从飞利浦看如何共享“人力资源服务”
如何建立有效的人力资源共享服务中心
如何建立有效的人力资源共享服务中心关于人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
人力资源共享服务中心的价值人力资源共享服务中心的终极意义在于帮助企业人力资源管理实现有效转型（如下图：人力资源职能转型）。
人力资源职能转型（HR Transformation）是给人力资源职能注入新的活力或者脱胎换骨的过程，其目的旨在提高人力资源对业务的贡献。
尽管人力资源管理者越来越被认为是战略业务合作伙伴，但人力资源大量的时间仍花费在一些诸如记录、合规和提供服务之类的传统人力资源工作上。
通过共享服务中心的设计与搭建，和致可以帮助企业实现：1.服务集中化，降低人力资源运营成本2.服务的专业化与标准化，改善人力资源服务质量3.将人力资源工作重点关注与战略性人力资源管理角色4.有利于人力资源业务的审计与监控人力资源职能转型共享服务管理应用我们的相关方法论与相关的诊断分析工具（人力资本诊断以及人力资源运营扫描器），我们来帮助客户制定共享服务的战略，从而对企业的人力资源架构和服务交付进行改造与优化：1.人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询2.人力共享服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的一致性和依靠服务规模降低成本3.本地人力资源服务（HRBP）：本地的客户化服务，（满足区域/部门差异需要大于实现规模经济的需要）人力资源服务模式选择的体系框架要获得一个"最合适"的模式，就要扩大决策的标准，选择一系列的可选模式而非单一的关键决策点。
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
人力资源管理的共享服务：提高效率与创造价值
人力资源管理的共享服务：提高效率与创造价值引言在当今竞争激烈的商业环境下，企业需要不断寻求提高效率和创造价值的方法来保持竞争优势。
而人力资源管理作为企业重要的支持功能，也需要不断创新和改进。
共享服务模式在人力资源管理领域被广泛应用，通过集中管理和资源共享，提高效率并创造更大的价值。
本文将探讨人力资源管理的共享服务模式，并分析其对企业的好处和挑战。
第一章共享服务模式的概念和特点1.1 共享服务模式的定义共享服务模式是一种将一系列相关业务集中管理和提供给内部客户的方式。
通过集中处理和资源共享，实现效率提升和成本节约。
1.2 共享服务模式的特点（1）集中管理：通过将各个业务功能整合到一个中心，实现统一管理和协调，提高效率。
（2）资源共享：不同部门间共享资源，避免重复投入和浪费，节约成本。
（3）内部客户服务：以内部客户为中心，提供定制化的服务，满足不同部门的需求。
第二章人力资源管理的共享服务模式2.1 人力资源管理的功能范围人力资源管理包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系等多个方面。
共享服务模式可以将这些功能集中管理，提高效率和一致性。
2.2 人力资源管理的共享服务模式实施步骤（1）需求分析：了解各个部门的需求和痛点，确定共享服务的范围和目标。
（2）架构设计：建立共享服务中心，确定组织结构和流程，制定服务级别协议。
（3）技术支持：引入信息技术，实现数据共享和自助服务，提高效率。
（4）人员培训：培训共享服务中心的员工，提升他们的专业知识和服务意识。
（5）运营管理：监控共享服务的运行情况，及时调整和改进。
第三章人力资源管理共享服务的好处3.1 提高效率通过集中管理和资源共享，避免重复工作和浪费，提高工作效率。
同时，共享服务中心可以通过技术支持和自助服务，提供更快捷和便利的解决方案，进一步提高效率。
3.2 降低成本通过资源共享和合理配置，避免重复投入，节约成本。
共享服务中心可以集中采购和管理，获得更好的价格和条件，进一步降低成本。
人力资源联盟携手共进共享人才优势
人力资源联盟携手共进共享人才优势人力资源是企业重要的战略资源，对于实现企业发展目标和提升竞争力起着关键作用。
然而，单一企业往往难以全面拥有各个领域的人才优势，因此建立人力资源联盟成为一种常见的解决方案。
本文将探讨人力资源联盟的背景、优势以及实施方法，并阐述共进共享人才优势的重要性。
一、人力资源联盟的背景随着经济全球化的深入发展，企业面临着全球化的市场竞争和人才引进的挑战。
单一企业在招聘、培训和管理人才方面往往存在一定的局限性，无法充分利用各个企业的人才资源。
因此，人力资源联盟的出现就是为了更好地整合外部的人才资源，提升整体的竞争力。
二、人力资源联盟的优势1. 多方资源共享：通过人力资源联盟，企业可以和其他企业共享彼此的人才资源，实现资源的互补和共赢。
例如，企业A在市场推广方面具有较强实力，而企业B在技术研发方面具有优势，双方可以通过联盟的合作，实现资源的共享和合作创新。
2. 降低成本：企业在招聘、培训和福利待遇方面的成本是很大的，通过与其他企业联盟，可以减少重复投入，降低人力资源管理成本。
同时，可以共同承担一些共性问题，如社会保险和劳动法规遵循，减轻企业的风险和负担。
3. 提高绩效：人力资源联盟可以通过多方资源的整合和共享，提高人力资源管理的效能和运作效果。
联盟各成员企业可以通过共同学习和经验分享，提升自身的管理能力和职业技能，从而提高绩效和竞争力。
三、人力资源联盟的实施方法1. 联盟策略制定：首先，需要确定人力资源联盟的战略目标和合作伙伴。
联盟成员应具备相互补充的优势，同时要求各方拥有高度的信任和共同价值观。
2. 信息共享和沟通渠道：建立有效的信息共享和沟通渠道是人力资源联盟的关键。
可以通过定期举办联盟大会、工作坊和研讨会等形式，促进成员之间的交流与合作。
3. 共同培训和发展计划：为了提高联盟成员的绩效和竞争力，可以共同开展培训和发展计划。
这可以包括行业研讨会、管理培训班、职业发展规划等，促进成员之间的学习和成长。
飞利浦公司的人力资源管理案例
飞利浦公司的人力资源管理案例位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。
公司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。
在美国《财富》杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列第423位。
作为一家百年老店，飞利浦公司都把人力资源看作是公司发展的重要基础。
所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。
在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善的人才选拔与培养机制。
为大家就分享一下飞利浦公司的人力资源管理案例，希望朋友们能从中获得有益的启示。
首先是对于人才的招募和选拔。
作为一个庞大的跨国公司，飞利浦所采用的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘新人；从外部有丰富阅历的在职人士中猎取人才；以及从内部岗位轮换或晋升机制来选择人才，还有内部员工推荐，等等。
可谓是真正地做到了不拘一格降人才。
这显示了飞利浦在人才管理方面宏大的视野和广阔的胸襟。
他们认为，有能力的人会给公司带来巨大的利益，因此，他们只有把眼界放宽，四处搜索才有可能将这些人才招致磨下，让他们为公同效力。
当这些有能力的人聚集在一起时，他们就是一个竞争力强大的团队，他们彼此之间所碰撞出来的火花对于公同来说，就是一笔巨大的财富。
公司一旦发现了人才，就会对其进行能力鉴定经过鉴定。
公司会对每个人才的能力状况了如指掌，然后他们就会根据每个人的特点，为其安排合适的工作岗位。
这就是人尽其才。
为此，飞利浦还专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、调查问卷等。
在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的领导力发展工具。
公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工，都必须经过评估中心这一关的考验才行。
经过这一评估，公司最终会根据个人情况制定出一个详细的个人发展计划。
为了确保公司每个员工的个人发展能随时得到帮助，飞利浦还专门设立了一个“导师和辅导员计划”，在这个计划中，每一个员工都有指定的导师和辅导员。
从飞利浦看如何共享“人力资源服务”
从飞利浦看如何共享从飞利浦看如何共享““人力资源服务人力资源服务””2015年02月03日企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，，并加强对后台功能的整合优化并加强对后台功能的整合优化，，这正是人力资源共享服务中心的优势所在人力资源共享服务中心的优势所在。
经济全球化和信息化的快速发展，催生了越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力资源共享服务中心模式应运而生。
目前已有大型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。
以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002年其总部提出“One Philips”理念，对集团进行“瘦身”。
飞利浦作为多元化经营的跨国公司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显现，Hackett Group(哈克特集团)的调查显示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用高出27%到38%。
借鉴其他跨国公司的成功经验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模式(Philips People Service，PPS)瘦身，通过PPS 模式整合规划企业内部资源，精简工作流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅降低人力资源管理成本。
相关数据表明，飞利浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。
飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。
因此探讨建构这一新型人力资源管理模式的运作是非常有意义的。
人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center HRSSC)最早是由David. L 等在1990年代提出，随后Dave Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中进行了阐明。
人力资源管理 人力资源共享服务：实操指南
人力资源管理人力资源共享服务：实操指南人力资源管理人力资源共享服务：实操指南1.引言1.1 背景说明1.2 目的和范围2.人力资源共享服务概述2.1 定义2.2 优势和目标2.3 适用范围3.人力资源共享服务的实施步骤3.1 确定需求和目标3.2 设计和建立共享服务框架3.3 流程制定与流程优化3.4 信息技术支持3.5 人力资源共享服务的实施和运营4.人力资源共享服务的关键要素4.1 领导支持和组织结构4.2 制度和政策4.3 人才管理与培训4.4 绩效评估与激励机制4.5 风险管理与监控5.人力资源共享服务的挑战与解决方案5.1 文化差异与融合5.2 信息安全和保密5.3 沟通与合作5.4 绩效评估与管理6.人力资源共享服务的成功案例6.1 公司A的人力资源共享实践6.2 公司B的人力资源共享实践7.未来发展趋势7.1 技术发展对人力资源共享服务的影响7.2 全球化背景下的人力资源共享服务8.结论9.附件- 附件B: 人力资源共享流程示意图10.法律名词及注释- 注释1、劳动法- 定义1.1、劳动法是指.- 定义1.2、劳动法的主要内容包括.- 注释2、员工保密协议- 定义2.1、员工保密协议是指.- 定义2.2、员工保密协议的作用是.附件：附件B：人力资源共享流程示意图[流程示意图]法律名词及注释：注释1：劳动法定义1.1：劳动法是指通过立法形式对劳动者与用人单位之间的劳动关系进行规范管理的法律体系。
劳动法的主要内容包括劳动合同、劳动报酬、劳动时间和休假、工作条件和环境安全等。
注释2：员工保密协议定义2.1：员工保密协议是指雇主与雇员之间签订的一种合同，约定了雇员在履行工作职责过程中需要保守的信息和知识，并约束雇员在离职后的保密义务。
员工保密协议的作用是确保企业的商业机密和竞争优势不会因为员工的离职而泄露。
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议
浅谈构建人力资源共享服务中心的思考与建议随着企业发展的需要，越来越多的企业开始构建人力资源共享服务中心，将人力资源相关的各项工作集中管理，实现资源共享和集约化管理。
本文将从构建人力资源共享服务中心的思考角度，探讨其建设过程中应注意的问题和提出的建议。
1. 人力资源共享服务中心的目标建设人力资源共享服务中心的目标是实现人力资源管理的集中化和专业化，提高工作效率和质量，并为企业提供全面、一体化的人力资源服务。
通过集中管理，可以更好地调配人力资源，提高工作效率和减少成本；通过专业化，可以提高服务质量，优化人力资源流程，提供准确、及时的人力资源信息和决策支持。
2. 人力资源共享服务中心的架构和职能构建人力资源共享服务中心需要明确其架构和职能。
架构上可以分为总部级和业务单元级两个层次，其中总部级负责决策和管理，业务单元级负责具体的运营工作。
职能上可以包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系等一系列工作。
在职能上要根据企业实际情况进行精细化划分，确保各项工作能够得到专业化支持。
3. 人力资源共享服务中心的运营机制在构建人力资源共享服务中心时，需要建立一套有效的运营机制。
首先要确定人力资源管理的具体流程和标准，确保各项工作按规定进行；其次要强化内部协作，加强各部门之间的沟通和协调，形成合力；再次要注重人力资源技术的应用，提高工作效率和质量；最后要建立有效的绩效考核和激励机制，激发人员的积极性和创造力。
1. 建设与业务发展相适应的共享服务中心企业在构建人力资源共享服务中心时，要考虑其与业务发展的相适应性。
即要根据企业的规模、结构和发展阶段等因素，确定共享服务中心的规模和职能设置。
对于规模较小的企业，可以建立一个综合性的共享服务中心，承担全部人力资源管理工作；对于规模较大的企业，可以建立多个分支共享服务中心，按业务分工进行管理，提高效率。
2. 强调专业化和专业素质的培养人力资源共享服务中心的建设需要注重人员的专业化培养。
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从飞利浦看如何共享从飞利浦看如何共享““人力资源服务人力资源服务””2015年02月03日企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，，并加强对后台功能的整合优化并加强对后台功能的整合优化，，这正是人力资源共享服务中心的优势所在人力资源共享服务中心的优势所在。
经济全球化和信息化的快速发展，催生了越来越多跨区域发展的大型企业，组织机构也越来越庞大，众多企业在人力资源管理方面沿用传统模式，造成机构重叠、成本增加、运作效率低下、统一管理困难、缺乏战略性管理等弊病，因而急需创新人力资源管理模式，人力资源共享服务中心模式应运而生。
目前已有大型跨国公司进行了实践探索，并取得良好绩效。
以飞利浦公司的“瘦身”计划为例，2002年其总部提出“One Philips”理念，对集团进行“瘦身”。
飞利浦作为多元化经营的跨国公司，采用传统人力资源管理模式的弊病日益显现，Hackett Group(哈克特集团)的调查显示，与其他跨国企业相比，飞利浦的管理费用高出27%到38%。
借鉴其他跨国公司的成功经验，飞利浦采取“人力资源共享服务中心”模式(Philips People Service，PPS)瘦身，通过PPS 模式整合规划企业内部资源，精简工作流程，建立企业内部共享信息资源机制，大幅降低人力资源管理成本。
相关数据表明，飞利浦公司采用“共享服务中心”模式后，到2007年底在相关成本方面节约近3亿欧元，同时人力资源部门管理幅度由53人扩大到109人。
飞利浦的成功“瘦身”，其实质就是企业越来越重视对成本的控制和服务水平的提升，并加强对后台功能的整合优化，这正是人力资源共享服务中心的优势所在。
因此探讨建构这一新型人力资源管理模式的运作是非常有意义的。
人力资源共享服务中心(Human Resources Shared Services Center HRSSC)最早是由David. L 等在1990年代提出，随后Dave Ulrich 在《人力资源最佳实务》一书中进行了阐明。
人力资源共享服务中心是将分散在不同业务单元的人力资源相关事务性工作和专业化的活动集中到服务中心进行处理，实现统一专业化人力资源管理与服务的过程。
它由三部分组成：人力资源服务中心(HRSC)、业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCE)。
它引进市场机制，以客户为导向，可以作为一个事业部或者独立的子公司运行，把各个业务单元看作自己的客户，收取一定的协议费用，自负盈亏。
美国最先进行了实践应用，美国500强的公司中很多建立了或者正在建立人力资源共享服务中心，而这一模式在21世纪也逐渐被中国企业所接受和采用。
人力资源共享服务中心不仅弥补了传统模式在组织规模扩大时产生的不足，还具有创造价值和促进战略性管理的优势，更适合大型企业的发展。
建构人力资源共事服务中心的运作机制建构人力资源共事服务中心的运作机制 首先建构人力资源共享服务中心的运作机制，下页图表示其三个组成部分的运作关系。
1.HR 服务中心HR 服务中心由精于处理行政事务性工作的人员组成，集中处理行政事务性工作，进行专业化流水化作业，发挥规模效应，减少成本，提高执行效率和服务质量。
同时可利用信息技术建立员工自查和经理自助等服务。
2.HR 合作伙伴HR合作伙伴是指人力资源部门分派到各个业务单元的人力资源工作者，使HR部门与业务单元的接口由多模块缩减为一个HR合作伙伴，他们作为联系业务单元和人力资源部门的纽带，充当顾问和客户经理的角色，把业务单元当成自己的顾客，在客户遇到人力资源管理问题时提供咨询服务和建议，熟悉业务单元的业务和工作流程，协助业务单元制定人力资源计划，维护人力资源部门与业务单元之间的服务与被服务关系。
3.HR专家中心图 人力资源服务中心(HRSC)、业务伙伴(HRBP)和专家中心(HRCE)运作机制图注：此图表引用于艾德里安娜·福克斯《人力资源业务合作伙伴新模式》HR专家中心则是人力资源共享服务中心的“智囊团”，他们拥有专业的技术知识和丰富的经验，专门负责人力资源管理的各个模块，优化各模块的流程，为公司制定整体的人力资源计划和管理政策，根据“二八原则”，花费20%的专家精力致力于战略，以便创造80%的组织利润，HR专家中心促进了战略人力资源管理的实现。
4.三者的运作机制如图所示，人力资源共享服务中心的三个部分存在着紧密联系，HR合作伙伴关注业务单元的人力资源需求，而当业务单元的人力资源问题超出HR合作伙伴的解决能力时，就会把问题反映到HR专家中心，专家中心利用他们的专业知识和技能制定出解决方案，告知HR合作伙伴反馈给业务单元，同时交由HR服务中心去执行。
从图中可以看出，HR合作伙伴作为战术层，主要发现问题，而HR专家中心作为战略层主要设计方案，最后HR服务中心作为操作层主要负责交付执行。
三个部分综合在一起，既高效完成传统人力资源管理的职能，又积极参与到各业务单元运作中，不仅降低成本，提高执行效率，还为公司创造价值。
同时作为人力资源战略的制定者和执行者参与组织的战略管理，增强人才管理、领导力、组织文化和绩效等。
此外，这一切的高效运行离不开完善的人力资源信息系统。
建构人力资源共享服务中心的具体措施建构人力资源共享服务中心的具体措施建立人力资源共享服务中心，首先要进行可行性分析，评估目前组织发展阶段、组织规模和人力资源管理运作情况等是否适合转变为共享服务中心模式，其次进行成本分析，预算转型后的收益等。
在确定各种因素都有利于转型后，需要从五个方面考虑建构这一模式。
1.充分认识新模式思想先导，做好变革人力资源管理的思想准备工作，获得组织高层领导支持，加强与员工沟通，开展相关培训。
其次，还应做好业务单元经理的思想工作，使其认识到业务合作伙伴的作用，避免把业务合作伙伴当做是人力资源部门派去监督业务单元的。
人力资源管理工作的重心应从行政事务性转移到战略性工作，也可将一些工作进行外包，提高顾客服务意识，积极主动发挥人力资源管理的相应职能。
2.变革组织结构传统的组织结构不适应大型企业发展，因而当实施共享服务中心模式时，人力资源部门的组织结构也要改变，可以按照区域进行设置，如全球企业组织可以按亚洲地区、欧洲地区、北美地区等，在不同地区设立人力资源共享服务中心，统一负责该区域的人力资源管理。
3.人员的选择三个部分的人员选择，研究最多的是HR业务伙伴。
业务伙伴要具备专业的人力资源管理技能，掌握各个模块的知识，有着丰富的工作经验，还要有灵活快速的处事能力，能够及时处理业务单元出现的人力资源问题，具备良好的人际交往技能，取得业务主管信赖，维护好人力资源部门与业务单元的关系。
此外，业务伙伴要熟悉业务单元的工作流程，能结合具体单元的情况解决问题。
再有，专家中心的人员要具备该领域的专业知识，具有战略意识，团队精神，总揽全局做好组织人力资源管理的战略角色。
最后，服务中心的人员要具备岗位所需的基本素质，做好流程化的工作，提高工作效率，提升服务质量，并加强技能和素质的培训。
4.流程的改造人力资源共享服务中心采取集中统一管理，对工作流程要求更加严格，需要将人力资源管理文化传递到每一个员工。
人力资源共享服务中心要重新整合内部工作流程，根据业内标杆和最佳实践对流程进行优化再造，从业务单元到业务合作伙伴到专家中心再到服务中心最后到客户，减少每一个不必要或重复性工作，降低成本，提高效率和服务质量，并不断地进行检测和优化，使人力资源管理工作流程更加系统化、标准化和高效化。
5.科技和信息系统的支持人力资源共享服务中心的构建离不开完善的人力资源信息系统。
现在越来越多的公司建立E-HR系统，E-HR系统将更多的人力资源工作在网络平台完成，员工的入离职、请假事宜、档案等逐步实现电子化办理，自助服务也正在普及，简化操作性事务工作。
此外还有很多企业采用ERP、SAP和HRMIS等系统。
统一的人力资源信息平台保证了各个区域工作标准的一致性和准确性，同时整合了各区域资源。
人力资源信息系统可由组织内部人员自主开发或由外部专家进行建立，但都要保证其符合公司的实际情况，具有易操作性和便捷性，并不断更新升级。
人力资源共享服务中心作为一种新兴的降低成本和提升服务质量，促进战略管理实施的人力资源管理模式，成效卓越，其价值已被GE、GM、IBM、惠普等全球知名企业的实践应用所证明。
全球企业中尤以美国的500强企业应用最多，例如IBM的北美人力资源共享服务中心自1995年建立以来，已取得全球认可的成就，成为众多企业的标杆。
共享服务的理念最开始是由全球咨询公司和外包公司引入中国，在本世纪才被越来越多的中国企业所了解及应用。
目前，中国境内的人力资源共享服务中心多是由国外跨国公司在中国总部应用，设立在中国区域的人力资源共享服务中心，如微软的亚太研发中心(ATC)。
同时这一模式也逐渐被中国一些大型企业采用，如华为、中石油、海尔、中国网通等。
虽然目前中国企业构建此模式的还很少，但随着中国经济的持续快速发展、信息网络技术的发达和企业对战略人力资源管理的日益重视，以及这一模式在理论和实践上的日趋成熟，人力资源共享服务中心模式必将会被越来越多的中国企业认可并实践，为我国企业创造价值。
参考考文献文献：参考文[1]Barbara E. Quinn. Shared Services: Mining for Corporate Gold. FinancialTimes Prentice Hall, 1995.[2]Dave Ulrich. Human Resource Champions. Harvard Business School, 1997.[3]杨雁.公司人力资源共享服务模式研究.华东理工大学，2012.。