核心能力的概念与应用
培养核心能力
企业案例
总结词：竞争优势
详细描述：企业通过培养核心能力，可以获得竞争优势并实现可持续发展。例如，一家科技公司专注于研发创新，不断推出 具有竞争力的产品，从而在市场中占据领先地位。
社会组织案例
总结词
社会影响力
详细描述
社会组织通过培养核心能力，可以更好地实现其社会使命和目标。例如，一家 非政府组织通过提升组织管理能力和公众沟通能力，能够更有效地推动社会公 益事业的发展。
跨文化沟通能力
全球化趋势下，跨文化沟通能力成为员工在跨国企业和多元文化环 境中必备的核心能力。
适应性与韧性
面对不断变化的社会环境和工作要求，员工需要具备适应性和韧性 ，能够快速适应变化并从中成长。
个人与组织共同发展核心能力的趋势
01
个人与组织共同成长
个人和组织都需要不断学习和成长，以适应未来的挑战和机遇。个人需
要发挥主观能动性，积极提升自身能力；组织则应提供良好的学习和发
展环境。
02
创新与创业精神
鼓励员工发挥创新和创业精神，勇于尝试新的方法和思路，以推动个人
和组织的发展。个人需要培养创新思维和创业能力；组织则应提供创新
支持和资源。
03
团队合作与领导力
团队合作和领导力是个人和组织共同发展的关键能力。个人需要培养良
保持灵活与开放
根据学习内容和目标，灵活调 整学习方法，保持开放心态，
不断学习和改进。
解决方案：寻求他人的支持与帮助
总结词
建立学习共同体、寻求导师或专业人士 的指导、分享与交流
寻求导师或专业人士的指导
找到一位导师或专业人士给予指导、 建议和反馈，帮助自己更好地学习和
成长。
建立学习共同体
加入学习社群或与志同道合的人一起 学习，相互鼓励、支持和分享经验， 共同成长。
企业核心能力与竞争优势
企业核心能力与竞争优势一、引言在当今充满竞争的商业环境中，企业要想保持持续的竞争优势，不能仅仅依赖于产品和成本的优势，而是需要通过培养和发展核心能力来获得竞争优势。
本文将探讨企业核心能力的概念以及它与竞争优势之间的关系。
二、企业核心能力的概念企业核心能力是指企业所拥有的独特的、难以模仿的能力和资源，这些能力和资源可以使企业在市场上脱颖而出，实现竞争优势。
企业核心能力通常包括三个方面：技术能力、组织能力和资源能力。
1. 技术能力技术能力是指企业在研发、生产和创新方面的能力。
通过不断的研发和技术创新，企业可以开发出高品质、高性能的产品或服务，从而满足消费者的需求，并与竞争对手区别开来。
技术能力不仅包括独特的技术专利和知识产权，还包括企业内部的技术人员和研发团队。
通过持续的技术创新，企业能够不断提升产品和服务的质量和效率，进而获得市场份额和竞争优势。
2. 组织能力组织能力是指企业在管理和组织方面的能力。
一个组织良好、高效运作的企业能够更好地利用各种资源，提高生产和服务的效率，并对外部环境做出快速的反应。
组织能力包括企业的战略规划、决策制定和资源配置能力。
一个具有良好组织能力的企业能够迅速适应市场变化，把握机遇，更好地满足消费者需求，从而在竞争中取得优势。
3. 资源能力资源能力是指企业所拥有的各种资源，如品牌、知识、资金和人力资源等。
一个拥有丰富资源的企业可以更好地满足市场需求，提供高品质的产品和服务。
资源能力与核心能力密切相关，企业通过有效地整合和利用各种资源，提高生产和服务的效率，实现竞争优势。
三、企业核心能力与竞争优势的关系企业核心能力是企业实现竞争优势的基础。
通过培养和发展核心能力，企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续的增长和发展。
1. 差异化竞争企业核心能力的发展使得企业能够提供与竞争对手不同的产品或服务，从而实现差异化竞争。
通过技术创新、品牌建设和运营效率等方面的优势，企业能够满足消费者的特定需求，吸引并保持忠诚的客户群体。
核心能力字典
核心能力字典核心能力是指个人或组织在特定领域中所具备的关键技能和特质。
这些核心能力可以帮助个人或组织有效地应对挑战并取得成功。
为了更好地理解和应用核心能力，我们需要建立一个全面的核心能力字典，以便更好地描述、评估和发展这些能力。
一、领导力领导力是指在组织中激发并引导他人实现共同目标的能力。
领导者需要具备一系列的技能和特质，如沟通能力、决策能力、协调能力、鼓舞人心的能力等。
有效的领导力能够帮助组织建立积极的工作氛围，提高团队凝聚力，促进创新和变革。
二、沟通能力沟通能力是指以清晰、准确和适当的方式与他人交流思想、观点和信息的能力。
沟通能力包括口头和书面沟通，涉及语言、听力、表达、倾听等方面。
良好的沟通能力有助于建立良好的人际关系和合作关系，有效地传递信息，解决冲突，促进团队合作。
三、问题解决能力问题解决能力是指有效地分析问题、制定解决方案并采取行动的能力。
这包括识别和定义问题，收集和分析相关信息，制定可行的解决方案，并最终实施和评估解决方案的效果。
良好的问题解决能力可以提高工作效率，解决复杂问题，提出创新和可持续发展的解决方案。
四、团队合作能力团队合作能力是指与他人协作工作，在团队中有效地发挥个人的作用并促进团队的协同合作。
团队合作能力包括共享信息、互相支持、相互信任、有效沟通等方面。
团队合作能力的发展有助于提高团队的绩效和创造力，推动组织的发展和成功。
五、创新能力创新能力是指在新的、复杂的和不确定的情境下，能够提出新想法、新解决方案并将其转化为实际成果的能力。
创新能力涉及问题识别、创意产生、创新实施等方面。
创新能力的发展有助于提高组织的市场竞争力，推动持续的创新和发展。
六、适应能力适应能力是指在快速变化和不确定性环境中适应并应对挑战的能力。
适应能力包括灵活性、适应新环境和变化的能力、调整工作和学习方式的能力等。
良好的适应能力有助于个人适应工作环境和任务的变化，快速学习新知识和技能，应对压力和挑战。
有关核心能力的描述
有关核心能力的描述《核心能力》核心能力是指一个组织或个人在特定领域中具备的独特而重要的能力。
它是组织或个人持续发展和获得竞争优势的基础。
核心能力来源于组织或个人内部的经验、技能、知识和资源，能够帮助其在日常业务中实现高效运作，并在市场竞争中取得领先地位。
核心能力具有以下特点：首先，核心能力是一种独特的能力，使其拥有者在特定领域中具备显著的优势。
这种能力在市场上很难被复制或模仿，因为它是通过长期积累和不断学习提升而形成的。
其次，核心能力是基于长期的学习和实践经验所形成的。
它不是一蹴而就的产物，而是通过组织或个人不断地适应和改进所获得的。
核心能力需要不断地发展和更新，以适应不断变化的市场环境和需求。
第三，核心能力是多学科和多领域的综合体现。
它涉及到技术、管理、市场等多个方面的知识和技能。
只有将这些不同领域的能力有效整合，才能形成真正的核心能力，并在竞争中取得优势。
最后，核心能力是组织或个人与其他竞争者之间的差异化因素。
它使其拥有者在日常业务中能够以更高效的方式工作，并提供更优质的产品和服务。
核心能力的存在可以帮助组织或个人在市场上建立起稳固的竞争地位，吸引更多的客户和合作伙伴。
对于一个组织或个人来说，核心能力是非常重要的。
它不仅能够帮助其在市场竞争中取得优势，还能提高工作效率，提供更高质量的产品和服务。
因此，组织或个人需要不断地投入时间和精力来发展和提升自身的核心能力，并不断适应和改进，以应对不断变化的市场环境和需求。
总之，核心能力是组织或个人在特定领域中具备的独特而重要的能力。
它对于持续发展和获得竞争优势至关重要。
通过不断学习和实践，不断整合和更新多领域的知识和技能，组织或个人可以发展出真正的核心能力，并在市场中取得成功。
浅析如何构建企业核心能力-企业核心能力-战略
浅析如何构建企业核心能力企业核心能力战略浅析如何构建企业核心能力企业核心能力战略摘要：本文旨在探索提高企业核心能力的方法和路径。
首先介绍了核心能力的发展及其基本概念；其次在确定核心能力具有知识特性的前提下，提出组织学习可以提高企业核心能力的观点：再之根据该观点构建了提高企业核心能力的模型并探讨如何实施。
关键词：核心能力；组织学习；循环模型一、核心能力的概念1990年，Prahalad＆Hamel第一次提出企业核心能力概念，他们认为，企业核心能力是一个组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的学识。
这个定义中的“积累性学识”“生产技能”“技术流派”等关键性的字眼，无论从中文还是从英文原文理解，都不难看出它们都是知识的一种。
如果说企业核心能力是组织特有知识的凝结，那么组织学习就是培育核心能力的最佳途径。
学习产生知识，创新知识，知识带来盈利并使企业可持续经营，这就是企业生存的逻辑。
二、构建企业核心能力的路径核心能力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，“企业要在未来的市场竞争中赢得持续竞争优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心能力”。
核心能力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。
通过对大量组织学习和组织核心能力的相关文献资料的学习，本文认为：企业在今天这种知识化、信息化、竞争激烈化的生存环境中，为了抵御企业经营竞争中的风险，提高企业的核心能力，企业应形成：组织学习――鼓励个体创造新意――推广有用新意――形成企业有效生产力――提升公司核心能力”的良性循环模式。
具体如图所示：组织学习是组织为了形成其核心能力，围绕信息和知识的获取及运用而开展的包括个人、团体和全组织的持续创新过程、是一个动态过程。
组织学习的关键在于知识的获取和运用，在本文构建的循环模式中企业应采取以下实施方式。
核心能力的概念与应用(26页)
核心能力「核心能力」，自一九九ｏ年提出以來，已成管理思維主流P. , J. D. ,本文譯自 a ?麥肯錫季刊, 1997年第1季過去六年來，核心能力─無需建立結構性競爭優勢，僅在少數專業知識或關鍵技能領域取得領先地位也能成功的經營理念─已成為商場上的主流思想。
刊載於哈佛商業評論1990年5-6月號的經典之作「企業的核心能力」，也成了該雜誌有史以來讀者要求翻印份數最多的論文。
而企業界為經理人開設的主管人員訓練班，以及企管碩士的修習內容，也都包括研究核心能力的課程。
許多經理人開始用核心能力作為公司策略的指導方針，或以其他公司的核心能力為師法對象。
儘管核心能力受到萬千寵愛在一身的重視，它對公司經營績效的實質影響，卻似乎被模糊了焦點。
請看以下的論點：「核心能力常演變為可以『安慰人心』的措施，用了它就不會失敗。
」「經理人很難明確界定真正的核心能力，而且往往事後才發現答案為何。
意思是說，當經理人嘗試去界定核心能力，只有等到實驗成功或失敗時，才知道正確答案。
」「我們聘請所謂的核心能力專家，請他們幫助我們公司界定核心能力。
然而，當他們與資深經理人交換過意見，並與特別小組討論多次後，我們反而被搞得一團亂。
我們已不知道如何界定核心能力與非核心能力，也不知道某些我們做得不錯的製程或產品，為何未被他們選中當作核心能力。
」我們的觀察也支持上述看法。
在我們訪問過的人當中，很少有經理人宣稱因為核心能力，而在市場上獲致成功；更甚者，更少經理人說，他們曾經成功地建立過任何核心能力。
事實上，大多數經理人都不確定，到底哪些項目才夠資格稱得上是核心能力。
這使得我們感到很困惑。
核心能力顯然是一個重要觀念，也有些公司因為運用它而獲致成功，然而對大多數人而言，核心能力更像海市蜃樓。
核心能力就像在危險環境下，遠處似乎有一個能帶給人們希望的美好東西，走近一看，除了沙子以外，其他什麼東西也沒有。
為何核心能力變得這麼難以理解呢？其中一個可能的原因是，目前並無明確確認核心能力的基礎，也無有系統的方法可供經理人檢視執行進度。
什么是核心能力？
一、什么是核心能力？核心能力——一如20世纪上半叶发明的原子弹，在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。
核心能力扎根于企业组织内部，能为企业获得超额收益和使自己立于一种竞争优势地位。
它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。
核心能力的概念的提出者布罗哈德和哈默认为：“核心能力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
”核心能力是有价值的能力，即“能够使企业产生一个基础的消费者收益”。
竞争力经常是指一系列的能力，是企业的功能交叉、产品交叉以及业务交叉的行为集合，而不是某一单一活动的能力。
例如，3M公司在R&D中的竞争力是几种能力（研究、生产发展和实验）的综合和协调；佳能公司的生产发展能力源于精细光学、精密力学和微电子学，将能力集中表现于活动与过程的功能之中。
简单地说，核心能力就是企业的看家本领。
如：沃尔玛的物流管理、索尼的小型化设计与制造，这是它们的看家本领也就是它们的核心竞争力。
形象地说，就是企业也好比一棵树，树干是核心产品，树枝是业务单元，树叶、花朵和果实就是最终产品，提供养分，维系生命，稳固树身的树根就是核心能力。
核心能力是企业内部的知识汇总，是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。
核心能力是所有能力中最核心，最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。
核心能力是企业获得长期稳定竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制融合的能力，是企业推行内部管理型战略和外部交易型战略的综合能力的反映。
它的本质内涵是“消费者剩余”。
即企业让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可取代性品质和价值的能力。
也就是说，同样的产品和服务，谁能为消费者提供更多的消费者剩余，无论是价廉，还是物美，谁就拥有更强的核心能力。
判断核心竞争力具有三个主要标准，即持续创造价值的能力、难以模仿性和难以替代性。
高职学生核心能力：概念要素与基本特征
高职学生核心能力：概念要素与基本特征高职学生核心能力是指在高等职业教育中，学生必须具备的基本能力和素质。
它是学生在未来职业生涯和社会生活中必须具备并能够应用的基本素质，是高职教育的重要目标和任务之一。
高职学生核心能力的培养，既是高等职业教育的内在要求，也是推进学校教育教学改革的客观需要。
如何培养和提高学生的核心能力，成为高职教育的一大课题。
一、核心能力的概念要素（一）核心能力核心能力是指学生在学习、工作和生活中必须具备并能够应用的基本素质。
它是高职学生发展的基本要求，包括知识、技能、意识、价值观等多个方面。
学生必须具备这些能力，才能适应未来职业生涯和社会生活的要求。
（二）培养核心能力的培养是指在高职教育中，通过教学、实践等多种方式，全面提高学生的综合素质和能力水平。
通过学校的教育和教学，使学生具备并不断提升核心能力，逐步形成适应未来工作和生活的基本素质。
（三）应用核心能力的应用是指学生在未来工作和生活中，能够将所学的知识、技能、意识和价值观等素质，运用到工作和生活实践之中，实现自身的发展和社会的进步。
三、培养高职学生核心能力的策略与方法（一）改革教育教学模式要培养学生的核心能力，首先要改革传统的教育教学模式。
采取多种教学手段和方式，注重实践教学，提高学生的实际操作能力和解决问题的能力。
（二）鼓励学生参与实践要培养学生的核心能力，还要鼓励学生参与各种实践活动。
通过实践，学生可以将所学的知识和技能应用到实际工作和生活中，提高自身的素质和能力。
（三）加强专业实践训练要培养学生的核心能力，还要加强专业实践训练。
通过专业实践训练，学生可以提高自身的专业技能和实际操作能力，更好地适应未来职业生涯的需要。
（四）注重学生综合素质评价要培养学生的核心能力，还要注重学生综合素质评价。
除了学习成绩外，还要根据学生的实际表现和能力水平，对学生进行全面评价，促进学生的全面发展。
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核心能力「核心能力」，自一九九ｏ年提出以來，已成经管思維主流Kevin P. Coyne, Stephen J. D. Hall, Patricia Gorman Clifford本文譯自Is your core competence a mirage?麥肯錫季刊, 1997年第1季過去六年來，核心能力─無需建立結構性競爭優勢，僅在少數專業知識或關鍵技能領域取得領先地位也能成功的經營理念─已成為商場上的主流思想。
刊載於哈佛商業評論1990年5-6月號的經典之作「企業的核心能力」，也成了該雜誌有史以來讀者要求翻印份數最多的論文。
而企業界為經理人開設的主管人員訓練班，以及企管碩士的修習內容，也都包括研究核心能力的課程。
許多經理人開始用核心能力作為公司策略的指導方針，或以其他公司的核心能力為師法對象。
儘管核心能力受到萬千寵愛在一身的重視，它對公司經營績效的實質影響，卻似乎被模糊了焦點。
請看以下的論點：「核心能力常演變為可以『安慰人心』的措施，用了它就不會失敗。
」「經理人很難明確界定真正的核心能力，而且往往事後才發現答案為何。
意思是說，當經理人嘗試去界定核心能力，只有等到實驗成功或失敗時，才知道正確答案。
」「我們聘請所謂的核心能力專家，請他們幫助我們公司界定核心能力。
然而，當他們與資深經理人交換過意見，並與特別小組討論多次後，我們反而被搞得一團亂。
我們已不知道如何界定核心能力與非核心能力，也不知道某些我們做得不錯的製程或產品，為何未被他們選中當作核心能力。
」我們的觀察也支持上述看法。
在我們訪問過的人當中，很少有經理人宣稱因為核心能力，而在市場上獲致成功；更甚者，更少經理人說，他們曾經成功地建立過任何核心能力。
事實上，大多數經理人都不確定，到底哪些項目才夠資格稱得上是核心能力。
這使得我們感到很困惑。
核心能力顯然是一個重要觀念，也有些公司因為運用它而獲致成功，然而對大多數人而言，核心能力更像海市蜃樓。
核心能力就像在危險環境下，遠處似乎有一個能帶給人們希望的美好東西，走近一看，除了沙子以外，其他什麼東西也沒有。
為何核心能力變得這麼難以理解呢？其中一個可能的原因是，目前並無明確確認核心能力的基礎，也無有系統的方法可供經理人檢視執行進度。
為了進一步了解事實真相，我們重新研讀這方面的文獻，訪問「使用者」的經驗，並針對實驗成功及失敗的公司進行個案研究。
本研究總共得到以下四項重要結論：（一）核心能力其實包含兩種獨特的優勢基礎，不能一概而論；（二）透過特定測驗工具，有助於經理人預測核心能力導向的策略能否成功；（三）開發核心能力可以透過三條各有優缺點的途徑進行；（四）以及維持核心能力的優勢所需投入的努力，絕不比當初開發該能力時所投入的努力來得少。
何謂核心能力？儘管漢默(Gary Hamel)與普哈拉(C. K. Prahalad)在他們的文章中，僅將核心能力界定在一項或多項科技，許多經理人卻將此一觀念延伸到其他各式各樣的技能與功能，包括程序工程、生產、新產品構想產生過程，甚至企業識別體系的設計。
他們把所有東西都當作潛在的核心能力。
一位主管即道：「我界定核心能力的方法是，凡是我們公司能夠和顧客共同創造價值的項目，都是我們努力的目標。
」我們卻認為，核心能力應精確地界定範疇。
想要利用此一觀念創造贏的策略，经管當局絕不能依賴概括性的分類，如行銷、產品開發、或服務。
一家以行銷手法高明著稱的消費品公司，可能假設自己在行銷領域的各個層面均高人一等。
實際情形可能是，該公司並不擅長訂價策略，在通路经管方面表現平平，在開發新產品時曾犯過一連串的錯誤。
準此，這家公司的真正能力範圍可能窄得多：透過形象廣告刺激需求。
事實上，任何想要充分運用核心能力建立持久競爭優勢的公司，都應比照同樣標準界定其核心能力。
在界定核心能力時，经管層應同時考慮實際應用的問題與可能受到的限制。
某規模頗大的地區性銀行，自認該行精確處理大量財務資料的能力為其核心能力之一。
的確，在現金经管、支票處理及其他若干類似業務，該行的表現確實相當傑出。
然而，該行卻因為無法有效率地處理抵押服務業務，而被迫退出此一領域。
以下是我們建議的一個簡單的定義：「核心能力係指一個群體或團隊中，一些彼此互補的專業技能與知識結合成的特定能力，足以執行一個或更多具世界級水準的重要程序。
」此一定義排除了許多過去被組織界定為核心能力的技能與專利權技術。
單單一項專利權、一個品牌、產品或科技，還不夠格稱為核心能力；而策略規劃、彈性製造能力及團隊合作等概括性的经管能力也不是；至於品質、生產力、顧客滿意等較高層次的領域，更不能拿來當作核心能力。
透過新的定義，核心能力可分為以下兩個大類：洞察力／前瞻能力。
這是指有助於公司開發或追求能建立先來先贏優勢的能力。
這種洞察力或前瞻能力的來源是多方面的：•能創造一系列發明成果的技術或科學知識，如佳能的光學知識與微縮能力。
•專有資料。
例如1980年代，花旗銀行累積了有關美國市場信用卡使用者的消費行為及信用計點等情報，而成為美國信用卡市場的領導者。
•在交易流程中掌握最多交易量而獲得的情報，如安隆(Enron)在天然氣市場所開發的。
•透過獨一無二的發明過程開發出成功的新產品，如迪士尼的卡通影片與3M公司。
•高人一等的分析與推理能力。
例如林區(Peter Lynch)主持的富達美奇樂共同基金(Fidelity Magellan Fund)與Berkshire Hathaway公司，運用其他證券分析師也拿得到的相同資料，為投資人創造出令人稱羡的投資報酬率。
上述能力之所以與眾不同，完全在於經理人的前瞻能力最終創造出獨特的價值。
許多公司費盡各種努力，想要開發出與眾不同的能力；但也有一些公司透過上述卓越的洞察力或前瞻能力，更有效地建造成功、獨特的核心能力。
基層執行能力。
因為第一線人員的優異表現，在顧客心目中，某一公司提供的產品或服務將明顯勝過競爭品牌。
基層執行能力可以界定為，提供一致高水準品質產品與服務的獨特能力，就像手藝一流的工匠，在一流工作環境下，持續做出一致高水準品質的成品一樣(明顯地，當幾乎所有人都能達到相同品質水準時，基層執行能力策略的成功機率將大大降低，這是因為彼此差異已縮小到微不足道的程度)。
以保險為例，潛在公司客戶是否接受特定保單，當然要看該保單的內容，及業務代表所做的風險評估。
儘管保險公司有各項規定，業務代表仍享有相當大的表現空間。
有研究顯示，那些「最佳」(非一般水準)的業務代表，可以幫保險公司多賺一成五的投資回收。
在零售業，諾頓百貨(Nordstroms)擁有讓顧客高度滿意的能力，就是基層執行能力的典範。
正因為該公司旗下數以千計的店員，每天都在費盡心思討顧客的歡心，使得該公司的服務水準令同業望塵莫及。
諾頓提供這些店員充滿人性化的工作環境、優渥的獎勵辦法及無條件的後勤支援，創造出所謂的諾頓文化，或稱為諾頓經營之道。
在這種情況下，員工當然樂於全力配合。
前述的洞察力／前瞻能力與基層執行能力，可以同時並存於一家公司。
不過经管當局應用不同的方式對待這兩種能力。
以麥當勞為例，经管當局利用基層執行能力，精心設計各個連鎖店的食品供應系統，另外利用洞察力／前瞻能力尋找最佳的開店地點。
評估核心能力僅憑不著邊際地去想像核心能力，公司是不可能成功的。
許多宣稱採用核心能力策略的公司，往往變得更為困惑。
對一位正全力投入各種資源開發核心能力策略的經理人而言，應如何證明該策略值得開發呢？第一步是精確界定所要開發的核心能力。
根據前述定義，經理人應詢問以下四個問題：一、我們現有的技能真的高人一等嗎？大多數人經常忽略了一件事：任何被選為核心能力的技能，都應該是業界表現最佳的，再不濟也要接近最佳水準。
許多公司都誤以為，因為某種能力對公司很重要，或對顧客很有吸引力，就可以拿來作為策略基礎。
實務上，想要作為策略基礎的特定核心能力，其表現必須明顯優於全部，或大多數現有及潛在競爭對手的類似技能。
最簡單的檢視方法是坦白回答這個問題：「經由客觀的測驗，能否證明不論在技術層面或在顧客心目中，我們公司擁有的特定技能確實優於領導廠商？」如果答案是肯定的，該公司還要作進一步的研究。
令人驚訝的是，很少有公司這麼做。
相反地，大多數公司往往利用一般性的使用行為或態度調查，推論出「我們才是最棒的」結果。
基層執行能力的傑出表現，往往可以確保公司維持戰果。
以銀行界為例，北卡羅來納州的華喬威銀行(Wachovia Bank)，一向以其傑出的授信经管能力著稱。
從華喬威銀行的呆帳比率與同業之間的比較，我們可以看出該行高人一等的成績。
從1980年到1995年間，華喬威銀行的呆帳比率為0.6%，遠低於1.1%的同業平均值。
這意謂著因為此一優異的基層執行能力，使得華喬威銀行的投資報酬率較同業高出六到八個百分點。
同樣地，從政府與同業公會公布的統計數字得知，在承攬不動產與意外險的保險公司中，少數客戶经管特別優秀的業者，出險比率較同業平均值低了近十個百分點。
由於有此一重大差異，相對於其他同業，這些保險公司的投資報酬率竟高了十到二十個百分點。
評估洞察力／前瞻能力似乎更難了些。
有些公司採用較粗糙的方法，如特定期間申請專利權獲得核准的數目；在科技雜誌及專業期刊被報導或登載的次數；市場佔有率增加幾個百分點；或因為某種洞見採行交易行動所提升的獲利率等。
不過，经管當局仍應依賴投入而非產出作為標竿項目。
经管當局必須找出「用於培養洞察力／前瞻能力的資源種類及數量」，與「獨自或領先競爭者發展出卓越洞察力」之間的關連性。
評估研發人員的產品開發能力就很有價值，相關的衡量項目包括研究人員數目、學術背景，及開發傑出新產品的能力等。
儘管此一方法有其限制，仍有助於经管當局了解自己宣稱的核心能力是否真的值得全力投入。
若不能留住優秀人才與吸引新進人員，经管當局就必須慎重考慮，公司恐怕沒有高人一等的前瞻能力。
反觀微軟公司，卻能從無數頂尖人才庫中，挑選最適合該公司的專業人才。
該公司人力資源部門主管梅波(Mike Maples)即指出：「沒有一家公司能夠像我們一樣，有特權可以從麻省理工學院與史丹福大學頂尖畢業生中隨意挑選人才。
」二、卓越能力的優勢能維持多久？要回答這個問題，經理人不妨這樣問，如果最強的競爭對手知道該如何做，他要花多久時間才能成功地模仿你的能力？核心能力被模仿的可能性與速度，要看該能力的稀有性、開發該能力所需的時間，及了解其來源的困難程度。
稀有性的衡量，係比較本身擁有的能力，與其他產業業者(非僅限於本身所屬領域)擁有的能力。
經理人發現類似能力的案例愈少，即表示自己擁有的能力愈稀有。
發展特定能力所需的時間長短，要看該能力的種類及複雜程度。
就算競爭對手決定針對某公司特定能力全力模仿，後者原先建立的優勢也不會很快被侵蝕。
除了後見之明的洞察力／前瞻能力之外，模仿者尚需發展必要的支援架構，如人員進用及建立資料庫等。