聚焦人力资源共享服务
人力资源共享对企业有什么好处
导读：现如今，共享经济风头正盛。
从滴滴出行、共享单车，到民宿短租，再到小小的充电宝，越来越多的共享模式深入到了我们生活的各个领域，衣食住行用无所不及。
共享模式，已经悄然改变了我们的生活。
那共享经济对于企业的发展有着什么样的影响呢？什么是企业共享服务？简单而言，共享服务是一个组织内的多个单位/区域合并或共享服务的模式。
共享服务形成的典型驱动因素是为了实现规模经济，提高跨组织范围的一致性或标准化，提高服务品质，发挥技术投资的杠杆效应，在一些职能模块内控制劳动力成本，为业务提供巨大的价值。
共享服务通常涉及到一家公司的各单元或区域，包括财务、采购、人力资源和信息技术等。
什么是人力资源共享服务？和致众成顾问表示，人力资源共享服务运作可以多种方式实现，但是一般要为人力资源的客户，包括员工和管理层提供人力资源行政与事务性工作及日常的人力资源服务。
这些服务包括薪酬发放、福利管理、薪资管理、培训管理、员工关系以及人力资源职能的其它职责。
人力资源共享服务中心往往作为与员工就这些不同服务和问题进行沟通的第一线，同时还承担进一步的建议和支持的工作。
实施人力资源共享服务模式的好处和致众成顾问指出，共享服务中心的优点从总体上可以归纳为四点：一是实现规模效应。
共享服务中心集中处理多个国家和地区的部分业务流程，其规模经济性显而易见。
二是更好的资源配置。
共享服务中心集中了各个业务流程的专家提供服务，而且可以消除一些重复工作，使资源得到的充分和有效的利用。
三是能够获取更及时的信息。
例如原先亚太总部需要向各个国家办事处收集人力资源信息，反馈速度会受到各种因素的影响，而实施共享服务中心后，总部只需向中心索取各个国家的信息，反馈速度将会大大提高。
四是服务质量的标准化。
原先各个办事处在具体操作过程中由于理解不同或人员素质不同，在很多业务流程的质量方面即使在同个地区的不同国家之间也存在较大的差异，而共享服务中心将统一服务质量的标准。
客户案例分析G集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。
聚焦服务：为学院师生提供更优质的服务体验
聚焦服务：为学院师生提供更优质的服务体验。
聚焦服务不仅仅是提供符合标准的服务，而是以客户为中心，设置自定目标并达成这些目标，满足他们的需求，让客户的错过服务时间和精神都得到补偿。
这样做可以带来顾客的忠诚度和口碑，从而在同行之中脱颖而出。
那么，在面向未来的2023年，学院可以通过以下三种方式实现聚焦服务，为学院师生提供优质的服务体验。
1.以数据为中心，追踪学生反馈数据对于现代企业的经营至关重要，可以帮助机构更好地了解客户喜好，对业务交易和市场趋势做出及时反应。
学院应该适应数字化将数据收集和信息传达的趋势，在数字营销的基础上，加上大数据分析能力，以考虑到不同用户特征的方式提供优质服务。
在服务方面，学院可以利用数据解决方案，收集和分析学生对校内活动、服务和设施的反馈，从而更好地了解他们的需求和意见。
2.个性化服务个性化服务是未来的趋势之一。
客户期望得到独特的服务体验，为满足客户需求，学院可以将服务分解成望需要服务的学生子群，为不同的子群提供不同的服务，创造更有价值、更有创意的体验。
学院可以利用应用程序、聊天和等技术，为学生提供个性化建议和服务。
3.发挥人力资源优势学院的服务质量很大程度上取决于它的人力资源。
学院应该认识到他们的职员和教职员工是宝贵的财富，因此应该加强他们的培训和发展，以便更好地为学生提供优质服务。
学院还可以雇佣在校工人，使他们成为专门的服务部门代表，专门处理学生需求和行为。
通过利用和培养内部员工的知识和经验，学院可以为学生提供定制化的服务和支持。
在总结中，2023年是数字时代的一个关键时期。
为了帮助学院满足学生的需求，我们认为聚焦服务应该是学院未来发展的方向。
通过利用数据、实现个性化服务和发挥人力资源优势，学院将能够为学生提供更优质的服务体验，不断提高自身的竞争力，并在同行之中发挥优势。
(完整版)人力资源共享服务中心
人力资源共享服务中心人力资源共享服务中心（HRSSC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心。
该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。
通过人力资源的共享服务中心的建立提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。
而企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。
人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。
它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。
构建人力资源共享中心的目的和意义[1]构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
1、集中服务、降低成本。
企业集团创建人力资源共享服务中心后，集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。
共享中心不行使人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依据业务单元的需要，提供服务，集中服务有利于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。
2、服务专业化和标准化。
共享服务中心通过集中服务，建立统一的服务标准和流程，通过专业分工，打造专业化的队伍来提供专业服务，减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。
从而提高人力资源政策执行的公平性，提高员工满意度。
3、提高效率、聚焦战略。
集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的运营效率，也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实。
建立人力资源共享服务中心后，业务单元可以更加专注于核心业务的开展，提高业务单元的运营效率，从而使其更加专业化，更具有竞争力。
聚焦人力资源管理咨询服务标准——《人力资源管理咨询服务规范》
．
３ ． 咨询项 目开展条件不成熟 致服务质 丝不高 ，客户满 意度低 。 要
有些咨 询项 目开展 条件不成熟 ，导 展的人 力资源管理 咨询服务 。
而 世界舒 咨询 服 务平 均水 平 为 １ ％，
大标准解读
上海 外 服 （ 集 团 ）有 限公 司 吕卉
吕卉 ，复旦 大学经济 学硕 士 ，上 海外服 （ 集团 ）有限
公 司战略投 资部 （ 人 力资源发展 研 究中心 ）资深研 究顾 问 和战略市场经理 ，在 商业模式研 究、产业研 究、战略管理 、
组织及人 力资源管理等 领域 拥有 １ （ １ 多年研 究经验 参 与
工作过程
我 国人 力资源管理 咨询服务 已经发展成 有限公 司接受 人力资源 和社会保 障部委 同，但是都取 得了法 人资格 ，均 能合法 为庞 火 的智 力产业 ，成 为 ２ １ 世 纪 的 朝 托 ，组成 了 由中国人 才交流协会 、全同 从事 人力资 源符理 诲询服务 。之 后经过 阳性 产业 ，同时 也存 在许多问题和不足 。 人才流 动中心 、上海市对 外服务 有限公 多次组织 专家研 讨、修改 、完 善及
委 员会 批 予以公布 ， 门２ ｏ ｌ ６， ］ １ １ Ｊ Ｊ １ ｆ ｝
施
《 人力资源管理咨询服务规范》的制定背景和意义
人 Ｊ 资源管 址 指咨 饷服 务机构 牟户 求 ，依据 其 ， Ｉ
进行 内部 、 外 环境 删： 干 ¨ 分析 ， ｔ Ｊ ） Ｊ ｛ 人力资 源＇ ７ １ 规划 人／ ｊ 资 竹 ｌ １ 怀．
源管理 的咨询服 务。有一研究数据表明 ，
理咨 询服务 的要求 、服 务内容 、服 务流 １ ． 基本要求 人 力资源管理 咨 询是一项 々业性 、
人力资源三支柱模型详细介绍
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HRSSC-不是“共享”那么简单
HRSSC,不是“共享”那么简单人力资源共享服务中心（以下简称“HRSSC”）是基于计算机信息系统及网络技术产生的一种人力资源管理模式，通常由人力资源服务中心、人力资源业务伙伴和专家中心三部分组成。
集团型企业构建HRSSC可以有效结合各业务单元需求，重新定位人力资源管理，减少各级人力资源管理部门从业人员数量，优化组织机构设置，整合事务性工作，完成流程梳理和流程再造，实现工作标准统一、服务标准一致的目标。
然而，建立HRSSC并不是将具有重复性、可标准化的事务性工作简单合并的过程，而是一项庞大繁杂、需要长期优化发展的系统工程。
聚焦六大关注点S集团是一家特大型石油、石化集团，下属公司110余家。
由于各下属公司均设有自己的人力资源部门，重复设岗导致企业产生大量结构性冗员。
再加上各下属公司人力资源部门各自为政，管理范围、管理权限、流程标准化和程序化等方面不尽相同，致使集团层面对人力资源工作的协调和管控难度加大，难以保证政策执行的公平性、规范性和一致性，增加了集团管控风险。
为了解决传统人力资源管理带来的一系列弊端，S集团决定构建人力资源共享服务中心，对人力资源事务性业务进行集中处理。
在建设初期，S集团借鉴其他企业的成功经验，结合自身人力资源管理现状，重点关注以下内容：办公地点选址：HRSSC办公地点的选取不是件简单的事，需经全面调研，分析HRSSC覆盖范围、运营模式、战略规划，还要考虑被纳入服务平台的下属企业的分布情况，科学地测算和规划HRSSC的办公地址。
服务水平协议：建立HRSSC的过程其实就是优化组织机构、精简和规范人力资源管理流程的过程，需要调整不同类型企业的人力资源管理模式，制订统一的人力资源管理制度、服务标准和流程、操作手册、表单以及审批权限等，消除各下属企业在人力资源业务流程中的差别。
最终，HRSSC 能为企业提供怎样的服务是受明确的服务水平协议约束的，其内容包括服务范畴、服务流程的设计、服务的时间段、责任和服务的支持程度、服务提升程序等。
人力资源共享服务中心运营
人力资源共享服务中心运营在当今竞争激烈的商业环境中，企业对于高效、优质的人力资源管理需求日益增长。
人力资源共享服务中心（HRSSC）作为一种创新的管理模式，逐渐受到众多企业的青睐。
它通过整合和集中人力资源管理的各项事务性工作，实现标准化、专业化和规模化的服务，从而提高效率、降低成本，并提升员工满意度。
一、人力资源共享服务中心的定义与目标人力资源共享服务中心是将企业内部原本分散在各部门的人力资源事务性工作集中起来，建立一个专门的服务机构，为企业内部的所有业务单元提供统一、标准、高效的人力资源服务。
其主要目标包括：1、提高效率通过集中处理大量重复性的事务工作，如员工入职、离职手续办理、薪资核算等，实现流程的标准化和自动化，减少人工操作和错误，提高工作效率。
2、降低成本集中化的运营模式可以实现资源的优化配置，减少人力资源部门在各业务单元的重复投入，降低总体运营成本。
3、提升服务质量专业的团队和标准化的流程能够提供更准确、及时和一致的人力资源服务，提升员工满意度。
4、促进战略聚焦将事务性工作从人力资源部门剥离，使人力资源管理人员能够将更多的时间和精力投入到战略规划、人才发展等战略性工作中，为企业的发展提供更有力的支持。
二、人力资源共享服务中心的主要职能1、员工服务包括员工档案管理、劳动合同管理、员工福利咨询与办理等。
2、薪酬与福利管理负责员工的薪资核算、发放，福利计划的设计与执行，以及相关税务处理等。
3、招聘与入职管理协助进行招聘流程，包括简历筛选、面试安排等，同时负责新员工的入职手续办理和培训。
4、绩效管理支持提供绩效评估的相关数据支持和流程协助。
5、培训与发展支持协助设计和组织培训课程，管理培训档案等。
三、人力资源共享服务中心的运营模式1、集中式将所有的人力资源服务集中在一个地点进行处理，便于统一管理和控制。
2、区域式根据企业的地理分布，设立多个区域中心，分别负责一定区域内的业务。
3、混合式结合集中式和区域式的优点，对于一些关键业务采用集中处理，对于一些具有地域特色的业务则由区域中心负责。
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聚焦人力资源共享服务左葆瑜研究和调查表明，在全球化和IT技术的冲击下，速度和效率是企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势的重要方面。
对于企业的人力资源来讲，如何能改善服务的质量和效率，为企业提供更多的增值服务是摆在所有企业人力资源专业人员的一个重要的命题。
人力资源共享服务（HR Shared Service Center, 简称HR SSC）作为一种新的高效管理模式，通过将人力资源中战略性工作和事务性工作分离，将人力资源部的重心向战略性事务转移，而事务性工作由集中的HR SSC来承担，已经被很多全球性或集团性的公司所采用。
其价值已为壳牌、通用电气、惠普、康明斯、ABB等很多世界知名企业所证实。
目前，国内的人力资源共享服务也成为了一个非常热门的话题，很多国内的集团企业已开始了实施的旅程。
本文试图通过笔者多年来对HR SSC的探讨和实战经验，较为系统的介绍HR SSC的概念、实施以及需要考虑的关键问题，起到抛砖引玉、启发大家共同探讨和研究。
一、为什么要人力资源共享服务?集团企业通常会在多个国家、地区和城市设有分支机构，传统的集团人力资源管理模式一般可分为分散式（DECENTRALIZED）或集中式（CENTRALIZED）管理两种方法。
对于分散式管理方法，由于各分支机构各自为政，人力资源部门与其服务对象关系相对紧密，因此比较灵活，面对客户的需求响应较快，其缺点是对于整个集团而言，由于各自为政，各分支机构几乎都要做类似的事务性劳动，且相关人员的能力、知识、经验、视野、技能也不一样，因此形成了效率低下和人员冗余。
虽然很多集团总部在主要的流程、政策、制度等方面进行了规范化要求，但落实和细化还得要依靠分支机构，最后会造成流程、政策和制度的非标准化。
对于集中式管理方法，虽然具有规模经济的特点，且流程、政策和制度的标准化程度会比较高，但是由于远离各分支机构，对各分支机构的需求反映比较迟缓，不灵活且脱离业务和实际的环境，特别是对于政府的法律和要求变化和市场的变化反应迟缓，易带来严重的后果。
因此，通常集团企业会采用分散式和集中式管理相结合的方法，集团层面抓大放小，严控集团所需要的流程、政策、制度和数据等方面的要求，各分支机构可以根据所在国家和地区的法律法规要求、传统的习惯和业态的特点和分支机构的实际情况，进行细化。
这样对于集团的管控需求和分支机构的灵活性都有一定的改善，但并没有从根上解决人员冗余、效率和质量低下、流程政策不一致等问题。
HR SSC是指在一个集团企业内，将日常事务性相关的工作（如招聘、培训、薪酬福利计算与发放、社保缴纳与管理、员工信息、劳动合同管理等）集中起来，通过组建一个新的特定的组织部门，为企业内所有不同分支机构提供标准服务，而各分支机构为其支付服务费用。
企业通过HR SSC的建立，实现战略性工作和事务性工作相分离，共享服务中心通过标准化的流程、专业化的知识和规模性的操作，在保证HR实际操作与集团HR整体战略保持一致的同时，能降低运营成本、提高运作效率和提供优质服务。
而集团和分支部门的其它人力资源部门可以摆脱日常的行政事务，专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升，团队建设和战略绩效的落实，有助于实现人力资源管理战略转型。
集团企业建立HR SSC还可以提高服务的质量，通过建立统一的服务标准和流程，实现服务专业化和标准化。
减少和避免分散式服务因标准不统一和个人知识、能力及服务态度等不一致造成的服务质量问题。
同时，HR SSC对所有分支机构提供服务，对各分支机构在人力资源日常服务的方面了解比较全面，易于在全集团范围内发现和推广最佳实践的经验，提高整个集团的人力资源管理水平。
企业的HR SSC的建立，还可以改善企业的风险管控，无论是从职责划分，减少关键人力资源相关人员的流失给日常工作带来的冲击和影响以及变化的管控方面带来益处。
一个跨国企业，针对各国的法律、法规的变化，如何及时和有效地审核这些国家分支机构的变化请求，及时和准确的顺应这些要求，往往是一个集团企业的困难所在。
传统的管理模式或者是缺乏管控，或者是不能及时的给予相应，造成运营的风险。
充分利用HR SSC对相关国家的法律、法规、薪酬管理和发放较为熟悉的特点，可以从专业上给予领导层提供参谋和咨询服务。
针对所有下属分支机构的变化需求，统一通过HR SSC的渠道进行申请，由HR SSC根据相关国家分支机构提交的相关法律文件进行预审，对于不是法律法规要求的变更，共享服务中心则根据集团的相关政策，其它国家和地区的做法，甚至能根据人力资源管理系统的特点，提出建设性的修改意见，与相关国家的分支机构讨论达成一致意见之后，再给管理层提供咨询意见，供管理层进行科学的决策。
图1 分散式/集中式服务的利弊和共享服务的优势在此，需要强调的是：企业的HR SSC与企业的分支机构之间的关系是供应商与客户的关系。
共享服务中心不应该是总部下属的一个权力机构。
这种供应商和客户之间的关系，不仅能够促进共享服务中心能根据更加贴近与其所服务对象的距离，贴近一线的业务需要，在集团大的管控策略的引导下，根据相关服务对象的特点和相关法律、法规要求提供差异化的服务，而且这种定位，能够帮助共享服务中心改进服务的质量。
共享服务中心从上个世纪80年代问世以来，其概念以为理论研究界和跨国公司所普遍接受。
目前财富500强的企业大都已经建立了自己的共享服务中心。
调查研究表明，采用HR SSC的服务模式，能够为企业节省大约21%到80%的费用(BusinessWeek 2007)。
然而，对于企业来讲，更多的效益却是在节省费用之外。
二、HR SSC的模式HR SSC的组织模式应根据企业的期望、规模、物理位置、业务形态、产业分布等因数来决定。
对于业务遍布全国甚至全球，可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，具体负责本区域内的人力资源服务。
目前，大型的跨国公司大都按照区域建立人力资源共享中心。
而对于多元化的企业，由于各种业态的需求差异性较大，也可以考虑按照产业建立人力资源共享中心，是服务更加专业化和具有针对性。
一般来讲，共享服务中心的组织模式可分为：1.综合型的共享服务中心该模式在集团内建立统一的共享服务中心，将财务、人力资源、IT、采购部门内的日常事务性工作统一纳入共享服务中心的服务内，进行统一的管理和提供标准的服务。
而集团的人力资源部门和分支机构的人力资源部门则更多的关注于政策的制定、员工关系的改进和作为业务伙伴（Business Partner）的角色。
此模式保证了企业内相关部门的同步，有效地减少了由于各业务模块的不一致而导致的沟通和管理的成本。
2.集中的HR SSC该模式在集团人力资源管理部门内建立统一的共享服务中心，在集团层面上分为分支机构HR、共享服务中心和功能性HR。
功能性HR将从专业的角度来指导各分支机构HR改进其工作。
通常会包括招聘、培训、薪酬福利政策、绩效、员工关系等功能。
该模式的一个特点是通过具有较深的专业知识背景和全集团的战略视野的功能性HR，在全集团范围内推进战略性项目，给各分支机构HR提供专业的指导和帮助，由于该部门是集团HR的权力机构，有利于项目的推进、提高各分支机构HR的知识和能力并规范各分支机构的行为。
3.共享服务中心内的组织架构作为一个项目，建立HR SSC会与其它项目类似，一般会通过评估、设计、构造、部署及改善与提高等阶段。
各步骤内主要的工作任务如下图所示：在建立HR SSC初期，为了对HR SSC有一个全面、综合的理解，给我们拟建立的HR SSC 有一个正确的定位，降低在建立、部署和以后运营过程中可能遇到的风险，我们需要重点考虑和分析下面的关键因素：1.战略问题：●为什么要设立共享服务中心？还有其它方法可供选择吗?●考虑到隐性成本后，人力资源共享服务模型是否划算?隐性成本有哪些及如何衡量?●设立共享服务中心前，是否已参考了其它公司的案例？了解市场研究的成果和基准吗?●你的服务标准是什么?●新服务模式对所有利益相关者的好处和缺点是什么？●共享服务中心将如何影响人力资源战略在企业战略中的作用?●人力资源专业人员和一线经理之间的关系会是怎样?●如何协调两个角色:为员工和一线经理提供HR支持服务和为公司战略提供战略服务?2.变革问题：●HR SSC将如何影响不同群体，如直线经理、HR经理、HR人员和其它个人?●如何管理变革的过程？●如何处理变革阻力?●对不同群体，需要提供何种培训？3.操作问题：●HR SSC将提供哪些服务？这些工作将如何组织?●HR SSC如何在操作上和战略上与一线经理协作并影响集团HR的战略?●HR SSC与内部客户的契约: SLA(服务水平协议)的内容？●HR SSC的KPI（关键绩效指标）是什么？4.HR政策和实践：●建立HR SSC是重新回归到集中管控模式吗？●变革的过程中，会有HR人员被裁减吗？●HR SSC员工的组成和项目经理的确定或招募；●HR相关的政策和实践会怎样变化？●HR SSC人员的职业生涯问题？●HR SSC应如何避免业界广为批评的血汗工厂形象？四、建立HR SSC的挑战和成功要素作为一种新的管理模式，HR SSC虽然已在著名的全球性企业中得到广泛的应用，无论是理论研究还是实战经验都比较丰富。
但是其建立并不是一件容易的工作，国外有很多关于建立共享服务中心失败的研究报道，国内建立过共享服务中心的专业人士也有很多深刻的甚至是惨痛的教训。
首先是转变观念的挑战: 习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理层的观念做很大的转变。
而对于各自为政的分散式管理，分支机构的管理层和人力资源部门可能更加难于接受,不仅担心权力的丢失，甚至会产生对未来工作的担忧。
同时，在共享服务的实施过程中，管理流程的梳理和再造、相关流程的标准化和程序化对整个共享服务中心的管理效率、运行成本甚至成败起着重要的作用。
最佳实践表明，在建立共享服务中心的过程中，应该仔细分析每个流程节点的合理性和必要性，尽可能去掉只是为了体现和平衡权力的和没有增值的节点，而这样的工作必然会动了部分部门和人员的奶酪，从而导致不配合、消极对待、故意刁难等问题。
改变企业文化和传统工作方式及思维习惯的挑战: 要实现一个高效的共享服务，必须要改变员工的传统工作方法和思维方式，而传统的工作方法和思维习惯往往是由企业的文化积累和长期沉淀所形成的。
根据德勤在2011年的一份调查中显示，该方面对HR SSC的挑战往往比企业在当初的预期要大得很多。
德勤：Shared services: From “if”to “how”Insights from Deloitte’s 2011 global shared services survey相关准备工作不足带来的挑战: 建立HR SSC，必须要有成熟的系统和信息技术的支持，HR 系统是HR SSC的基础，是实现数据集成、提高共享服务效率、和跨地域的远程服务与支持的必要保证。