矩阵式管理模式探讨(七)
矩阵管理：让我欢喜让我忧
矩阵管理：让我欢喜让我忧矩阵管理是一种组织管理模式，它以矩阵的形式组织和管理员工。
在矩阵管理中，员工同时隶属于多个部门或项目组，他们之间可以在不同的角色中切换，相互协作。
这种管理模式的优点在于能够充分利用员工的专业能力和知识，避免资源的浪费。
然而，矩阵管理也带来了一些问题和挑战。
首先，我欢喜矩阵管理的优点在于它能够激发员工的创造力和积极性。
在传统的职能部门中，员工往往只负责自己所在部门的工作，与其他部门的员工几乎没有交流。
而在矩阵管理中，员工参与到不同的项目中，需要与不同背景和专业领域的员工合作。
这种跨部门和跨领域的交流，能够打破传统的思维模式，激发员工的创造力和创新能力。
员工可以通过与其他团队成员的合作，发现和解决问题，提出新的想法和方法。
其次，矩阵管理能够提高组织的灵活性和适应能力。
在经济全球化和市场竞争加剧的背景下，组织需要不断调整和变革自己的业务和战略。
传统的组织结构往往较为僵化，无法灵活应对变化。
而矩阵管理可以根据不同的需求和项目，灵活调配员工资源，提高组织的适应能力。
员工在不同的项目中工作，能够获得更多的经验和知识，增强自己的综合能力。
这些经验和能力不仅对员工个人的发展有利，也为组织的发展提供了保障。
此外，矩阵管理还能够促进员工之间的合作和团队精神。
在传统的职能部门中，员工往往只跟自己的同事合作，没有机会与其他部门的员工进行交流和合作。
而在矩阵管理中，员工需要与多个部门的员工合作，共同完成项目或任务。
这样的合作不仅能够提高工作效率，还能够增强员工之间的团队精神和凝聚力。
员工在共同合作的过程中，能够相互学习和借鉴，提高自身的能力水平。
然而，矩阵管理也存在一些问题和挑战，让我忧心忡忡。
首先，矩阵管理需要高度的沟通和协调能力。
在矩阵管理中，员工需要与多个部门和项目组进行交流和协调。
而不同部门和项目组的目标和利益可能存在冲突，需要通过有效的沟通和协商解决。
如果沟通和协调能力不足，不仅会影响工作效率，还可能产生冲突和摩擦。
矩阵式管理模式探析
矩阵式管理模式探析简介矩阵式管理模式是一种组织管理结构，旨在提高工作效率和团队协作能力。
该模式采用矩阵形式的组织结构，使得员工可以同时向多个上级汇报，并参与多个跨部门项目。
本文将探讨矩阵式管理模式的特点、优势和挑战，并提供一些实施该管理模式的最佳实践。
特点1.多重汇报线：在矩阵式管理模式下，员工通常会向两个或多个上级负责人汇报工作。
这种多重管理关系可以促进不同团队之间的沟通和协作，避免信息壁垒和单一依赖。
2.跨部门项目：矩阵式管理模式鼓励员工参与跨部门项目，以便充分利用组织内部各部门的专业知识和资源。
这有助于加快决策过程，提高创新能力和问题解决能力。
优势1.灵活性：矩阵式管理模式能够快速适应市场变化和组织战略调整。
由于员工可以同时参与多个项目和团队，他们能够迅速调整优先级，并根据需要分配资源。
2.跨功能合作：通过矩阵式管理模式，不同部门的员工可以更加紧密地合作，互相学习和分享知识。
这有助于促进创新和共享最佳实践。
3.提高效率：矩阵式管理模式消除了冗余和重复工作，避免了信息孤立和延误。
员工通过多重汇报线，可以更快地取得决策和反馈，提高工作效率。
挑战1.角色模糊：在矩阵式管理模式下，员工常常需要同时承担多个角色和责任。
这可能导致角色模糊和责任不清，需要对角色进行明确定义和沟通。
2.决策难度：由于矩阵式管理模式涉及多个团队和上级，决策可能需要经过复杂的协商和权衡。
这可能会增加决策的时间和成本。
3.沟通挑战：矩阵式管理模式要求员工具备优秀的沟通和协作能力。
面对不同团队和上级，员工需要清晰地传达信息，并确保沟通畅通。
最佳实践1.明确角色和责任：在矩阵式管理模式下，组织必须清晰地定义每个员工的角色和责任。
这有助于避免角色交叉和责任模糊。
2.有效沟通：组织应该建立良好的沟通机制，确保信息流畅，避免信息孤立和误解。
定期的团队会议和沟通渠道可以帮助促进信息共享和问题解决。
3.培养多重技能：员工在矩阵式管理模式下需要具备多重技能和知识。
组织架构矩阵式管理
组织架构矩阵式管理引言组织架构矩阵式管理是一种将机构和职能部门以矩阵的方式连接起来的组织管理模式。
它的出现是为了解决传统功能型组织结构所带来的问题，并能够更好地适应复杂多变的市场环境。
本文将从组织架构矩阵式管理的起源、特点、优势和实施过程等方面进行探讨。
起源组织架构矩阵式管理最早出现于20世纪50年代的美国，当时美国的军工企业为了应对复杂的项目需求，将研发机构和职能部门进行了结合。
这种新的管理模式成功地解决了项目管理和职能管理之间的矛盾，大大提高了企业的综合竞争力。
之后，矩阵式管理逐渐在其他企事业单位中得到应用，成为一种重要的组织管理模式。
特点组织架构矩阵式管理的主要特点是将不同专业职能的人员和项目团队进行了结合，形成了一个矩阵状的组织结构。
在这种结构中，人员可以同时属于一个或多个项目团队和职能部门，形成了跨部门、跨功能的工作方式。
优势矩阵式管理相比传统功能型组织结构，具有以下优势： 1. 资源的充分利用：矩阵式管理允许人员同时参与多个项目，使得人力资源得到了最大化的利用。
同时，专业人员可以为不同项目提供跨部门的支持，提高了工作效率。
2. 项目导向的组织文化：矩阵式管理注重项目目标的实现，强调协作和团队精神，建立了以项目为导向的组织文化。
这有助于推动创新和提高团队合作能力。
3. 快速决策和灵活性：矩阵式管理中，项目经理负责具体项目的决策，决策链条较短，能够更快地做出决策。
同时，员工可以更灵活地调整工作重点，应对市场环境的变化。
4. 跨学科的团队合作：矩阵式管理促进了不同专业领域之间的合作和交流，形成了跨学科的团队。
这有助于创造出更具创新性和综合性的解决方案。
实施过程实施组织架构矩阵式管理需要经过以下步骤： 1. 明确目标和需求：明确组织的目标和需求，确定采用矩阵式管理的必要性和可行性。
2. 设计组织结构：设计适应企业特点的矩阵式组织结构，确定各部门和项目团队的职责和权限。
3. 人员培训和选拔：针对矩阵式管理的特点，进行人员培训，提高员工的综合素质和跨部门协作能力。
[矩阵式管理模式探讨]矩阵式管理
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[矩阵式管理模式探讨]矩阵式管理矩阵式管理模式是一种相对较新的管理模式，它将组织构建成一个矩阵结构，以便更好地应对复杂多变的业务环境。
在矩阵式管理模式中，员工同时属于一个功能性部门和一个项目型团队，通过交叉功能的合作来完成任务和达成目标。
本文将继续探讨矩阵式管理模式的优势、问题和解决方法。
首先，矩阵式管理模式具有以下优势。
首先，它能够充分发挥员工的专业能力和才华，通过多种角色的交叉合作，使得组织能够更好地应对复杂的业务需求。
其次，矩阵式管理模式能够提高沟通和协作效率，通过跨部门的协作和信息共享，减少冗余工作和信息孤岛。
再次，矩阵式管理模式能够加强项目管理能力，通过项目型团队的组织方式，提高项目的执行效率和成果质量。
最后，矩阵式管理模式能够提升员工的发展机会和职业发展路径，使得员工能够在不同的项目和部门中积累经验，不断提升自身的能力和价值。
然而，矩阵式管理模式也存在一些问题需要解决。
首先，矩阵式管理模式会导致权责不清，容易产生决策权的模糊和责任的逃避。
由于员工同时属于多个团队，他们往往需要承担多个上级的指导和监督，导致权责的不明确。
其次，矩阵式管理模式会增加沟通和协调的成本，跨团队的协调和信息交流需要耗费大量的时间和精力。
再次，矩阵式管理模式容易产生“两个老板”问题，员工需要同时向功能性部门和项目型团队负责，容易陷入两难境地。
最后，矩阵式管理模式在一些组织中可能会受到文化和结构的制约，难以实施和推广。
针对矩阵式管理模式存在的问题，可以采取以下解决方法。
首先，建立清晰的权责分工机制，明确员工在不同团队和部门中的角色和职责。
通过规范化和明确化的权责分工，可以减少决策权的模糊和责任的逃避。
其次，建立高效的沟通和协调机制，通过信息技术和协作工具，提高跨团队的沟通和协调效率。
再次，明确和协调功能性部门和项目型团队之间的关系，避免产生“两个老板”问题。
可以通过设立统一的项目管理办公室，协调各个团队的工作和目标。
矩阵式管理
矩阵式管理定义：矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
简介如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
国内外企业矩阵式管理模式的实践关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。
在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。
而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。
规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。
公司组织结构矩阵式管理模式探讨
02
员工培训
针对新模式实施过程中员工面临 的问题，开展相关培训，提升员
工技能和适应能力。
04
激励机制设计
设计合理的激励机制，鼓励员工 积极参与矩阵式管理模式的实施
和改进过程。
06
CATALOGUE
结论与展望
研究成果总结
矩阵式管理模式的优势
提高项目响应速度、优化资源配置、加强部门间沟通与协 矩阵式组织结构特点 • 公司现状分析 • 矩阵式管理模式实施方案 • 效果评估及持续改进计划 • 结论与展望
01
CATALOGUE
引言
背景与目的
背景
随着企业规模扩大，传统组织结构难 以满足灵活多变的市场需求，矩阵式 管理模式逐渐受到关注。
目的
探讨矩阵式管理模式的优势、挑战及 实施策略，以帮助企业提高运营效率 和竞争力。
协同和沟通。
管理层级过多
02
公司存在较多的管理层级，导致决策效率低下和资源浪费。
职能重叠与缺失
03
部分职能部门之间存在职能重叠和职责不清的问题，同时一些
关键职能可能缺失。
面临问题与改进需求
提高协同效率
01
需要加强部门之间的协同合作，打破信息壁垒，实现
资源共享和优势互补。
优化管理层级
02 需要减少管理层级，缩短决策传导路径，提高决策效
信息共享平台
搭建信息共享平台，如企业内部网络、项目管理 软件等，方便团队成员随时查阅项目信息、文档 和资料，提高工作效率。
05
CATALOGUE
效果评估及持续改进计划
效果评估指标体系构建
战略目标一致性
评估矩阵式管理模式是否与公司战略 目标保持一致，确保组织发展方向正 确。
矩阵式管理
矩阵式管理矩阵式管理（Matrix Management）是一种以项目为中心的组织方式，将工作分为专业领域和项目领域，同时在多个部门之间建立交叉功能团队，以达到高效协作和优化资源利用的目的。
矩阵式管理适用于多元化、复杂化、动态化的企业环境，已被广泛应用于各个行业和领域。
矩阵式管理的优点：1.提高效率矩阵式管理打破了传统部门之间的壁垒，形成了横向、跨部门的协作机制。
这种交叉功能、共同合作的工作方式，可以大大提高组织内部各部门间沟通协调的能力，消除部门之间的非必要协调成本，缩短项目执行周期，提高效率。
2.优化资源利用矩阵式管理充分利用各部门的资源，实现资源共享和最优配置。
通过跨部门合作，可以更好地协调和满足各部门之间的资源需求，并且可以减少重复投入和浪费。
3.提高创新能力矩阵式管理促进不同职能和专业领域之间的交流和思想碰撞，加强跨部门的沟通和协作，从而激发各部门成员的创新能力，并降低创新成本。
4.增强员工的综合素质在矩阵式管理中，员工需要具备较强的跨职能协作、跨部门协调的能力，能够承担不同领域的工作，并具有创新、沟通、解决问题的能力等。
因此，矩阵式管理可以增强员工的综合素质，提高他们的竞争力。
矩阵式管理的缺点：1.复杂度高矩阵式管理的组织关系比较复杂，需要实时协调、调整和管理，具有较高的要求、难度和工作量。
如果管理不当，会导致混乱、分散和低效。
2.问题处理较复杂在矩阵式管理中，由于涉及多个部门和领域，项目的执行可能会受到多个因素的干扰。
这需要更多的时间和精力来处理。
如果管理不当，会导致问题复杂化，影响项目执行的效率和质量。
3.权利分散矩阵式管理中，由于项目需要跨部门、跨领域协作，决策权和权力也随之分散，当出现矛盾冲突时，部门甚至可能会针对同一个项目持不同的观点，这需要更多的时间和资源来进行沟通和调整。
矩阵式管理的应用：1.适用于多元化企业对于多元化的企业，矩阵式管理可以促进不同部门的协调和沟通，加强跨部门工作的协作和协调，避免重复投入和浪费资源。
矩阵式管理模式在会计财务工作中的应用探讨
、
人 民银 行 会 计Biblioteka 财 务 工 作 管 理 模 式现 状
务工作 自上而下 的一体化控制 ， 在纵 向管理上保 持了管理 的 系统性 ； 而 同时在横 向管理关系处 理方面又与相关 联的各部 门形成了一体化 的配合关系 。二是 防范 内部 管理风险 ， 强化 全面预算控制 。会计人员 的工作汇报是 双向的 ， 即同时 向其 所属专业委员会 或 上级 管理 部 门和其 实 际工作 部 门汇报 。 双 向汇报保证 了会计人员工作 的有效性 ， 也提供 了对 预算执
所涉及资源 的整合和重新分配 ， 充分 发挥资源优势 。通过建 立健全 会计 、 预算 、 集 中采 购 、 项 目等专 门委员会 的方 式 ， 进 步完善决策机制 ， 从全行 战略发展 的角度研究各业 务模 块 的资源配置 ， 加 强对 各业 务模块 事务 的统一管 理 ， 起 到抓 总
一
样的环境不利于人才 的成长 。 二、 引入矩阵式管理的现实意义 在我 国中央银行会计财务工作 中引进矩 阵式管理模式 ，
在必要时又能够迅速 整合起来 ， 进 行 团队作业 ， 同性 质工 作 在一定程度上可以集 中处理 ， 避 免了资 源 的重 复配置 ， 充 分 发挥人财物有机融合的管理 优势 ， （ 三） 提 高人员专业化水平 通过统一的培训和考核 ， 可 以较好地确保会 计财务人 员 的专业性 ， 培养业务“ 多面手 ” ， 提高会计 队伍 的履职能力 ， 并 可减少会 计工作中的差错 出现的几率。同时 ， 各级行在实 际 工作 中形成专业 性 的工 作平 台 ， 为顺 畅 的沟 通协 调提 供条 件， 有利于共 同探讨并解 决工作 中 出现 的问题 。其次 ， 在 旧 模式中 ， 各业务模块 的会计人员分别 固定在其所 在的工作 岗
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用友转型的代价■本报记者孙小羽徐萍用友从财务软件向管理软件厂商的转型必须成功。
手握王文京“接力棒”的何经华假如能在此刻放上一枚关键的“筹码”，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向成功的一边。
用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标本性”问题被更多的人借鉴。
总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。
作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感到荣幸。
职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。
何经华的“融入术”王文京侃侃而谈。
何经华心情波澜起伏。
何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。
就在何经华“空降”入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。
这些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。
何经华融入用友的过程并非一帆风顺。
尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不服”，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。
“用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。
用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。
用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。
尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。
何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。
王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。
而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。
何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。
在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。
过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。
何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一“关”何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。
过去的职业生涯让何经华明白了一个道理：任何的企业机器都会有一个惯性，如果逆惯性而行，机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的“导正”，机器会转得更好。
职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。
从2002年4月份刚刚进入用友时踌躇满志下的红光满面、声音洪亮，到去年七八月份思想斗争激烈时的头发稍乱、面孔苍白，再到今年3月份已磨砺为波澜不惊的神色，何经华经历了一个跌宕起伏的适应过程。
好在，何经华以自己极强的适应能力和策略性的“融入术”快速地找到了“感觉”。
何经华感觉到自己正在向“渐入佳境”前进。
他甚至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的“感情牵绊的那种感觉”。
更重要的是，何经华不仅对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脉膊，也对用友未来的发展从系统上有了一个清晰的认识。
2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次发布的“施政纲领”：推行五大工程和矩阵式管理。
他说，“一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。
”然而，肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工程和矩阵式管理给用友带来了什么样的波澜。
售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。
“火车头”先行2003年1月23日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。
然而，用友来自总部、大区和分、子公司参加首期售前支持培训班的数百名业务骨干却感到心里暖洋洋的。
在以何经华为代表的公司高层授课结束后，这些员工通过考试获得了结业证书。
何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革。
卖财务软件好比卖锅碗瓢盆，“一枪”就可以俘获“猎物”。
但是，卖管理软件如同要选土、培土、育种的“农夫”，销售周期长、流程复杂、变数也多，既需要非常高的能力与技巧，又需要庞大的团队协同攻关。
SAP公司员工的名片上经常印有“生产顾问”、“财务顾问”等标识，这一般是从事纵向研究的实施顾问专业人员。
SAP还有大批行业专家是从事横向研究的售前顾问，他们同时拥有产品与企业管理知识，用户通常会透过售前顾问来感觉其所在公司的水平和质量，并决策自己的投资方向。
何经华推出五大工程中有两大工程——售前工程和实施工程——涉及重塑用友的销售模式和体系。
这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际ERP巨头们玩同样的“游戏规则”。
从某种意义上说，售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。
过去国内ERP厂商面临的费用上升、项目亏损、风险加大的原因之一就是没有建立规范运转的售前体系。
台湾省最大的软件供应商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话：“把教育客户的任务交给竞争对手”，言外之意是指当竞争对手把工作做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售前能力的自信。
在何经华到来之前，用友产品市场部门有专门做售前支持的队伍，但售前工作做得既不专业，更不成体系。
“当时我们的认识还是不够，”何经华的前任郭新平无限感慨地说。
用友正在马不停蹄地推进售前工程。
这些计划包括：成立企业大客户部负责组建专业的售前团队；建立ERP行业解决方案中心; 今年第一季度完成售前团队管理办法、认证制度建立与集中培训工作；第二季度使全国售前团队建设初具规模。
尽管当前用友的售前能力和建设与国际ERP巨头们比较起来仅仅是“初级班”，要过的难关还很多，但用友野心勃勃的行动却让对手们感到了少许寒意。
实施顾问团队是ERP“保命”的根本，也是过去用友的“软肋”。
何经华推出的五大工程无一不指向用友的薄弱环节。
“销售可以说得天花乱坠，但是总有人要去兑现，这个关键人物就是实施人员”，何经华要组建一个将近600人的实施顾问的团队，并在用友全面启动建立ERP行业的知识库和实施方法论。
何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。
当年他在美国北卡罗莱州开展业务时，下飞机走在40号公路上看到了很多公司的路牌广告。
何经华将这些信息记录了下来。
两年之后，这些企业全成了何经华的客户。
销售技巧炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个公司的火车头，如果火车头的马力足了、方向对了，它就能牵动火车“轰轰”前行。
销售能力的提高，带动用友走上了过去从来没有走过的“擂台”。
但更深层次的转型，却要从用友的核心地带开始。
由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。
构造多面体渠道渠道能力不足是用友转型过程中面临的另一个困境。
用友过去14年在财务软件上取得的成功，很大部分依赖于用友拥有中国第一个专业的软件销售服务渠道。
然而，在用友全面向ERP转型的今天，用友渠道的发展却有些滞后了。
这也是许多国内企业面临的共同问题。
由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。
这就是何经华在2003年专门成立渠道与合作伙伴部、推动“渠道工程”运行的原因，“我们要在这个领域抢下有限的资源。
”何经华说。
从卖财务软件到卖ERP软件，渠道与合作伙伴部门新任总监蒋蜀革要按照不同的业务机构开展不同业务内容的方式，对整个渠道进行重新规划。
ERP产品本身已经非常复杂，所以与之对应的渠道体系通常也异常复杂（见下图）。
目前用友的渠道是一个多面体，总共有500多家渠道代理商，既有直销渠道，也有分销渠道。
其中，构成直销渠道的细胞就是用友多年来经营发展起来的各个分、子公司。
这种模式在别人看来很“怪”，而事实上占整个渠道较大比重的直销渠道对市场具有较强的掌控能力，它就像用友的一个“雷达”，对整体业务起到了巨大的推动作用。
但是，蒋蜀革也清晰地认识到，中国市场那么大，分销渠道的覆盖和补充力量同样非常重要。
蒋蜀革认为，在低端市场用友将采取产品渠道化战略。
用友U8／ERP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NC ／ERP面向高端则势必定位在某些行业市场。
在渠道的规划上，用友的代理渠道分布广、数量多，U8中某些业务标准化的产品通过代理渠道去推广，具有很强的成本优势，容易产生规模效益，所以蒋蜀革将这一块市场完全放手交给代理商去做。
中端市场用友将采取产品行业化的战略。
中端是相对比较复杂的市场，又是目前成长性最大的市场，竞争非常激烈。
这个市场上最核心的问题是，产品虽然应当是通用产品，但在应用层面上具有行业特征，这就要求用友在中端市场上必须提供平台产品，由一系列的合作伙伴去做二次开发。
从渠道上来看，蒋蜀革要把这部分业务交给分公司和代理商共同去做，但这样一来用友在业务区隔和协调上面临很大的挑战，很可能存在代理和分公司相互抢“单”的情况。
所以用友在这一区间上的渠道策略必须进行行业差异化，分公司和代理要逐渐找到自己的行业优势，进行分工。
高端市场用友将采取产品项目化的战略。
这个市场行业化特征明显，项目化的产品因为有很高的回报率，用友甚至可以为某些行业用户做专项开发。
从渠道上看，蒋蜀革希望将这部分业务交给分公司与咨询公司合作去做，用友目前有自己主攻的几个行业如金融、电力、烟草、传媒等行业，这些行业由用友的直销体系“操刀”销售，其他行业则会借助系统集成商、咨询公司等合作伙伴的力量销售软件。
渠道的转型深入到了用友的中枢。
然而，企业组织能力的转型，方才决定了用友能否从根本上转型成功。
用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。
做“大生意”的结构用友股公司副董事长郭渐平今天的心态已经回复平静，并肩负起开拓用友另一块关键业务的重任。
用友股份公司副总裁、US事业部总经理高少义率领的UB事业部一直是用友变革的“急先锋”。
2003年年初，用友的决策机构“两会”——董事会、总裁会每一次开会，争辩都异常激烈，很多人拍了桌子。
当何经华逐步找到“感觉”之时，他的变革每深入用友核心一步，他感受到的企业惯性衍生的阻力就越加明显。
2003年，按照何经华的部署，用友的组织结构重新分化组合演变为矩阵型的管理模式。
一批核心中高管理层要轮换，包括原网络分销事业部总经理李友接替邵凯任NC 事业部总经理，原U8事业部副总经理蒋蜀革等人被提拔任渠道伙伴部总监等等。
何经华要把用友的高管训练为底部“厚实”、顶部“专精”的“金字塔”，而不是在某一个职位上扎得太深，以致于刮风就倒的“竹竿”。
产品、渠道、售前、实施、人才五大工程的核心是人才工程。