制造型企业的流程分析

存在于企业内部的客户需求信息也是企业的重要资源，应该得到充分 挖掘和利用。
我们可以将企业内部的客户需求信息作以下分类： A类：管理者所掌握的信息。这些信息可能是管理者从客户那里或通 过特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通过对社会宏观环境变化的分 析、判断所得到的信息。 这类信息的优点是经过提炼且信息集成程度高，容易得到其他信息的 佐证，缺点是少且不容易得到。 B类：企业营销部门内有影响力的员工所掌控的信息。所谓的营销部 门有影响力的员工是指那些资深的或业绩优秀的营销人员、资深的市场 策划、分析人员、资深的客户服务人员……这些员工或者有着丰富的工 作经验，对市场信息有着超出普通员工的敏感性，或者与客户建立了长 期的良好的合作关系，拥有自己的特殊信息渠道…… 这类信息的优点是信息集成程度高，可靠性强，也容易容易被管理者 所理解和接受，缺点是这些有影响力的员工为了保证自身的利益，往往 不会轻易将这些信息进行“分享”。 C类：营销类部门中普通员工所掌握的信息。由于能直接和客户进行 接触，使得营销类部门中的普通员工在日常工作中也能积累一定的客户 需求信息。 这类信息的优点是量多、原始、及时且容易取得，缺点是比较分散， 信息的集成度不高，容易被企业的管理者所忽视。 D类：其他非营销类部门了解掌握的信息。这类信息的特点是集成度 差，可靠性一般，一般得不到管理者的重视。
理智的决策依赖可靠的信息。由于决策通常是自上而下以管理者为主 导，而管理者在决策时需要寻找其认为最可靠的信息作为依据。A类信 息是管理者最有可能重视的的，B类居其次，C、D类信息往往不被重 视。管理者在进行决策时如果缺少C、D类信息的支持而仅依赖A、B类 信息显然是不充分的。所以，必须对以上四类信息进行充分的挖掘和整 合。
流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，其次才是分析。流程 分析，主要分析以下内容：
第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客 户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案；
第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源 （流程周期）、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存 在压缩的空间；
1、 缩短流程周期将会提高客户的满意度。以客户服务流程为例， 当客户将产品交修时必定想以最短的时间得到服务，所以缩短客户服务 流程的时间周期是以满足客户需求为导向的。
2、 缩短流程周期使企业能更灵活地应对市场的变化。以手机行业为 例，产品的平均市场生命周期已由原来的3年缩短到现在的不到一年， 这就需要企业缩短新产品研发的时间，以更短的时间研发出更多的新产 品，以满足市场的需求。
3、缩短流程周期有利于降低单位产品成本。由于产品的成本是有变 动成本和固定成本两部分内容组成。在固定成本中如固定资产折旧、费 用摊销等多是根据时间计提。产品的成本是与供应链上的采购流程、生 产流程密切相关，如果缩短这两个流程的周期，相当于减少产品产出的 时间，相应降低了产品的固定成本。这样，整个产品的成本也相应能降 低。
制造型企业的流程分析1：流程的客户需求分析
作者：李曙虹
流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程 穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户客户需求，需要 得到及时地调整和改良。但是如何对业务流程进行调整，调整到什么程 度，这就必须在对流程进行分析，以得出对流程进行调整和改良的依 据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。
建立从上而下贯穿所有部门、岗位的信息沟通渠道，并辅以相应的激 励措施是挖掘和整合散落在企业内部的市场信息的有效方法。
（二） 内部客户需求信息的挖掘 战争中军队决胜的关键并不仅仅是前线战士的勇猛及精良的武器装
备，如果后勤补给线不能满足前线的需求，那么将削弱军队的战斗力， 甚至导致失败。企业也是如此，营销类部门只有得到整条供应链流程强 有力的支持才能决胜于市场竞争。
流程分析(一)：流程的客户需求分析 以一个制造型企业为例，她的经营活动可以用以下这条供应链来描
述。
供应链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理 流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。当 然，整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流 程、质量管理流程的支撑。整条供应链运行过程实际上是企业的人力资 源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和服务，以使企业通过 经营活动得到增值的过程。
客户的部门（销售部门）的责任，而是整个企业流程的责任。直接与外 部客户接触并为其提供服务的部门应是企业最主要的内部客户，如市场 策划部门、销售部门、客户服务部门、产品的工程安装部门。这些部门 可以统称为营销类部门，处于供应链的末端，只有使它们很好地得到企 业内其他组织的服务和支持才能更好地服务于外部客户，使外部客户满 意。
第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响； 第四，分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是 否设置健全并得到遵守 第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影 响而产生的流程变动风险。 以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立，在实务中结合使 用，往往能揭示出流程管理中深层问题，使流程得到更好调整和改良。
供应链上的各个子流程分别由企业内部的不同部门主导执行，要使整 条供应链高效运行，就必须提高企业内部客户的满意度。企业的管理者 可以通过“内部客户满意度调查”发现、诊断企业内部的部门间合作问 题，并据此来提高部门间合作满意度，提升整条供应链的运行效率，最 终满足企业外部客户不断变化的需求。
制造型企业的流程分析2：流程的资源消耗成本分析
所以，对流程的时间周期进行分析是有必要的。此分析的目的是在保 证流程输出结果质量的前提下将流程时间周期缩短到极限。之所以要保 证流程输出结果的质量是因为这是客户所要求的，也是流程执行的根本 目的所在。比如生产流程的输出结果——产成品。
从理论上讲，企业的所有流程都值得缩短，但是通过缩短流程提高效 率最直接、最明显的还是企业的主流程——供应链。其他流程如质量管
一、 流程的人力资源成本分析
人是执行业务流程的主体。由不同岗位的人共同参与才能执行完一个 流程，这就需要消耗人力资源。可以通过以下公式来将人力资源成本转 换为货币：
人力资源成本=
i表示第i个员工 k（i）表示第i个员工的单位人工（工资）成本； t（i）表示第i个员工在这个流程中所消耗的时间； n表示共有n位员工共同执行这个流程。
作者：李曙虹
流程是在企业内部不同部门、岗位共同完成一项工作以输出流程结果 的先后顺序。但是为了输出这个结果也相应会消耗一些人力、物力、财 力以及时间。所消耗的这些资源都是所输出流程结果的成本。如果输出 结果的价值小于成本，那显然是不合理的。所以，需要对完成一个流程 所需要消耗的资源进行分析。
我们可以将完成一个流程所需消耗的资源划分为以下三种：人力资 源、财物资源和时间资源。
流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内 部客户和外部客户。所谓外部客户，就是那些已经、正在、潜在的购买 企业产品和服务的组织或个人，他们是企业赖以生存的根本所在，满足
他们的需求他们是企业生产经营的目标，即执行流程的目的。 客户提供产品和服务，为企业创造利润的并不只是那些直接接触外部
当然，在实务中参与执行流程员工的工资可能不是计时工资，或者因 为工作量统计比较繁琐，所以往往很难通过上述公式这么精确地计算人 力资源成本。在这种情况下，可以通过以下公式计算：
人力资源成本=
q表示执行流程的第q个员工当月为执行这个流程所消耗的工作量； w（q）表示第q个员工当月的总工作量； m（q）表示迪q个员工当月总的பைடு நூலகம்资成本； n表示共有n位员工执行了这个流程。
财物成本的计量只需将执行流程过程中所消耗的所有财物资源加总即 可。
三、流程的时间周期分析
流程的执行过程便是时间的消耗过程。通常时间是衡量流程执行效率 的重要指标。以整条供应链流程而言，该流程的执行周期越短，意味着 一定时间内（比如一年）流程执行的次数越多。在财务分析中，有诸如 存货周转周期、应收账款周转周期之类的指标，我们知道当这些周期指 标越来越短时，资金的利用率就高。存货周转周期、应收账款周转周期 同样也从侧面反映了供应链流程的周转周期。见下图（供应链、采购流 程、生产流程、销售流程）。缩短流程的执行周期有以下三方面的意 义：
在企业内部，最容易捕获这些信息的是直接与客户接触的部门和职 员，如销售部门、市场部门、客户服务部门……。由于部门间的隔离或
其他因素，这些信息往往难以得到有效的整合与验证。另外，许多企业 都建立了CRM系统（CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，客 户关系管理系统），系统蕴涵着丰富的客户数据，将这些数据进行充分 的统计、分析后能提炼出可靠的客户需求信息，但是，这种信息提炼工 作往往被企业所忽视。由于以上原因，使得企业的决策者们难以从企业 内部获得有效的、足以支持其决策的客户需求信息。
理流程、财务管理流程、人力资源管理流程都属于支持性质的流程，它 们的流程客户多为内部客户，并不直接影响购买企业产品的外部客户的 满意度。
缩短流程时间周期的方法有以下几种： 1、发现和删除所输出结果没有明确客户的流程。因为执行流程的目 的是为流程的客户输出结果，如果流程的执行结果没有明确的客户，那 么，流程的执行也就失去了意义。执行流程会消耗资源，删除那些没有 流程客户的流程能将有限的资源投入到其他流程中去，在总体上能缩短 流程的周期。 2、简化流程执行过程中的重复控制。充分、良好的内部控制能保证 流程输出结果的质量。但是充分的内部控制并不等于控制越多越好。最 理想的状态是将流程中重复的、冗余的控制点予以删除。这种针对重 复、容易控制点的简化是建立在对流程进行内部控制分析的前提之下 的。在本章第四节中将详细介绍针对业务流程的内部控制分析。 3、合理分工和标准化操作。 从流程管理这个角度来看，“劳动分工”只是将原来由一个人完成的流 程改变为由多个人来完成。这样，降低了劳动的复杂程度，能提高整条 流程的执行效率，缩短时间。但是，如果分工过细，就意味着过多流程 执行环节，这就容易造成同一流程中各执行环节的配合不畅而降低执行 效率，反而增加了流程的时间周期