《企业矩阵式管理》
矩阵式管理模式的企业案例乐百氏
矩阵式管理模式的企业案例乐百氏1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。
而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系。
原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。
组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？案例可以看出来前期使有的直线,后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.。
大型企业如何用好矩阵式管理
1233842008年7月总第239期■ 引入矩阵式管理就如同掌握了一把钥匙。
大型企业如何用好矩阵式管理文/ 丁 明矩阵式管理是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
在我国，随着建筑行业的快速发展，很多建筑企业成为跨区域、跨行业的大型企业集团。
而如何解决在一个区域生产多种产品、一种产品在多个区域开拓的难题，引入矩阵式管理就是一把钥匙。
大型建筑企业集团的特点多元发展。
大型建筑企业集团一般以建筑业为其核心主业，涉及多个产业，逐渐往房地产、投资与金融、能源、矿产等多元方向发展。
各个产品存在着开拓多个区域市场的需求。
例如中国建筑前三强中国中铁、中国铁建、中国建筑都进军了房地产业。
据中国中铁２００７年度报告，公司整合了现有部分房地产业务，组建设立了全资子公司中铁置业集团有限公司，负责本公司房地产开发业务的发展和规划，协调多家子公司的房地产开发业务，以更好地整合资源，降低成本。
在巩固传统业务领域优势地位的同时，公司凭借现有业务平台，积极推进其他多种业务，已成功地将业务拓展至铁路、公路投资及经营项目、矿产资源开发等高利润业务领域。
多区域发展。
大型建筑企业往往涉及国际国内多个区域。
区域市场环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如中国中铁大力开拓国际业务，据中国中铁２００７年度报告，公司将继续有选择地发掘新的海外发展机会，并重点发展利润丰厚的国际建设项目。
在 “走出去”战略指导和政策的支持下，公司的海外发展业务也将迎来一个更好的发展机遇期。
复杂的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的沟通与协调。
总之，大型建筑企业集团为更好地加强多元产品与区域市场的配合、增强总部对区域市场的控制力度，企业通常引入矩阵式管理模式来加强管理。
实施矩阵式管理应考虑的因素结构要适宜。
实施矩阵式结构要与企业的发展阶段与发展战略相适宜。
美国哈佛商学院教授、著名的企业史大师钱德勒曾经有一句著名的管理格言“战略决定结构，结构紧随战略”。
矩阵式管理
矩阵式管理一、概念矩阵式管理是常见的组织结构形式之一，与直线式管理相对，以其灵活、有效的特点而被大多数组织所接受。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
二、管理条件相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。
比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。
如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。
比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。
长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。
因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。
那么，什么样的企业应该实行矩阵式管理？主要是依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。
通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。
而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
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矩阵式管理的几种情况
结构形式呈矩阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导;矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调;在专门从事横向协调的职位上,其责任和权力是不对等的,也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的,在大多数情况下,这种项目负责人的责任要大于他的权力;因为在这种矩阵制的结构中,组织成员虽然从理论上来讲,受到纵横两方面的上司的指挥,但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素,实际上比较多的是集中在纵向方面;而横向的项目办或者项目经理,拥有的只是工作,只是任务,只是协调;这意味着在选择这样的职位的时候,或者在为这样的职位配置人员的时候,要比较注重他的人际技能,要能够比较高明地处理各种各样的人际关系;在很多场合下需要项目经理,需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题;缺点：在这个结构中的每个成员,同时会受到纵横两方面的指挥;优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点,强化了横向的协调,所以近年来它的应用也变得比较普遍;弱矩阵这种形式与职能组织非常相似,除了正式授权项目经理,使其负责项目活动的协调以外;职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表,搜集有关工作状况的信息,促进项目的完成;项目经理加快与监督项目权力是非直接的,职能经理负责大部分这方面的工作,并决定哪些人做哪些工作,以及何时完成工作;强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”;项目经理控制着项目各方面的大多数,它包括机会权衡及职能人员的安排,项目经理还控制着专家何时工作,做什么工作,并对主要的项目决定拥有最后发言权;职能经理对其人员拥有权力,在需要时,项目经理会对其进行咨询;有些情况下,职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”,此时,他们将对专业化的工作有更大的控制权;例如,开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求,一旦细节得以确定,某一组成部分例如能源的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成;平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式,项目经理负责设定需要完成的工作,而职能经理则关心完成的方式;更具体地讲,项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务;“内容与方式”的结合要求双方密切合作,共同进行技术与操作方面的决策;企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”；管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确;缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的；2、部门间协调差;2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属;优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责;缺点：1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活；4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者; 现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权;优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求;缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差; 中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算;大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作;缺点：1、小组是临时性的,所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从;临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散;以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期;不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击;。
组织结构及矩阵式管理
应用举例和演变1—产品事业部制
产品事业部（又称产 品部门化）
产品部门化主要是 以企业所生产的产品 为基础，将生产某一 产品有关的活动，完 全置于同一产品部门 内，再在产品部门内 细分职能部门，进行 生产该产品的工作。
应用举例和演变2—区域事业部制
又称区域部门化
对于在地理上分散 的企业来说，按地区 划分部门是一种比较 普遍的方法。其原则 是把某个地区或区域 内的业务工作集中起 来，委派一位经理来 主管其事。按地区划 分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其 是跨国公司。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
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矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
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小结：6种常见组织结构模式对比分析
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三、保险公司组织结构
1、组织结构考虑的设计要素 公司战略：
成本领先战略高的权力集中度 差异化战略组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协
调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力
业内主流的组织结构形式 企业自身规模 企业管理经营状况：自身发展状况、历史沿革 外部监管机构：符合法律、法规、行业监管政策的规定和
会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决议实现会议催办， 各会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议
4、事业部制组织结构
事业部制最早是由美国通 用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之 称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权 管理体制。
矩阵式管理结构
矩阵式管理结构矩阵式管理结构是一种结合传统组织结构和职能结构的新型管理结构，它将一定的职能任务划分以横向思维的矩阵形式来组织。
这种管理结构因其在多个方面的优点而被越来越多的组织使用，如它可以有效地管理多个单位之间资源，减少负责任务的重复性，缩小责任划分的界限，增强多种视角的协同和改善沟通等。
一、矩阵式管理结构基本概念矩阵式管理结构是指一种将上下级和职能部门相结合，以矩阵结构来管理的组织结构。
它是为了对复杂的组织活动、多职能的立体结构作出策略决策而出现的。
矩阵式管理结构是以上下级管理为基础，并将职能结构（如生产、研发、销售等）与上下级管理结合，以矩阵结构来管理的组织结构。
二、矩阵式管理结构的优点1、它可以有效管理多个单位之间的资源：矩阵式管理结构可以帮助企业有效地调度资源，从而提高企业效率。
2、它能够减少负责任务的重复性：矩阵式管理结构可以清楚地将任务划分给不同的部门，从而减少任务的重复性。
3、它能缩小责任划分的界限：矩阵式管理结构能够很好地将上下级和职能部门结合在一起，从而缩小责任划分的界限，使责任更加明确。
4、它能提高多种视角的协同性：矩阵式管理结构能帮助组织从多种不同视角（如生产、研发、销售等）来沟通、协调、促进合作，从而更有效地实现目标。
5、它能改善沟通：矩阵式管理结构以其紧凑的沟通网络极大地改善了沟通系统，使每个成员都能更快地了解任务的进展情况，从而提高组织效率。
三、矩阵式管理结构的不足1、矩阵式管理结构的用户应具有较高的管理水平：矩阵式管理结构需要更高的管理水平，以便将每个部门有效地协调起来，因此组织用户应该是有较高管理水平的专业人士。
2、矩阵式管理结构在实现中会存在效率低下的问题：矩阵式管理结构的实施有可能会面临复杂的请求和讨论，从而使效率低下，而且讨论可能会受制于部门之间的利益纠葛。
3、矩阵式管理结构会对专业和职能之间产生冲突：矩阵式管理结构可能会使专业部门和职能部门之间产生冲突，从而使组织无法有效地实现全局目标。
矩阵式管理
矩阵式管理定义：矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
简介如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
国内外企业矩阵式管理模式的实践关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
公司组织结构矩阵式管理模式探讨
02
员工培训
针对新模式实施过程中员工面临 的问题，开展相关培训，提升员
工技能和适应能力。
04
激励机制设计
设计合理的激励机制，鼓励员工 积极参与矩阵式管理模式的实施
和改进过程。
06
CATALOGUE
结论与展望
研究成果总结
矩阵式管理模式的优势
提高项目响应速度、优化资源配置、加强部门间沟通与协 矩阵式组织结构特点 • 公司现状分析 • 矩阵式管理模式实施方案 • 效果评估及持续改进计划 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与目的
背景
随着企业规模扩大，传统组织结构难 以满足灵活多变的市场需求，矩阵式 管理模式逐渐受到关注。
目的
探讨矩阵式管理模式的优势、挑战及 实施策略，以帮助企业提高运营效率 和竞争力。
协同和沟通。
管理层级过多
02
公司存在较多的管理层级，导致决策效率低下和资源浪费。
职能重叠与缺失
03
部分职能部门之间存在职能重叠和职责不清的问题，同时一些
关键职能可能缺失。
面临问题与改进需求
提高协同效率
01
需要加强部门之间的协同合作，打破信息壁垒，实现
资源共享和优势互补。
优化管理层级
02 需要减少管理层级，缩短决策传导路径，提高决策效
信息共享平台
搭建信息共享平台，如企业内部网络、项目管理 软件等，方便团队成员随时查阅项目信息、文档 和资料，提高工作效率。
05
CATALOGUE
效果评估及持续改进计划
效果评估指标体系构建
战略目标一致性
评估矩阵式管理模式是否与公司战略 目标保持一致，确保组织发展方向正 确。
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《企业矩阵式管理》
课程背景：
IBM通过矩阵式管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。
华为公司通过实施矩阵式管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。
矩阵式管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的产品开发体系？
本课程中，黄飞宏老师结合自身工作经验，以及在IPD、项目管理咨询方面的咨询优势，结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。
课程对象：企事业单位高层，包括总裁、总经理、部门经理等。
课程特点：实战的项目演练 + 案例分析 + 案例研讨 + 实际操作
课程收益：
1.掌握矩阵式管理模式的运作流程
2.认识矩阵式管理模式的优点
3.掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势
4.掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力
课程时间：1-2天（6小时/天）
课程大纲：
第一章现代企业管理面临的问题和瓶颈
第二章矩阵式管理的定义和结构
1、什么是矩阵？
2、什么是矩阵式管理？
3、什么是强矩阵？
4、什么是弱矩阵？
5、其他组织结构
职能式
项目式
6、矩阵式管理模式与其他管理模式的优缺点比较
第三章越来越多的公司实施矩阵式管理模式
1、为什么实施矩阵式管理？
2、IBM实施矩阵式管理模式的效果
3、ABB实施矩阵式管理模式
4、华为实施矩阵式管理模式的效果
研讨：我们适合实施矩阵式管理模式吗？
第四章矩阵式管理的运作流程
1、全流程的矩阵式管理模式介绍
2、矩阵式管理中的多头领导问题
3、矩阵式管理中的沟通问题
4、业界成功的矩阵式管理经验介绍
5、IPD流程介绍（选项）
研讨：如何建立成功的矩阵式管理模式和流程？
第五章矩阵式管理的优点和缺点
1、矩阵式管理模式的三大优势分析
2、矩阵式管理模式的缺点分析
案例分析与研讨：矩阵式管理模式如何在我们公司实施，才能更好的发挥优势？
第六章高效实施矩阵式管理所需的条件
1、什么样的企业适合矩阵式管理？
2、企业在多业务、多产品线运作中，矩阵式管理的优势
3、企业的人才梯队和接班人计划
4、相应的绩效考核体系的运作
研讨：如何有效系统发挥矩阵式管理的优势？
第七章某公司如何实施矩阵式管理变革
1、某公司当年面临的问题
2、某公司实施矩阵式管理的过程介绍
3、某公司矩阵式管理的一系列改革过程介绍
4、某公司实施矩阵式管理模式后的效果
研讨：为什么矩阵式管理模式在某公司得到了落地，并产生了很好的效果？
第八章矩阵式管理中的考核与激励
1、矩阵式管理模式中考核体系的构建
2、如何建立公正、公平的考核体系？
3、如何在矩阵式管理模式中激励员工？
4、某公司在激励员工中的成就
案例分析与研讨：为什么某公司的员工积极性如此高？
第九章矩阵式管理变革的注意事项
1、充分认识到管理变革带来的阻力
2、某公司在矩阵式管理模式的推行过程中存在的问题
3、某公司如何一步一步建立规范化的矩阵式管理模式？
4、某咨询项目的改革及成果
案例分析与研讨：如何实施矩阵式管理变革？
第十章总结与交流
老师介绍
黄飞宏，世纪德本（widson）咨询副总裁、清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。
黄飞宏老师历任某企业副总裁、事业部总经理、项目经理等职务，长期从事项目管理、研发管理、产品管理和企业运营，积累了丰富的实战经验。
黄老师潜心研究项目管理、研发管理、产品管理和任职资格，对国际上先进企业的项目管理、研发管理、产品管理和人力资源管理进行深入研究，对波音项目管理体系，IBM管理体系，华为研发管理和人力资源管理体系，微软产品管理体系和产品战略管理进行深入研究，结合中国企业所处的发展阶段，整理出适合企业不同发展阶段的项目管理、研发管理、产品管理课程和人力资源管理体系，讲授项目管理、研发管理和产品战略管理等课程近百场，并在国内率先推出基于客户和市场需求的研发管理和产品管理模式，是国内最早一批研究产品管理体系的人士。