三花集团张亚波 我们不需要太多传奇性变革
中国企业力量-罗苏与兴发产品传奇_第十八章 把“自己人”基本清除出去
以我40多年企业经验看，企业最大的失败就是上错项目、用错人。
兴发公司白勺主任、部长、工程技术人员每年都要淘汰十分之一，所有员工实行双向选择、择优聘用、末位淘汰。
人才要有进有出，绝不能像死水一潭。
要让管理人员有危机感，人无压力，便无动力。
——罗苏吃过晚饭，全家人坐到一起，边喝茶边看电视。
每当这时，才是一家子最轻松的时候。
罗苏点上一支烟，慢悠悠地吞云吐雾。
一会儿，他突然站了起来，说：“先把电视机关了，我们开个家庭会!”“哎，老爸，有这么严肃的吗?”小女儿觉得奇怪，“家里开会还用关电视呀?”“对，是严肃的!”罗苏向女儿招了招手，“把你妈和你哥也叫过来。
”妈妈还在厨房里忙着，女儿不知道爸爸要开什么会这么重要，乖乖过去把妈妈和在房里听音乐的哥哥叫了出来。
“在厂里开完会，还要开到家里来?有什么大不了的事呀?”妻子也不知道丈夫今个儿要讲什么，显然有点不满的情绪。
平时爱热闹的小孙子，被保姆带到书房去了，关了电视，大厅里就静了下来。
一家人坐好，罗苏便掐了烟头，清了清嗓子，正式宣布家庭会议开始——“从明天开始，我们一家就成为兴发的一个股东了。
兴发改制，跟着公司内部也要改革、调整，我是公司的大股东，又是头目，所以我想，这个改革首先得从我们家开始。
”大家听着老头子的开场白，一时不明就里，你看看我，我看看你，还是小女儿调皮：“公司改革，关我家什么事儿?”“当然有关，尤其是你。
”罗苏故意加重了口气。
“我?改革我吗?”小女儿扑哧地笑了起来，“我又不犯法，老爸要炒我不成?”“不错，我要炒你，这与犯不犯法没关!”“不是吧?爸，你……你今晚又没喝酒……”小女儿显然觉出事情有点不对劲，但她肯定明白父亲这不是开玩笑。
“还有，你妈和你哥，全部炒!”罗苏把话说得短促、有力，让人听来真真切切。
勿庸置疑。
“你……”妻子一听，这才意识到事情的严重性，她最了解丈夫，她知道丈夫从来是说一不二的人。
但她不明白，既然公司改制，自家成了大股东，为什么反而不能在自己公司里上班，她一时想不通。
三胞集团董事长袁亚非力图企业改革创新
三胞领导人袁亚非力图企业改革创新三胞集集团这家大型企业的掌托者就是袁亚非，现任集团董事长，袁亚非在1993年的时候，袁亚非从机关辞职下海，袁亚非用2万元从南京珠江路一个电脑柜台起家，袁亚非逐步建立起三胞集团，袁亚非到今天集团现拥有宏图高科、南京新百、金鹏源康等多家上市公司，以及宏图三胞、宏图地产、广州金鹏、博融文化、商圈网、以色列Natali等国内外重点企业，下属独资及控股企业超过100家，全球员工总数超过4万人。
集团旗下“宏图”、“宏图三胞”、“金鹏”、“新百”商标系“中国驰名商标”，品牌家喻户晓、享誉全国。
2013年，集团总资产突破500亿元，年销售总额超过560亿元，连续第10年入围“中国企业500强”（第205名），并被全国工商联评为“中国民营企业500强”第24名、“中国民营服务业企业100强”第6名。
在多年的发展历程中，袁亚非秉承以“向上、自省、平衡”、“厚道、讲理、明目”为核心的企业文化，袁亚非努力践行“为客户创造价值，为员工提供机会”的企业宗旨，形成了企业独特的感召力和凝聚力。
在创造社会财富的同时，袁亚非带领集团公司积极参与慈善公益事业，在抗击自然灾害、支持教育事业、救助弱势群体、促进社会和谐等方面做出了突出的贡献，多年来捐赠金额已超过3亿元。
在袁亚非的带领下，宏图三胞始终把加强自有品牌建设作为企业多元化、多品牌发展战略不可或缺的组成部分，向着标准化、科学化、系统化、集约化的现代化零售体系不断迈进。
随着企业在供应链建设、终端管理、专业服务、信息系统和企业文化等方面的提升和完善，宏图电脑必将获得更加长足的发展。
在袁亚非的带领下三胞集团荣获“2012中国最佳雇主”称号，董事长袁亚非荣获“2012中国最关注员工发展企业家”奖。
2012年12月7日，由中国雇主品牌网、首都经济贸易大学劳动经济学院、美国高科技创新委员会和国际人力资源管理协会等单位主办主题为“雇主品牌重构”的“第七届中国雇主品牌论坛”在北京会议中心隆重召开。
变革需要外力
变革需要外力
张智慧
【期刊名称】《中国医院院长》
【年(卷),期】2011(000)017
【摘要】@@ 曾经一直蓬头垢面的甲、乙、丙三人,因朋友给了甲两元钱,随后,三人间发生了一连串的"有偿交易",彼此服务.最终,三人的形象都得以改观,而那两元钱也流回到了甲的手中,进而又归还给朋友.
【总页数】1页(P95)
【作者】张智慧
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
1.催生变革的域外力量——影响中国的六大商业偶像 [J], 张小平
2.经济发展及城市化是消费增长的“内生”动力但铝消费增长还需要“内生创新”与外力推动——铝工业专家董春明纵谈中国铝产业发展新形势及机遇 [J], 张化冰
3.乡村振兴需要强大的外力支撑 [J], 刘奇
4.“老字号”:创新需要借助外力 [J], 蔡俊
5.变革之道：走向未来的教育——2020教育展望：为什么我们需要变革而不是改进 [J], 约翰·奈斯比特;多丽丝·奈斯比特
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家电行业的PEST分析
宏观环境分析（PEST分析）1。
政治环境加入WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和技术升级中.面对日益严重资源紧张的现实,中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性.家用电器是资源消耗品, 2003年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境资源保护方面的管理规定和技术法规。
中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。
2003年中国以前所未有的高速度对已经有空调器能源效率标准进行了重新修订，新的空调能效标准于2003年11月开始实施.标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调的能耗限定值为2。
2，新的标准提高到了2。
6。
此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理空调的能效等级分为5级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。
2.经济环境随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，越来越大的需求将带给中国家电业更多的机会,尽管我们出口量增长很快,但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。
随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
预计可能实现年均20％以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。
家电产品中空调和微波炉将在世界市场上占有大的份额。
内需增长是中国家电发展的动力。
随着经济发展和生活观念的改变，居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对空调除调温功能外,更加注重保持室内空气清洁、湿度等。
此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎.家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力。
二代企业家接棒——浙商实业在坚守中壮大
二代企业家接棒浙商实业在坚守中壮大
罗明丽陈玲
【摘要】2014 年 1 月15 日晚,杭州洲际大酒店星光熠熠,2013 年度＂风云浙商＂颁奖典礼隆重举行,三花控股集团董事局副主席、总裁、浙江三花股份有限公司董事长张亚波等10 位优秀企业家荣获年度＂风云浙商＂荣誉称号。
在所有获奖者当中,张亚波是最年轻的一位,他作为传承实业经营、追求技术创新、实施全球化发展的新一代企业领袖,登上了在中国民营经济领域享有盛誉的领奖台。
【期刊名称】金融言行：杭州金融研修学院学报
【年(卷),期】2014(000)010
【总页数】4
【关键词】优秀企业家;浙商;守中;全球化发展;颁奖典礼;控股集团;实业经营;技术创新
2014 年1 月15 日晚，杭州洲际大酒店星光熠熠，2013 年度“风云浙商”颁奖典礼隆重举行，三花控股集团董事局副主席、总裁、浙江三花股份有限公司
董事长张亚波等10 位优秀企业家荣获年度“风云浙商”荣誉称号。
在所有获奖者当中，张亚波是最年轻的一位，他作为传承实业经营、追求技术创新、实施全球化发展的新一代企业领袖，登上了在中国民营经济领域享有盛誉的领奖
台。
张亚波子承父业从基层业务员做起，逐步承担起了浙江三花股份经营发展的重任。
众人皆谓做“实业苦”，他却不离不弃默默耕耘，终于将浙江三花做成了
制冷行业关键元器件领域的隐形冠军，向世人展现了一心一意“爱实业”的眼
光和坚持。
三花经验：创新就是不畏冒险
三花经验：创新就是不畏冒险作者：肖隆平白玉来源：《财经国家周刊》2016年第16期敢于试错、敢于投入，是这家中国最大制冷和空调元器件制造商的“上位”法则。
7月23日，在第二届中国制造高峰论坛上，三花控股集团有限公司（下称三花集团）董事局副主席兼总裁张亚波表示，创新就是要敢于冒险，“三花”领先市场，靠的是技术创新，“但作为一家创新企业会面临很多不确定性因素，每时每刻都要拼搏，时时如履薄冰。
”三花集团是国内最大的制冷和空调元器件制造商，主导产品四通换向阀的全球市场占有率高达50%，电子膨胀阀、截止阀、电磁阀和微通道换热器的全球市场占有率也居全球前列。
2015年度，三花集团预计销售收入180亿元，同比增长16%;实现利润10亿元，与去年持平;外贸出口4亿美元，同比增长9.8%。
这在制冷空调行业大幅下滑的背景下实属不易。
更为重要的是，2015年底，三花集团自主研发的洗干一体机热泵系统样品通过意大利客户测试，达到设计目标。
这意味着三花集团迈出了由零部件供应商向小家电热管理系统解决方案提供商转型的关键一步。
张亚波向《财经国家周刊》记者表示，在三花集团32年的发展史中，前期基本是“仿制+优化”。
十年前，三花集团确立了技术领先的发展战略，开启了其真正创新的新历史征程。
敢于跨越仿制1998年，看好中国空调市场前景的原美国RANCO公司提出收购三花集团，彼时的三花集团营业收入还不到2亿元，RANCO提出的收购价是2亿元。
三花集团的创始人、张亚波父亲张道才却拒绝了RANCO的收购请求，他认为中国空调市场必然要迎来一轮大发展。
事实也证明了张道才的判断。
来自国家统计局的数据显示，1998年中国的空调产量仅1156.87万台，但2007年时已经高达8014.28万台。
三花集团在此期间也很快成长起来，并在2007年向RANCO提出了反向收购请求，并且最终收购成功。
张亚波介绍，收购RANCO凭的是成本优势，但三花集团还想继续发展壮大就必须敢于跨越仿制阶段。
每个人要与公司同舟共济
每个人要与公司同舟共济华为在C＆C082000门数字交换机上的研发远远落后于竞争对手，要想抢占市场，就必须在万门交换机上实现反超。
就在此时，李一男出现在任正非的视野里。
这个注定要在华为发展史上留下一笔的技术天才，以极为耀眼的姿态登上了舞台。
早期的华为崇尚英雄，郑宝用是英雄，李一男也是英雄。
郑宝用是任正非眼中的红人，李一男出现后，更是深得任正非欣赏。
C＆C082000门交换机进展缓慢，但并不影响华为在万门机上的努力。
早在1993年年初，郑宝用就开始组织人手进行万门机的研发。
这时，尚未毕业的李一男进入了大家的视野。
李一男15岁就读于华中科技大学的少年班，22岁研究生即将毕业时进入华为万门机研发小组。
由于想法新颖、见解独到，李一男很快就赢得了任正非和郑宝用的信任，被聘为高级工程师，并成为C＆C08万门机的项目经理。
在2000门交换机的研发上，为了追赶竞争对手，华为采取了非常规的研发方式，就像其内部所说的，完全是“游击式”和“突击式”的。
但在万门机研发上，华为采取极为稳重的做法，在方案设计上就花费了大量的时间和精力。
当年，为了实现从2000门向万门机的过渡，很多公司采取了用内部高速总线将多个2000门交换模块捆绑的方法。
但华为研发组经过研究发现，这并不是最佳方案。
后来，李一男和郑宝用想到用光纤来连接交换模块。
在交换机中使用光纤在当时是一项极为先进的技术，但缺乏稳定性。
因此在此基础上，李一男提出一种采用准SDH技术（一种光纤传输体制）的新设想。
这一设想极具创意，在国际上都属于前沿领域。
然而，就像2000门交换机一样，万门机同样极为难产。
而此前一直春风得意的李一男，也遭遇了工作以来的第一次挫折。
为了保证万门机的总线速度，李一男决定采用当时速度最快的，也就是英特尔公司的MultibusII总线。
在他的授意下，华为一次性订购了20万美元的开发板和工具。
然而，在后续的研究中大家发现，以华为的技术实力无法实现如此快的总线。
沟通创造价值——22年董秘生涯之我见
沟通创造价值—-22年董秘生涯之我见文/熊长水江西高速十九届四中全会进一步明确了资本市扬在新时代推迸国家治理体系和治理能力现代化中的使命责任，将资本市扬在国家治理体系中地位和作用上升到了一个新高度。
作为新时代的董事会秘书，如何深化认识新时代资本市±承特殊使命，坚持初心使命，强化责任担当，在服务国家治理体系和治理能力现代化过程中争做新时代的引领者，具有丰富的时代内涵和现实意义上市公司都是各自行业的领军企业，是资本市场的佼佼者，是现代企业制度的先行者，占据了资本市场的高地，有能力、也有责任充当"坚持和完善社会主义基本经济制度，推动经济高质量发展”的排头兵，主动适应形势转变，全面贯彻新发展理念，进一步增强自律意识，更加重视市场各参与方利益的平衡，提高上市公司质量，保护投资者利益。
随着资本市场金融创新的发展，投资品种不断增加，市场各类参与主体的价值取向和行为动机千差万别。
上市公司是资产证券化的公司，上市公司要与更多类型的投资者细分群体打交道，投资者关系管理的重要性不言而喻。
我国的资本市场跨越了海外成熟市场很多历史阶段，市场开市之初就让上市公司面对全国的广大投资者,发行人没有选择股东的权利。
作为上市公司，要利用好资本市场的优势，就必须加强投资者关系管理，敬畏市场，尊重规则，重视投资者，像维护客户关系一样维护投资者关系，这一点我深有体会。
本文就是结合我自身的实践经验，就投资者关系的重要性、加强股东沟通交流，维护投资者关系，实现公司与股东共赢谈一点浅薄的认识。
我原在的赣粵高速，是一家主要从事高速公路投资建设、经营管理、成品油销售和交通基础辅助行业投资的公众公司，作为自公司1998年3月初创期起就任董事会秘书的公司高管，以我从事董事会秘书工作22年的工作经历来说，本人对投资者关系管理有着自己独特而深刻的认识和理解，也深深体089Legendary Secretary +传奇董秘会到与投资者沟通可以创造价值，实现公司与投资 者共赢，实现可持续发展。
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三花集团张亚波我们不需要太多传奇性变革张亚波带着他的四位助手，来到中东以色列这块充满创新气息的地方。
在半个月里，他穿梭于各个创新项目中。
他必须作出明确的判断，什么样的项目才是三花值得一拼的未来。
对于张亚波来说，以色列之行像是经历了一场战争的洗礼。
50余个项目，涉及农业、太阳能等等，项目折射出的新鲜创意冲击着他的思维。
这种思维碰撞如此强烈，是他不曾遇到过的。
五年前，张亚波开始负责三花集团的实业运作和战略规划。
从纸面规划到实战，要冲过一道道看不见的风险火线。
39岁、温文尔雅的张亚波不得不直面这些挑战。
他正在把父亲张道才——一位历经浙江改革开放30年的功勋企业家——创建近30年的企业带往更加牢不可破的城堡中。
在浙江新昌三花集团并不奢华的办公室里，当疲劳袭来的时候，张亚波会抬头望一望对面墙上的三花战略图，这是他工作时放松的一种独特方式。
窗外厂区传来的略显嘈杂的机器轰鸣声，偶尔会打断他的思绪。
“并不是轰轰烈烈的改革，才是推动企业前进的方式。
我们不需要太多传奇性的变革，只需循序渐进的改变。
”至为重要的是，张亚波认为变革的推动不应来自于外部的压力，而应来自于企业自身的警觉所带来的自觉。
这是新生代企业家少有的战略思维。
而以色列之行寻到的项目合作，就是这种自觉性的有力体现。
这次考察虽距今两年有余，但是双方合作的项目正在对三花、对张亚波产生深远影响。
从一线娴熟的营销到技术把控，张亚波是三花集团的全能选手。
“如果一个技术不具备原创性，那它的未来是没有竞争力的。
我从以色列的新能源项目中看到了原创的价值。
尽管，它仍然具有很大的风险，但这就是我们要做的事。
”这是张亚波心目中的竞争力圣境：绝对的技术原创——企业的决胜之道。
一位追随张道才许多年的资深高管说道：“三花属于张亚波的战争已经打响了。
”新能源之战外界普遍认为，进军新能源领域，正是张亚波进入接班轨道后打的一场漂亮仗。
在选到项目后，张亚波和他的团队要做的是，如何说服董事会来推动项目。
父亲张道才十分看好这一步跨入新能源领域的战略投资，但在张亚波自己看来，这场战争才不过刚刚拉开序幕。
“我们这几乎算是天使投资了。
”谨慎的他在投资展开后依旧对存在的风险保持警惕。
说到这项技术未来的应用时，他沉思片刻，然后莞尔一笑道：“这不好说”。
但是，他说如果一旦技术成功，那会是一个开创性的局面，对整个新能源的行业都会产生影响。
2012年5月，当一个500平方米的巨型反射碟矗立在烈日当头的以色列Rotem沙漠的科技工业园里时，张亚波与众人共同见证了这个三花和以色列方面合作开发的全球首个“碟式太阳能热发电单元样机示范项目”的落成。
这项新技术可以将太阳能光热转化为温度540度以上的蒸汽进行发电，光热电转换效率最高可达28%，远高于光伏10%的转换率。
庆典仪式上，父亲张道才笑吟吟地与周边的以色列和中国的大使、其他官员们寒暄着，张亚波却在一旁跟技术人员讨论起接下来技术攻关的难点和注意事项。
对于他来说，这个示范样机的建成，从技术上只相当于走完了80%的技术发展路径，唯有待到高温蒸汽测试和改进成熟后逐步建设起100个单元并联碟项目之后才算走完了100%的技术路径，进入到大规模商业化应用阶段。
亲身经历过项目考察初期到投资达成和样机建成之间的好事多磨，张亚波在真正成功之前不敢掉以轻心。
2009年6月，张亚波连同三花中央研究院院长史初良向张道才提交了一份《关于组团考察以色列太阳能和水处理项目的报告》，开启了三花与弹丸之国以色列的不解之缘。
当时，初掌集团战略旗帜的张亚波带领着集团专门负责“找项目”的三花中央研究院对多个行业领域进行调研，最终将公司下一轮投资规划确定在能源、水处理和发电三个领域，并出于对技术和人才的重视，逐渐将目光聚焦到中东地区享有“创新之国”美名的以色列。
“中国人饭桌上总谈论最近赚了多少钱，但以色列人坐下来讲的都是…我在搞什么研究‟、…我们合作有没有新的领域可以开发‟。
”张亚波通过观察以色列人的这一细节后，更坚定了以色列创新技术的可靠性。
以色列的资源相对匮乏也让他联想到了同样贫瘠的浙江温州，“犹太人在这边生存的代价很高，所以只能靠大脑。
当年的温州创业者也是这样出发的。
”在日程满满的半个月里，他和考察团队走访了20家公司的产品项目，包括太阳能槽式、塔式和碟式技术，聚光光伏技术，海水淡化，废水处理和城市固体垃圾处理等项目。
听着对方企业和技术人员描绘的一个个宏伟蓝图，他时常感到很幸福，却也始终抱着质疑的态度。
毕竟他不是去“听故事”的。
在进行碟式太阳能聚光光热系统项目研究的以色列威兹曼研究院里，几个研发专家向他介绍起了这个将会成为全球最具竞争力的绿色太阳能热发电主流技术的项目时，张亚波还开玩笑似的跟身边的史初良说道：“这么好的项目我们还不一定投得到吧。
”而此时，这一项目的研发公司Heliofocus刚刚成立不久，也没有获得任何商业订单，还处于四处寻找新投资商的窘境之中。
考察回来不到半年，在经过对项目的比较和筛选之后，三花于2010年1月决定与Heliofocus的大股东、以色列绿色控股公司(ICG)正式签约进行合作。
三花股份(9.27,-0.59,-5.98%)出资1050万美元，之后又增资534万美元，获得Heliofocus公司30%股权，成为其第二大股东，并获得这一技术在中国市场独家经销权和全球优先制造权。
对于这笔投资，张亚波心里的算盘是这样打的：第一，这家企业拥有原创的核心技术，如果研发成功便能站在产业链的最高端；第二，这个研发团队非常优秀，集合了槽式技术的创始人、太阳能接收器的发明者和许多世界一流的研发专家，研发实力雄厚；第三，在对企业的风险管控上，它由以色列最大的企业——以色列控股集团的风投公司作为最大股东，一定程度上保证了公司治理的相对规范。
出于对以上各种因素的综合考虑，他决定放手一搏，毕竟“好东西是经得起时间考验的”。
父亲张道才心里的一笔账是：这点投资算是以小搏大，只要对企业主业运营没有太大影响就试试吧。
所以从考察初期开始，他就不太多过问项目的进展，前期工作的开展都是由张亚波和史初良一手推进。
事实上，三花已经形成了一道风险防护墙，公司这一项目是独立开发的，一旦遇到挫折也不会影响集团的业绩。
在投资消息传开之后，有些风投公司来向张亚波打听这个项目。
可当他介绍完项目的基本情况之后，却换来了一句“你们魄力蛮大的”。
张亚波明白弦外之音，他承认这样的投资多少有点理想主义情结，但“当时想想这点钱也花得起，做人总要有点梦想吧？”由于技术研发本身的不确定性和当地局势波动等外在因素的影响，在整个项目推进的前期，张亚波也几乎习惯了“计划赶不上变化”的情况。
就在谈判签约的前夕，欧洲一家企业以高价完成了对以色列另外一家太阳能企业的收购，这让以色列大股东公司的老板Idan ofer 对三花的收购估值提出异议，要求三花重新以溢价购入。
这让脾气温和的张亚波火冒三丈，愤怒离席，谈判接近破裂边缘。
幸好最终双方各做出让步，收购得以顺利完成。
正当经历过各种“意外变化”的张亚波开始变得谨慎时，父亲的强力推进让他始料未及。
按照张亚波和Heliofocus公司技术研发的计划，项目在中国的推广应当从明年才开始。
但是张道才根据自己多年沉浸中国市场的良好水性以及在新疆、内蒙古等地的实地考察心得，他要求中国和以色列方面同步建设100个单元并联碟项目示范基地，这意味着中国市场的商业化进程将和以色列方面同步推进。
技术之战对于张亚波来说，太阳能光热技术的战略投资只是三花在主业制冷领域之外播下的一颗希望种子，并不在未来三到五年的战略规划之中。
而眼下，他最迫切的战争是推动三花实施自身的战略转型，使企业从“成本领先”走向“技术领先”。
“怎么样让客户接受我们是…世界的三花‟？”坐在三花新昌总部办公室里，张亚波如此勾勒着这场战争的前景，沉稳的眼神流露出难以掩藏的激情：“如果客户对我们的定位是中国的三花，潜台词就是你是低成本，不具备高端产品的血统。
”张亚波穿一身紫黑色横条相间的POLO衫，回答问题干脆明了，展现出年轻一代管理者的干练和效率。
他似乎总是在刻意隐去自己的光环，言语之间听不到锋芒毕露，也没有堆砌着华丽辞藻的豪言壮语，也许是十五年的工作磨练让他变得越发务实和稳健，他更像是跟朋友聊天似地向《浙商》记者讲述：“实际上不管是中国的三花还是世界的三花，我们就是希望客户能接受我们的高新技术产品卖高价，只有这样才能体现我们的品牌溢价。
”那么靠什么来实现？他回答：“人才”。
2003年9月，在经历了上海三花电气有限公司和三花股份有限公司的五年磨练后，张亚波开始担任三花控股集团董事、副总裁，主管三花主业制冷元器件产业的发展。
上任后，他做的第一件事就是要求进一步增强自主研发能力，将独立研发具有自主知识产权的产品提到企业发展的核心位置。
技术的背后需要有人才作为支撑，为此他积极引进多位外籍专家和技术人员，并在公司内部培训和储备技术、管理方面的精英。
张亚波谦逊地认为，很多人才的引进都是随着企业发展水到渠成，而不是他“挖”来的，“大部分都是他们自己愿意来，因为觉得跟我们一起做更像是在做事业，而不只是做一份工作。
”但其实据身边的人介绍，许多高级人才比如欧洲三花商用业务的负责人Gerhard，其实都是受到张亚波的个人魅力感召而来。
在研发上，他尽可能给予更多宽容，允许失败。
从2001年开始三花就在变频空调必不可少的电子膨胀阀新品上集中力量投入开发，历时四年终于突破技术难点，并实现向日本和韩国著名空调厂商批量供货。
目前，电子膨胀阀已经开发到第三代脉冲式，并且具备了30多项专利技术。
“对核心技术的研发，不管市场怎么波动，一定要自己有信心。
”经验告诉他，“很多产品研发一两年看看不行，第三年可能质疑的声音就来了，这个时候关键还是要坚持。
”此后，三花又在汽车空调膨胀阀的研发上取得突破，很快实现车用膨胀阀国内销售市场50%的占有率，并在国际市场上成为继日本不二工机、TGK之后的全球第三大车用膨胀阀生产、销售企业，超过了这一产品的原创者德国EGELHOF公司，为国内外多个著名汽车厂家做配套生产。
同时三花继续进军新能源汽车空调领域，目前他们的电动汽车空调项目不仅与中科院共同合作研发，更成功地与美国通用、中国一汽、长安汽车(5.52,-0.06,-1.08%)等签订了协议，在电动汽车空调的研发和配套上取得同步发展，由此也完成了三花以机械为核心的制冷部件开发向电子、电控为主的控制子系统集成开发方向的提升。
对技术和人才的重视，谦逊的张亚波自认没有发挥太多先驱作用，而只是做到了一个“自然的传承”。
从企业创始到现在，三花由于经常跟国际客户合作，一直非常强调人才、管理和技术，这点也充分体现在三花这个企业名字的内涵之中。
但张亚波的实践，让“技术领先”这个概念在产品市场战略的规划和企业发展的规划上进一步清晰化，“从概念到可实施、可实践，这个我起到一定的作用。