还有70%的潜能未发挥出来。

事实上，激励别人是很容易的。

简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。

最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。

所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。

可以说，各级管理者的重要任务之一就是充分开发团队的潜能，这也就是激励，任何一个企业管理人员都知道，要调动下属团队的积极性，必须运用一定的激励手段。

激励可以分为正负两个方面，也就是我们常说的奖罚分明。

对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值；对于有错误、有失误，给企业造成损失和影响的员工，也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个团队的责任感。

肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。

甚至，连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。

拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”国内来说，我们来看美的集团，40年前只是投资5000元一个村办小厂，而今却实现了年销售额超过1000亿的伟业，在空调领域战胜了大佬格力、在洗衣机、电冰箱超过了海尔，在豆浆机赶超行业开创者九阳，在微波炉行业与巨头格兰仕，一个很重要的原因美的给旗下的事业部以充分的授权，甚至上千万的营销预算分配也交由事业部掌握，老板何享健就订一个基础销售指标和盈利指标，多赚的钱完全归销售团队，这样大大加强了员工的积极性，有的销售标兵年薪上百万，而对一些高水平技术研发人员，能够先给年薪100万，这种先把工资全给完的模式，并拿出750万重奖有关个人和团队，这样大大激励了研发人员的创造性和热忱，使美的不断研发各种新的家电产品，在技术上不断获得核心优势。

在这种强有力的激励制度下，正在向世界500强挺进！团队激励的管理艺术在于“经”“权”之变。

“经”是共识，是不易的原则。

“权”是应变，是一种权宜的措施。

中国人性内有一个“持经达变”的因素，＂持经达变＂就是激励的原则不变，方法却应该随机应变；时间变更，场合变动，被激励的个人变换，方式也应该合理变通！笔者强调，对团队进行成就激励的重要途径如下：1、提供有效的个人培训2、明确个人的责、权、利3、挑战来自企业对团队的实践4、工作细节决定来自激励感满足5、构造公正、透明的业绩比较平台我们还可以借鉴唐浩明写的《曾国藩》中，曾氏兄弟对湘军的激励方式，还是比较高明的。

令笔者印象深刻的有——曾国荃赤裸裸的物质奖励法：如进攻太平天国首俯江宁（南京）时，曾国荃明目张胆的鼓励下属，攻下南京城可以七天内烧杀抢掠奸淫、保举升迁（制造愉悦）。

如攻不下，或有临阵脱逃者，则杀无赦（制造恐惧）。

说实话，单从对底层将士的激励来说，曾国荃的效果要远远好过其兄曾国藩。

当然曾氏长于用人驭人各有一套。

相对而言曾国藩比较偏重于精神激励，制造荣誉感，如奖励腰刀、精神关怀、儒家论理说教等。

谭老师再举一个反面的例子——楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是：项羽表面上很爱士兵，士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”（相当于公章、任命书）连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。

下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。

时间一长，英雄的“本色”会被下属看的很清楚，跟着他的人越来越少。

说起来，还是《亮剑》的李云龙来的实在——李云龙为了让战士们练兵，叫人杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。

让人扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其它强项的也可以吃肉，达不到的怎么办？对不起，到一边闻味去。

于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬！谭老师建议通过组织培训、组织旅游、组织拓展——给予团队欢乐、成长，我们的组织学会庆祝，才是激励的最简单、有效的方法。

具体来说，谭小芳来说总结了团队激励的六点技巧，姑且称之为团队激励的六脉神剑吧——一、精选共同目标精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。

这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。

它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。

只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

二、完善晋升机制除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。

合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。

如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。

有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。

三、协作与沟通团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。

比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。

四、领导要善于表扬表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队！五、典型激励有妙招树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。

作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。

比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。

六、良好的团队文化一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。

有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。

团队的关系是和谐的。

在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。

当然可能是有些理想化，但是对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。

例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等。

让团队成员能够感受到温暖，以来团队。

试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗？所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。