矩阵式管理培训材料
会计师事务所实行矩阵式管理的内容
会计师事务所实行矩阵式管理的内容会计师事务所是一种专业服务机构，主要为企业和个人提供会计、税务、审计、财务顾问等相关服务。
随着经济全球化和企业国际化的发展，会计师事务所的管理方式也在不断变化和创新。
矩阵式管理是一种组织管理结构，可以使得不同领域的专业人员共同协作，提高工作效率和服务质量。
在会计师事务所实行矩阵式管理，可以让不同专业背景、技能和经验的会计师共同合作，为客户提供更全面、专业的服务。
本文将从矩阵式管理的概念、特点、优势、挑战和实施步骤等方面进行分析。
矩阵式管理概念矩阵式管理是一种组织结构和管理模式，它以项目为导向，将不同部门和功能中的员工组成临时性的工作小组，以完成特定任务或项目。
在这种管理模式下，员工通常不仅属于职能部门，还同时属于某个项目组。
矩阵式管理既有功能性部门，又有项目性团队，可以实现分工协作，提高工作效率。
矩阵式管理还能促进不同专业人员之间的沟通和协作，为企业创新和发展提供更多可能性。
矩阵式管理特点矩阵式管理有以下几个显著特点：1.双重领导：员工在矩阵式管理下通常不仅受到职能主管的领导，还受到项目经理的领导。
这种双重领导结构可以有效协调不同项目之间的资源和人力分配。
2.多维交叉：矩阵式管理打破了传统组织的刚性边界，员工可以随着项目的需要进行交叉团队合作，实现跨部门的沟通和协作。
3.职责清晰：在矩阵式管理下，员工对于自己的工作职责和目标都有清晰的认识，可以更好地为项目的成功贡献自己的专业知识和技能。
4.灵活性强：矩阵式管理可以根据项目的需求快速地调整人员和资源的配置，以适应市场的变化和客户的需求，具有更强的灵活性和适应性。
矩阵式管理优势矩阵式管理具有以下几个优势：1.协作性强：矩阵式管理可以让不同领域的专业人员进行交叉合作，促进知识和经验的共享，提高综合解决问题的能力。
2.资源最优化：矩阵式管理可以跨部门整合资源，充分利用组织内部的各种资源，提高资源利用效率，降低成本。
3.客户导向：矩阵式管理可以根据客户需求组织项目团队，提供更个性化、专业化的服务，更符合客户的实际需求。
丰田内部培训系列教材—方针矩阵管理
□高管理层的承诺和支持行动计划联系起来矩阵管理者可以把每
个人和整体的计划联系起来，并让他们矩阵管理者可以把每个人
和整体的计划联系起来，并让他们知道自己的贡献。
20
方针与目标矩阵
建立一些策略或项目
，以便我们能够达成
我们想从总方针得到
的效果.
策略
选定的项目
总方针
为现阶段和今后两三 年的改善建立总体的
方针（做什么）
第79期 部室方针书
前期回顾
重点课题
行动要点 资源要点 新做 承认者
重点目标与达到基准
(WAT TO DO) 目标/主题 管理项目
主要措施与完成标准
(HOW TO DO) 重点目标 管理项目
重 点
日程
◎
◎
○ ○
填写优先度高的3 ~4项。 （部室长自身的表率项目）
制定实施计划
＜目标＞ 制定实施计划时将自己(科室)的想法和智慧纳入其中，自己(科室)推动计划实施的
第1级
职能会议
Deploy 职能
会议
Revise
内内部及部及职修职修能订能订会会议议
第2级
议 职能会 内内部及部及职修职修能订能订会会议议
变革计划
职能会议
职能区域的使命
Deploy
Revise
第3级
50
具体计划的协作步骤
1. 详尽的行动计划 2. 期待的结果和时间 3. 需要的资源 4. 投资预算 5. 费用预算
＜流程＞
项目
上级方针
职责范围 （日常工作）
ＤＳＴ表格
Draw
See
目上来 标级自
责来 范自 围职
Think
确定优 先度
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。
从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。
矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。
企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。
从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。
矩阵式战略人力资源管理模式
如何构建矩阵式的人力资源管理体系
组织是卓维公司目标实现的载体，构建矩阵式战略的人力资源管理体系首先要求在卓维公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理卓维公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待卓维公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。
5、企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。
企业文化
当前企业文化的重点——企业的凝聚力、向心力
人力资源战略研究从人力资源战略内容和人力资源战略管理过程着手。人力资源战略内容研究一般从人员选拔与配备、人员培训、工作绩效考核、职业发展与晋升、报酬与奖金制度、员工参与管理、工作质量管理等方面入手，而人力资源战略则包含计划、实施和控制(包括评价)三个方面。人力资源战略计划因素指在战略管理中突出计划性或制度性．认为企业能够把握内外环境并能作出导致成功的决策。人力资源战略实施因素在战略管理中突出入力资源战略的厘接产出(如工作绩效，而较少关注其它产出参与、培训、职业发展相文化建设)，同时认为企业无法为长期生存作出计划，管理者对战略(紧急的战略)尽可能多地从实用的妥协的角度考虑而不是去寻找最优的战略。入力资源战略控制因素指在人力资源战略过程中考虑系统包括社会环境、参与者的作用，它所指向的是多目标或复合的功能，并注重用利学的方法实施战略。企业通过操纵环境因素并实现为组织目标服务。
3、战略性人力资源管理的价值评价体系——以平衡记分卡BSC为核心的矩阵式的目标管理
矩阵培训计划
1.作用及目的1.1确保制造部生产人员入职后，对员工的技能水平进行动态管理。
1.2该矩阵是对生产员工岗位调动、变更的依据，其作业技能与上岗证内容一致。
1.3对生产员工的多技能岗位管理，留下便于查询的记录资料，有利于生产系统的工艺管理。
1.4通过员工岗位管理，有效确保员工作业质量，提升过程直通率。
1.5通过对员工非生产技能的管理，有效地应对审厂及合理的安排培训。
2.适用范围本管理办法适用于制造部全体生产员工, 文职人员和管理人员不在此规范内. 3.职责3.1生产部主管负责生产员工技能矩阵的实施。
3.3生产主管对员工技能矩阵实施的检查、管理和更新。
3.4员工技能矩阵的非作业技能内容由领班负责收集整理。
3.5生产文员负责员工技能矩阵的电子档。
4.工作流程4.1新生产员工入厂基础知识培训：a 入厂基础教育：企业概况、厂纪厂规、质量方针和目标、产品介绍等，在入厂一星期内，由管理部组织进行；b iso9001基础知识、5s知识教育、安全质量公司规章制度、安全知识、工厂管理制度和环保意识c 生产管理人员负责组织对刚入厂生产员工进行：、工艺纪律、产品结构及装配工艺流程、质量意识等相关培训（培训时间原则上不能小于8小时），新入职的生产员工经过岗前培训合格后，必须进行对应的岗位培训并考核合格后才能上岗作业。
生产管理人员负责组织对刚入职的生产员工进行岗位技能培训，并组织相关考核。
考核合格后，并留下相关记录，由生产管理人员发放《上岗证》，然后才能进入4.2。
4.3生产员工岗位培训及考核工作流程4.3.1对于刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的人员，必须进行新老员工的交接期岗位培训，交接期岗位培训时间不能低于三天，在此期间新员工上岗，必须有老员工监督。
4.3.2在新老员工交接培训期间，老员工负责定期（1次/小时）对新员工进行监督指导，生产管理人员、生技、品管等对刚入职的生产作业人员或者需要进行岗位变动的生产作业人员进行岗位培训，按《员工岗位技能考核矩阵表》进行考核，并做好培训考核记录.4.3.3在职岗位员工每半年一次考核员工岗位技能，按《员工岗位技能考核矩阵表》进行考核，并做好考核记录.4.3.4岗位技能评分：设备操作(40分)+设备维护（20分）+工作经验（20分）+生产工艺（20分）；设备操作：(40分)能掌握本岗位所有设备工作原理，并能熟练操作； (29-39分)熟悉本岗位所有设备的工作原理，并能熟练操作； (15-28分)了解本岗位所有设备工作原理，基本能熟练操作；(0-14分)不了解本岗位所有设备工作原理，不能熟练操作设备维护：(20分)掌握本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养； (13-19分)熟悉本岗位设备维护保养方法，并经常做维护保养； (6-12分)了解本岗位设备维护保养方法，偶尔做维护保养； (0-5分)不知道本岗位设备维护保养方法，从不做维护保养作工作经验：(20分)有丰富的岗位工作经验，能够用于解决本岗位日常问题；(13-19分)有丰富的岗位工作经验，能基本用于解决本岗位日常问题； (6-12分)有一定的岗位工作经验，能用于解决部分本岗位日常问题； (0-5分)无本岗位实际工作经验，不能解决本岗位日常问题生产工艺：(20分)掌握本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； (13-19分)熟悉本岗位产品生产工艺和品质标准，并严格按照工艺和品质标准执行； (6-12分)了解本岗位产品生产工艺和品质标准，并基本按照工艺和品质标准执行； (0-5分)不了解本岗位产品生产工艺和品质标准，且不按照工艺和品质标准执行4.3.6根据员工技能综合评分，85分以上为a级员工(优秀),小于85分大于75为b级员工(良好),75分以下60分以上为c级员工(合格),60分以下为d级(不合格),不合格员工需要再培训或者调整岗位再培训.注：如果具备有多技能岗位员工，其评分取最优岗位分值.4.3.4对生产员工考核合格后，在其《员工上岗证》上写明岗位等级（a级、b级、c级），生产主管签字后生效，生产员工可以从事此岗位的作业。
HSE培训矩阵最新资料
—机械伤害事故紧急处置方式
培训师：HSE培训师
参考文件：机械伤害备应急预案
岗位安全操作规程
目的：掌握交通法律法规的要求.
持续时间：4小时
培训要点：
—装配岗位安全操作规程
-钳工岗位安全操作规程
培训师：HSE培训师
参考文件：岗位安全操作手册
应急救护
目的：掌握心肺复苏及紧急包扎方法.
持续时间：2小时
培训要点：
—起重设备维护保养的意义
-起重设备检查内容
培训师：HSE培训师
参考文件：渤海装备公司HSE作业管理文件，自编教材
参考文件：渤海装备公司HSE作业管理文件,自编教材
应急救护
目的：掌握心肺复苏及紧急包扎方法。
持续时间：2小时
培训要点- 休克急救的简单原理
— 心肺复苏的实际操练
— 止血与骨折紧急处置
— 包扎的实际操练
培训师：外部培训师
参考文件：外部教材
起重设备的法律法规
目的:掌握起重设备的法律法规要求。
持续时间：4小时
4/3/M1+M3/C
4/3/M1+M3/B
4/3/M1+M3/B
2
装配钳工安全知识培训
起重作业安全知识
2/1/M1/C
2/1/M1/B
2/1/M1/A
用电安全知识
2/1/M1/C
2/1/M1/B
2/1/M1/A
机械伤害应急预案
4/3/M1/C
4/3/M1/C
4/1/M1/B
4/1/M1/C
4/1/M1/B
电气焊的安全操作规程
目的：掌握电气焊的安全操作规程。
持续时间：4小时
关于全面风险管控工作培训的汇总材料
关于全面风险管控工作培训的汇总材料2010年9月16-17日，经营管理部相关人员赴青海西宁水电四局参加了由股份公司组织的全面风险管控工作的培训。
此次培训聘请了深圳迪博企业风险管理技术公司专家曹驯先生对企业全面风险管理与内部控制的基本知识、专业技术方法进行专题讲解。
股份公司企业发展部的李江波主任做了的培训前讲话：股份公司根据国资委的要求已经启动了全面风险管控工作，今年是股份公司开展全面风险管理工作的起始年，无论是试点单位还是非试点单位，都要高度重视此项工作，并按照股份公司的《全面风险管理与内部控制的工作方案》的按期完成如下三个阶段的工作目标：1、2010年7月-2011年5月工作目标，初步构建股份公司总部、试点单位全面风险管理体系。
2、2011年6月-2011年12月工作目标，股份公司全面风险管理及内部控制工作的巩固、推广阶段。
非试点单位全面启动风险管控工作。
3、2012年1月-2012年12月工作目标，改善、提升股份公司全面风险管理及内部控制“六大体系”，提升体系运行效率。
三个阶段的时间紧、任务重，希望各单位的同事们可以充分利用好这次培训的机会，积累素材、交流经验，为全面风险管控创造条件。
同时强调非试点单位在试点阶段可以派专人参与试点单位的全面风险管理体系建设工作，以便学习试点单位的工作方法和工作经验，为本单位工作的开展奠定基础。
此次培训主要围绕项目整体实施方案、流程层面业务与操作风险的识别和评估技术、公司层面的重大风险与评估技术三方面的内容展开，现就具体内容汇总如下：一、项目整体实施方案1、介绍了迪博公司；迪博公司已在北京、武汉、深圳设立分支机构，是国内人数最多、经验丰富的风险管控专家团队。
2、全面风险管理的体系理论与实务；主要介绍了国际内控与风险管理的主要标准、内部控制的主要框架COSO-I、风险管理的主要框架COSO-II、COSO模型的发展、国内外与内部控制和风险管理的相关法则、中央企业全面风险管理的指引、企业内部控制的基本规范、列举了上海、深圳交易所的内部控制指引。
培训矩阵ppt课件
精品课件
第 24 页
如何建立基层岗位HSE培训矩阵
采油队HSE培训矩阵生产岗位对应岗位基本操作技能部分
精品课件
第 25 页
如何建立基层岗位HSE培训矩阵
3.生产受控管理流程。生产受控管理流程是岗位员工应当 了解或掌握的内容，是根据受控管理需要培训的内容，目的是 让岗位员工了解企业有关受控管理要求，掌握本岗位涉及的受 控管理内容和管理制度，并应用到HSE管理中。生产受控管理流 程培训主要包括：
精品课件
第 19 页
如何建立基层岗位HSE培训矩阵
需求调查分析
通用安全知识
明确编制责任
法律法规调查 操作单元调查 操作项目调查 操作风险调查 培训需求分析
本岗位操作技 能
生产受控管理流程 HSE知识、方法与工 具
确认培训要求
形成培训矩阵
基层岗位HSE培训矩阵建立流程
精品课件
第 20 页
如何建立基层岗位HSE培训矩阵
精品课件
第 10 页
如何建立基层岗位HSE培训矩阵
（二）开展培训需求调查分析
需求调查分析
通用安全知识
明确编制责任 法律法规调查 操作单元调查 操作项目调查 操作风险调查 培训需求分析
本岗位操作技 能
生产受控管理流程
确认培训要求
HSE知识、方法与工 具
形成培训矩阵
基层岗位HSE培训矩阵建立流程
精品课件
精品课件
第3页
HSE培训矩阵的概念、结构与作用
（一）矩阵的概念
矩阵（Matrix）是一个数学名词，由19世纪英国数学家 凯利首先提出，是指纵横排列的二维数据表格。
• 具有表述简捷、易于理解、逻辑关系清晰 等特点； • 广泛应用于科学研究、生产制造、经营管 理领域以及日常生活当中。
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• 在项目中我们还发现：下级单位总是在“抢资 源”，业绩较好的部门/公司往往会是那些能够 “抢”到更多资源的部门/公司
• 公司整体的资源使用显然不是最优的状态
70%
部门与公司整体组织运作效率的调查结果
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
A
B
C
D
A、部门内部效率比公司整体效率高 B、公司整体效率比部门内部效率高
-3- -3-
横向协同能力弱，将影响组织整体效率
一家大型集团公司，有数千名员工，在全国设有5个大区近30个分支机构，总部主 要由3个产品事业部构成：电脑事业部；网络产品事业部；数码产品事业部。
有意思的是，有一家ABC公司同时在和这三个事业部发生业务，向电脑事业部采 购120台电脑，ABC大厦的网络施工正由网络产品事业部承接，同时ABC公司正向数 码产品事业部提出申请，希望成为华北区的独家代理商......
-2-
流程控制点过多，在一定程度上影响公司整体反应速度
省公司 •指令 •政策 •目标
市场经营部
集团客户部 数据业务部
市公司 •战术 •目标 •指导
市场经营部
集团客户部
数据业务部
县公司 •策略 •反馈
市场部
•重要决策 会签
• 重大情况 及时上报 •讨论后下 达指令
•需求变化
•多层次的客户 •多样化的市场 •与竞争对手在一线交锋
⁻ 更加注重增长率等相对指标 ⁻ 对员工考核全面，指标细致，例如
C、公司整体与部门内部效率均比较高 D、公司整体与部门内部效率均不理想
• 资料来源：SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析
-8-
现象反思
• 我们有些资源在浪费：
- 时间的浪费，简单常态业务的确认 涉及部门过多，协调时间耗费大
- 物资的浪费，如目前宣传工作细分 程度比较高，公司品牌宣传、大众 业务宣传、新业务宣传等由不同部 门承担，宣传物资专项专用，过于 死板
• 在工作开展过程中，这些部门构成一个小的“网络”，内部任何一个“节点”衔接上的不畅都有 可能导致整个网络的“瘫痪”
工程物资评标过程中的参与部门示例
提出需求
计划部
网络部（建设）
评标
计划部 财务部
网络部（建设） 网络部（维护）
物资采购部
党群工作部
基建部 内审部
• 铭远在移动公司相关项目中的调查发现，分公司40%、省 公司25%以上的人员认为部门工作间出现推诿的原因是 “本位主义”，并且20%的员工认为这种现象总是发生
由于在公司内部客户及业务信息流通不畅，问题凸现：集团服务车刚刚给ABC公 司送去了60台电脑，网络产品事业部又要求送30捆网线过去……
一个月后，网络施工完成了，ABC公司却以帐面资金不足为理由恶意欠款， 此时，数码产品事业部却觉得ABC公司不错，正准备赊销给他们价值200万元的 数码产品......
• 省公司认为集中化管理会导致流程 拉长、管理成本增加
• 市公司认为集中化管理会会导致流 程拉长、降低灵活性
流程拉长
人员增多，成本增加 工作灵活性降低
省公司
分公司
管理成本增加
其他
• 资料来源：SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析
-6-
工作存在相互推诿的现象，部门“本位主义”
• 目前移动公司在省公司、市公司层面组织结构比较庞大，分工细致，一项工作的开展往往需要多 个部门，甚至全体部门的参与，比如工程物资采购过程需要多个部门的参与，并给予技术支持
市场口
省公司市场部、 数据部、集客部
市公司市 市公司市 场、集客 场、集客
县公司 县公司 县公司 市场部 市场部 市场部
建维口
省公司网络部、 基建部、网优部
市公司工 市公司工 程、运维 程、运维
县公司 县公司 县公司 建维部 建维部 建委部
• 以“职能”为单元，上下衔接紧密，信息通畅 • “职能”单元之间在一定程度上存在沟通较弱，导致协作不畅
-4-
目前，横向协同能力弱和流程控制点多是现实存在的现象
• 省公司：“任务几天就能完成，可各个部门会签就得先等上一周。” • 省公司：“牵头开展项目，得到各个部门亲自督促，在办公楼里上上下下，协调完这十几个部门， 一天也就过去了。” • 市公司：“联通公司会在签了合同的第二天就变卦改变资费价格，等会签完了，市场也被联通抢的 差不多了。”
• 改善这种情况，不仅仅需要部门管理人员打破管理的 “边界”，还需要从更深层次的角度去做出分析，加强 横向管理，提升横向部门之间的协作效率
• 资料来源：SDR在某移动公司项目中的问卷调查分析
-7-
资源存在一定的浪费，对资源的整合利用未达到最佳状态
• 在某移动公司的项目中，我们通过调查发现， 60%以上的人员认为部门内部效率比公司整体 效率高
60% 50%
原因分析
省公司
分公司
• 铭远调查发现：在省公司
40%
层面，30%以上的人员认
30%
为流程控制点过多、协同
20%
10%
能力弱成为影响公司效率
0%
的最主要的两个原因
-5-
集中化管理趋势带来运作
• 网络集中化优势：在建设规划上更加合理，在运行维护上更加体系化，应急措施 更加有效
• 我们有些资源支持力度还 不够：
- 集团业务面向的客户多样化，与大 众市场协同度比较差，需要更多专 业资源的支持，如研发、网络、营 销方案和人员等等，但是目前的资 源支持力度还不够
• 1+1<2？
员工注重自己的短期业绩目标，可能会损害公司的整体利益
我们可以感觉到的
• 移动公司的“业绩导向”：
⁻ 省公司对市公司领导人员考察的是 业绩，而业绩决定领导人员职位的 升迁
• 采购管理集中化优势：统采大大降低了成本，并提高了 • 财务管理集中化优势：避免财务漏统，规范资金管理，财务操作更加规范 • 人力资源管理集中化优势：降低招聘、培训的成本，并统一人才标准，统一选拔
和管理 • …………
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
SDR的经验数据
集中化管理带来的负面影响
矩阵管理在移动公司管理中的应用
• 基于矩阵管理应用可能性与价值性的探讨
-0-
目录
¶ 移动公司目前比较常见的几种现象 ¶ 可行的创新管理模式——矩阵管理 ¶ 移动公司如何使用矩阵管理实现管理提升
-1-
存在管理“仓囱”现象
综合口
省公司综合部、 办公室、党群部
市公司 综合部
市公司 综合部
县公司 县公司 县公司 综合部 综合部 综合部