02 精益价值链图
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精益管理-变革图解分享
精益生产变革图解4
了解单件连续流
第四个层次（Build-to-sequence）被标记为白金级别，完全的拉式生产，最大的改变在于对物料的 管理，“适量的物料”需要MRP计划体系的支撑，带来了人员的减少和物料库存的降低。
精益生产变革图解5
了解单件连续流
第五个层次（Replenish-to-sequence）被标记为钻石级别，将拉式扩展到供应商端，通过看板协同供 应商与自己的步调，进一步降低库存，通过加强上游的供应链降低自己库存成本。
推动组织围绕现场建立快速响应、处理问题的机制与能力 ？
精益生产变革图解1
了解单件连续流
第一个层次（Ship-to-sequence）是推式生产方式，被标记为铜的级别，生产产品并存储起来，按要 求整备后发货，这一层次必须实现严格的质量控制，并被后面的各个阶段继承下来。
精益生产变革图解2
了解单件连续流
A
B
连续流：“加工一件, 流转一件”
AB C
C
“批量大小 = 1” “单件流”
流动
理想价值流里的活动—完成一项任务的基本步骤列队，或关注的 对象都是稳定地、连续的流动，没有批量、排队、等待和干扰。
但实际的情况是价值流经常是受阻和停滞的。 精益思想的“流动”原则是强调价值流要“流动”起来 。
流水不腐，户枢不蠹！ 流动能够提高效率，减少资源占用，降低成本！
第二个层次（Verify-to-sequence）也是推式生产，被标记为银的级别，与第一层的增加了发货控制 （供应链中的配送环节），但并未消除最终产品库存，发货前通过验证确认保证产品数量、质量、规 格型号等无误，保证交货期并减少退换货带来的损失。
精益生产变革图解3
了解单件连续流
精益生产第十三章 价 值 流 图
四、均衡生产阶段
1.设计均衡生产系统 2.设计或改进看板系统 3.补充其他信息
1.设计均衡生产系统
图13-19 均衡生产系统绘制
2.设计或改进看板系统
(1)首先在均衡生产箱和周转库存之间画出一个领取看板的图标，并用虚 线箭头连接，表示物流配送人员需要从周转库存领取发货所需的产品。 (2)在周转库存和发货部门之间用虚线箭头相连，用来表示物流配送人员 需要从周转库存中搬运部件准备发运。 (3)在钻孔／磨削／组装生产单元的右上方画一个生产看板，并用虚线箭 头连接发货图标和钻孔／磨削／组装生产单元的图标，用来表示生产单元 需要生产周转库存中被领取的产品。 (4)在钻孔／磨削／组装和超市之间画一条虚线箭头，用来表示从钻孔／ 磨削／组装单元向周转库存补充所需要的物品。 (5)在周转库存和均衡看板箱之间画一条虚线箭均衡看板箱处。
第三节 绘制未来状态图
一、准备工作 二、客户需求阶段 三、流动阶段 四、均衡生产阶段
1.需求方面
(1)距顾客最近的下游工序的有效工作时间是多少？节拍时间是多少？ (2)按顾客拉动还是设立周转库存？
2.物流方面
(1)在哪里可以使用连续流动加工工序？ (2)为了控制上游加工工序的生产需要在哪里使用周转库存拉动系统？
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
(3)根据现状图绘制未来状态图。
绘制价值流图并不是目的，而是作为推行精益 生产的一种工具，通过绘制现状图，有助于识 别生产过程中的浪费和其他不合理的现象，然 后根据企业的实际情况，制定出预期实现的目 标，并用未来状态图表示出来，进而制定出为 实现未来状态的详细计划并付诸实施。
精益生产中的价值流图分析法
精益生产中的价值流图分析法1.概述精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2.增值与非增值活动增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。
例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。
非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。
必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。
例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。
大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。
精益价值流—价值流程图(PPT 131页)
活动。增值时间约占企业生产和经营活动的5%，不增值活动约占95%。
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特 定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
什么是价值流
• 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动。这些活动包括给 产品增加价值和不增加价值两部分，包括 了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的 使用、信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个 国家和地区。
1
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
精益价值流—价值流程图
VSPM Value Stream Mapping
制造业生产方式的演变
1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。 在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。 但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、 大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的 需求。
产品的生产周期
价值流改进重点在于物流和信息流。精益生产中，信息流被视为与物流一样重要。考虑怎样流 动信息才能使一个工序仅仅生产出为下一道工序所需要的物料，而且是在需要的时候进行生产。
价值流程图概念
价值流程图（Value Stream Mapping)：通过用特 定的图标将整个价值流的过程绘制出来，使价值 流目视化的工具，包括物流、信息流和过程流。
什么是价值流
• 所谓价值流，是当前产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动。这些活动包括给 产品增加价值和不增加价值两部分，包括 了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的 使用、信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个 国家和地区。
1
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
精益价值流—价值流程图
VSPM Value Stream Mapping
制造业生产方式的演变
1、20世纪初，美国福特汽车创始人亨利.福特创立了批量生产方式。 在商品紧缺的年代，传统的生产方获得了巨大的成功。 但是，随着商品经济的发展，顾客开始追求多样化产品。由于少品种、 大批量的生产方式忽视了顾客的个性化需求，因而越来越不能适应市场的 需求。
产品的生产周期
精益生产3VSM(价值流图及价值流分析
确定评估标准
针对每个评估指标，制定相应的评估标准，明确达标的具体要求 和标准。
定期调整评估指标
随着企业生产和管理水平的提升，需要定期调整评估指标，以适 应新的发展需求。
绩效评估结果分析
数据收集与整理
收集与评估指标相关的数据，并进行整理、分类 和汇总。
结果分析
运用统计分析方法，对收集的数据进行分析，找 出存在的问题和不足之处。
降低成本
降低生产过程中的成本，包括原材料、 人力、设备等方面的成本。
缩短交货期
通过优化生产流程，缩短产品生产周期 和交货期，提高客户满意度。
流程优化方法
01
价值流分析
通过对生产流程中的价值流进 行分析，识别浪费和非增值活
动，并进行优化。
02
工艺流程再造
对现有的工艺流程进行重新设 计和优化，以提高生产效率和
现场观察
02
深入生产现场，仔细观察员工操作、设备运行、物料流动等实
际情况，发现浪费现象。
员工参与
03
鼓励员工积极参与浪费识别，利用他们对生产过程的了解，发
现潜在的浪费问题。
浪费消除策略
精益改善
通过精益工具和方法，对生产过程 进行持续改进，消除浪费，提高效
率。
自动化与智能化
引入自动化设备和智能化技术，减 少人工操作，降低浪费发生的可能
精益生产3VSM(价值流图及 价值流分析
目录
• 精益生产3VSM概述 • 价值流图绘制及分析 • 浪费识别与消除 • 流程优化与改善 • 绩效评估与持续改进 • 案例分析与应用实例
01
精益生产3VSM概述
精益生产3VSM定义
价值流图（Value Stream Mapping，VSM）是一种 可视化的工具，用于描述产品或服务从原材料到最终
针对每个评估指标，制定相应的评估标准，明确达标的具体要求 和标准。
定期调整评估指标
随着企业生产和管理水平的提升，需要定期调整评估指标，以适 应新的发展需求。
绩效评估结果分析
数据收集与整理
收集与评估指标相关的数据，并进行整理、分类 和汇总。
结果分析
运用统计分析方法，对收集的数据进行分析，找 出存在的问题和不足之处。
降低成本
降低生产过程中的成本，包括原材料、 人力、设备等方面的成本。
缩短交货期
通过优化生产流程，缩短产品生产周期 和交货期，提高客户满意度。
流程优化方法
01
价值流分析
通过对生产流程中的价值流进 行分析，识别浪费和非增值活
动，并进行优化。
02
工艺流程再造
对现有的工艺流程进行重新设 计和优化，以提高生产效率和
现场观察
02
深入生产现场，仔细观察员工操作、设备运行、物料流动等实
际情况，发现浪费现象。
员工参与
03
鼓励员工积极参与浪费识别，利用他们对生产过程的了解，发
现潜在的浪费问题。
浪费消除策略
精益改善
通过精益工具和方法，对生产过程 进行持续改进，消除浪费，提高效
率。
自动化与智能化
引入自动化设备和智能化技术，减 少人工操作，降低浪费发生的可能
精益生产3VSM(价值流图及 价值流分析
目录
• 精益生产3VSM概述 • 价值流图绘制及分析 • 浪费识别与消除 • 流程优化与改善 • 绩效评估与持续改进 • 案例分析与应用实例
01
精益生产3VSM概述
精益生产3VSM定义
价值流图（Value Stream Mapping，VSM）是一种 可视化的工具，用于描述产品或服务从原材料到最终
精益生产之价值流图Value_Stream_Mapping
Go Upsteam to the Process Steps(s) which most impact the OUTPUT and determine the Key Process Input Variables (KPIVs)
Try to use Leading Measure(s) (instead of Lagging Measures – if lagging, then Close/Reduce amount of Lagging)
450 Per Day 400 Min Avail
1 Shift C/T 7 Min
11
Define
Company Mult. Plants Single Plant Router Steps
Define Measure Analyze Improve Control
Step 1
Supplier Input Process Output Customer (SIPOC) Map
Value Stream Mapping
13
Define
Step 1: The SIPOC Chart
Translate Customer requirements into output specifications and identify related Key Process Output Variables (KPOVs)
Be able to use customer and business requirements to prioritize improvement opportunities
The learning objective for this course is not:
Try to use Leading Measure(s) (instead of Lagging Measures – if lagging, then Close/Reduce amount of Lagging)
450 Per Day 400 Min Avail
1 Shift C/T 7 Min
11
Define
Company Mult. Plants Single Plant Router Steps
Define Measure Analyze Improve Control
Step 1
Supplier Input Process Output Customer (SIPOC) Map
Value Stream Mapping
13
Define
Step 1: The SIPOC Chart
Translate Customer requirements into output specifications and identify related Key Process Output Variables (KPOVs)
Be able to use customer and business requirements to prioritize improvement opportunities
The learning objective for this course is not:
精益生产价值流程图分析及设计
启示：持续改进 与不断创新的重 要性
未来发展趋势预测与展望
精益生产价值流程图在未来的发展趋势 预测未来行业的发展趋势 探讨未来精益生产价值流程图的优化方向 展望未来精益生产价值流程图的应用前景
总结与展望
07
本文总结与亮点回顾
本文主要介绍了精益生产价值流程图的分析与设计方法
分析了精益生产价值流程图在生产过程中的作用和意义
识别价值流程图中的关键活动 确定关键活动的输入和输出 分析关键活动之间的联系和依赖关系 评估关键活动的效率和效益 确定改进的机会和措施
价值流程图的分析工具
价值流程图的基本概念 价值流程图的绘制方法 价值流程图的分析步骤 价值流程图的分析工具：5W1H分析法、流程图分析法、鱼骨图分析法等
价值流程图的分析结果
精益生产价值流程图的持续改进
持续改进的必要性：精益生产价 值流程图需要不断优化和改进， 以适应市场需求和生产环境的变 化。
持续改进的实践：企业需要制定 持续改进计划，并落实到具体实 践中，通过不断尝试和调整，实 现价值流程图的持续改进。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
持续改进的方法：通过收集数据、 分析流程、调整参数等方式，不 断优化价值流程图，提高生产效 率和降低成本。
精益生产价值流程图有助于企业提高生产效率、降低成本、增强市场竞争力
精益生产价值流程图的作用
识别浪费：通过流程图直观地展示生产过程中的浪费，帮助企业识别并消除不必要的环节 优化流程：通过分析和改进流程图，提高生产效率，降低成本 提升质量：通过流程图的规范化和标准化，减少人为因素对产品质量的影响 促进协作：通过流程图的沟通和协作，提高员工之间的合作和沟通效率
06.
案例分析与 实践经验分 享
价值管理-精益价值流概述(PPT97页)
4.0 Provide Material Acquisition Services 5.0 Manage Program
6.0 Acquire Business
7.0 Define Product 8.0 Produce Product 9.0 Support Product
Production Supply Chain Cycle Time
Updates ACC / AF Budget Changes
Contract Spiral
Definitized
As Of February 2003
Execution
Refer to Global Hawk Program Roadmap
Spiral Specific Planning
Technical Capability Studies
Program Management Baseline (PMB)
– Manage Requirements – Manage To Budgets
Deliverables
NGC / SPO CDRL’s / SDLR’s
SPO / OSD DAES
Def. Acq. Exec.
Summary
– Manage Performance
客户
Value
价值流的分类
企业 价值流
产品 价值流
工作 价值流
价值流图析的结构
产品工序 独立工厂 多个工厂 整个企业价值链
产品价值流 企业价值流
目录 一 ：精益价值流简介 二 ：产品价值流图 三 ：企业价值流图 四 ：价值流管理
价值流图示:产品图
Supplier
Production Control
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产品系列应该在销售额或盈利能力方面 对整个公司的业务有重要影响。 The product family should have a significant impact (% of sales or profitability) on the total business. 天 行 健 企 业 管 理
= 外部资源 Outside source
Weld die
140 / day SOCT 3.88’ C/O 30’ Batch 100
= 生产流程数据方块 Manufacturing process data box
250
I
= 库存 Inventory = 陆路运输 Truck shipment
前置时间 (Lead-time time line): 4 天 (days) = 制程间的时间 Interprocess time (库存 inventory) 2 分钟 (min) = 制程时间 Process time (并非工人的作业时间 not S Operator Cycle Time) 16 秒 (sec) = 制程的增值时间 Process value-added time
3-7
天行健企业管理
如何绘制价值链图 ? How Do You Create a Value Chain Map?
第一步 – 选择产品系列 # 1 Step -------Select Select a product family
找出所有物料编号、需求数量、需求时间 Identify all part numbers, quantity required, and when needed 按生产流程分系列 Break into family by process 留意客户的观点 Keep customer’s point of view in mind
? tons daily ? trucks
Shipping Load Trucks
1500 tons daily 60 trucks
Response Time A ve rage produc t lead time from me lt to ship Total Plant Inventor y
86.5% = 0.10% Throughput: 437,500 tons FY 02 D aily throughput 1500 tons
Schedule S chedule Vendor Schedule OSP Shipping Schedule
Product Mapped: Melt through cast Mac+ 2.5" bar A fte r cast unit of measure is a 2000lb bar:
= 1%
On Time D elivery: FY 02 Inventory Turns:
S chedule I RAW 30000 20 d M elt S chedule Created
I Finish Goods 24 d
S chedule Melting # Operators: 5 per shft # S hifts: 3 V/A C/T : 88 min Process Time : 115 min Rework: .05% S crap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FP Y: ? Refining # Operators: 2 per shft # S hifts: 3 V/A C/T : 44 min Process Time : 115 min Rework: .05% S crap: 0 C/O Time: N/A Downtime: Batch Size: 57.3 tons FP Y: ? Hot Roll S chedule created
天行健企业管理
价值链图 Value Chain Mapping
目前状态 The Current State
天行健企业管理 何谓价值链图 ?
What Is Value Chain Mapping?
它是一种工具, 其用途是 A tool used to:
根据问题和机会及其对系统的影响, 找出有关项目, 并予以排序 Identify and prioritize projects based on problems & opportunities and their effects on the system 计算 Calculate: 总的运作时间 Total lead time 增值时间 Value-added time 增值比例 Value-added ratio 显示从客户到供应基地的物流和信息流 Display material and information flow from the customer through the supply base 排定优先次序, 找出改善机会 Establish project priority and identify opportunities 确定改善目标, 制定量度方法 Identify and set goals for improvement metrics
Quality
100% 50% 0%
Roll Mill Testing Bar Turn
.9 67 .90
0.71 2
Create Schedule Set up releases I 1d
Quote/Confirmation back to custom er
A ctual Yield FY 02 Custome r Retur ns F Y02
十二个月的推进计划与评量 1212 -Month GoGo -Forward Plan with Metrics
天 行 健 企 业 管 理
TXJ management science
3-3
什么是企业的图? 天行健企业管理
What is an Enterprise Map?
了解目前的状态 Understanding the current condition:
TXJ management science
3-8
目前状况－生产 天行健企业管理
Current State-Manufacturing
Metallurgy Review
Macsteel Ft. Smith 的现状价值链 链图
MACSTEEL Ft. SMITH CURRENT STATE VALUE CHAIN MAP
人员 Man 物料 Material 方法 Method 机器 Machine
供应商
Supplier 员工 People 政策 Policy 产品 Product 程序 Procedure
客户
Customer
产品流与信息流的知识 Knowledge of product & communication flow 实际而定量化的现场资料 Quantitative factual “live data” information 了解客户、生产系统、流程、运作及供应基地 Understanding of the customer, manufacturing system, processes, operations & the supply base 天 行 健 企 业 管 理
天 行 健 企 业 管 理
TXJ management science
3-2
天行健企业管理
怎样运用价值链图? How Do You Use Value Chain Mapping?
目前状态 Current Condition
与企业目标一致 Align Business Objectives
理想状态 Ideal Condition
成品 Finished Goods 客户 Customer
生产商 Manufacturer
预测 Forecast
2.
卖方 Vendor 发放 Release
天 行 健 企 业 管 理
TXJ management science
讯息滞留 Information Stagnation • 预测(未确定) Forecast (not firm) • 发放(未确定) Release (firm) • 生产指示 Production Instruction
4.9 w eeks
30,000 tons raw material, 16,000 tons WIP, 36,000 tons Finished goods 89% Raw/W ip/Fin Avg 6.7 turns
Value Add% = 285 min 30.6 days x 24 hrs x 60 min = 44,064 min
天 行 健 企 业 管 理
TXJ management science
每周 Weekly
3-5
天行健企业管理
什么是价值链图的焦点? What Is a Value Chain Map’s Focus?
焦点 (Focus):
生产的两个基本成分 Two basic components of manufacturing -1. 物料滞留 Material Stagnation • 原料 Raw Material • 在制品 WIP • 成品 Finished Goods
Inside Sales Jackson ( 9 ) E nter orderห้องสมุดไป่ตู้into MRM S Submit quote/ confirmation
Phone, Fax, Email, EDI Daily
CUSTOM ER
Loc: War $: OTD %: Returns: Orders/ Wk: Del.Freq: