矩阵式管理的案例分析

正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。

同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。

但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。

结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。

矩阵式管理的优点
对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。

但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。

首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。

比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。

其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。

事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。

当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。

矩阵式管理的实施效果
尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。

以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。

但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。

郭本恒认为，正是矩阵式
结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”，硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。

实践是检验真理的唯一标准。

不论是以国际级的咨询巨头麦肯锡作招牌，还是以国际化为标榜，实施的结果进一步的证明，管理真的不能生搬硬套，相反还是要以有效性为原则，针对企业需要解决的真正问题去进行方案设计。

那么，在当时的情况下，光明乳业真正需要解决的问题是什么呢？也许真的不应该是组织结构问题，而应该是如何解决光明乳业快速稳健发展的战略问题。

战略决定结构，结构支持战略。

如果战略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然会舍本逐末，甚至南辕北辙，导致真正需要解决的问题被忽视。

对于光明乳业这样一个在产品、客户、市场方面都高度相关的企业，我实在不太能够理解其实施矩阵式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市场推广资源进行集中协调就可以了。

当然像光明乳业这样的案例不在少数，但是大多数都是事与愿违，效果并不理想。

矩阵式管理的另一个案例
深圳某高科技企业主要为全球的通信运营商和通讯设备制造商提供机房、机柜和配线架等产品，这些产品基本构成了该企业的主营业务，也是其收入和利润的主要来源。

由于原有实行的是传统的职能型结构，但是又因为其主营业务的各类产品线除了客户相类似以外，在研发、制造等方面还是着存在较大的差异性，这就导致内部管理的差异性加大，对于同一个职能部门的要求也比较高，加上人员能力欠缺，导致内部管理的责任不清，效率极其低下。

为了解决当时存在的这些问题，该企业推进了以产品线总监为主要方向的组织结构变革。

即除掉业务相对独立的光电和综合布线单独设立事业部以外，原有主营业务按照产品线总监的方式进行变革。

希望产品线总监可以对产品的市场分析、市场定位、销售政策等方面全面负责，打通产品线，确保产品线是可以盈利并持续增长的。

另外，在研发、销售和制造等方面建立公共的平台，支持产品线总监的工作。

这种方案的设计既考虑到要有人对最终产品线的增长和盈利负责，要打通不同职能之间的壁垒，减少扯皮现象的发生。

同时，也希望在研发、销售、供应链体系方面实现最大程度的资源和能力共享。

为了有效推进这种组织变革，我们还特别设计了按照产品线核算的财务体系，并要求赋予产品线总监足够的考核权限，才能推进实施。

应该说，方案设计是符合其多业务属性的，也贯彻了公共资源共享的理念。

但是，在最终实施推进的过程中，却出现推诿扯皮，协调难度大，运营效率低下等现象，特别是由于产品线总监多是新近提拔的中层管理者，而负责研发、制造和销售的都是公司副总经理，再加上各部门负责人更习惯于对直接上级负责，导致产品线总监有名无实，难以真正发挥原来设想的产品总监作用。

在这种情况下，企业自身又积极的进行了组织结构的适应性调整，即进一步加大产品线总监的权限，把制造、研发和不同产品线的工程服务直接分拆到各产品线总监旗下，形成以研发、采购、制造、服务为主要功能的产品事业部，保留了公共的销售平台。

在绩效考核体系设计上，产品事业部承担销售收入和利润指标，而公共销售平台主要承担不同产品线的销售收入指标。

这种自适应的调整，事实上是对矩阵式管理的进一步完善，只不过把公共销售平台当做公共资源在不同产品线之间实现了共享，研发、采购与制造之间的协调集中到产品事业部总经理旗下，产品事业部和公共销售平台之间建立内部市场化的交易机制，比较好的解决了效率低下问题，从目前运作的情况来看，总体效果还是不错的。

成功实施矩阵式管理的条件
那么，为什么该高科技企业在开始推进矩阵式管理并不顺利呢？其实，矩阵式管理的实施和推进也是需要有一定条件的。

首先，要确定存在实施矩阵式管理的必要。

比如企业内部确实存在多条产品线或者业务线，并且这些产品线在技术研发、制造或者目标客户方面存在较大的相关性或者一致性，使得在技术研发、采购、制造、销售、推广等专业领域的资源和能力有共享的可能。

其次，要有合适的人才梯队。

矩阵式管理的产品线经理或者项目经理无异于一个“总经理”的角色。

既要熟悉业务，也要熟悉内部运营的各个环节，要具备足够的耐心和韧劲去推动不同职能部门之间的沟通协调。

事实上，项目经理或者产品线经理人才缺乏、能力不足是导致矩阵式管理失败的主要原因。

第三，必须要有强有力的绩效管理体系予以支持。

也就是要保证产品线经理和项目经理手中有足够的权限和资源，才能有效协调其余职能部门或者人员。

但在企业实践中，这一部门的体系建设也是非常薄弱甚至是空白，最终导致产品线经理有心无力，苦不堪言。

当然，实施矩阵式管理还要有比较稳定的管理基础，有良好的信息沟通渠道，有开放的文化氛围，以及有稳定增长的市场，高层团队也有一致的认识，多种因素共同积极作用，才能保证矩阵式管理的真正有效推进。

但是，对于绝大多数的中国企业而言，要同时具备以上条件基本不现实。

况且，目前大多数的中国企业还处于一个非常不确定的竞争环境中，企业自身也处于一个超常规发展的阶段，很多企业的决策者还不能很好的解决授权问题。

这种情况下，也许更适合采用责任明确、政令畅通的职能式组织结构，才能最大程度的保持企业的灵活性和快速响应能力。

所以，对于矩阵式管理模式的推进一定要慎重。

当然，任何形式的管理模式都是相对于企业发展阶段、战略要求、领导人授权风格、业务属性和管理基础等多种因素而言的，需要企业的最高决策者审时度势，分清利弊，在不同的阶段做出不同的正确选择，而不可以盲目跟风，为一些表面流行的术语或者口号所迷惑，使得改革成效与改革意愿背道而驰，贻误企业发展良机。