管理学第四章决策
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《管理学》课件配套教案-第四章 环境分析与理性决策
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第四章环境分析与理性决策一、教学目的组织活动是在一定环境中进行的，环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
因此，为尽可能减少这些限制，就要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。
通过本章的学习，让学生能够理解环境对决策过程的影响，掌握PEST、SWOT等环境分析方法，熟练应用决策树等决策方法进行简单分析和决策。
二、课型：新授课三、课时：第14-16课时四、教学重难点1.理解组织与环境的关系。
2.环境分析有哪些主要方法？3.理性决策、非理性决策和行为决策。
4.决策方案生成的主要方法是什么？5.用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。
6.用蒂蒙斯教授的机会评价框架评价一个创新或创业机会。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节分析组织的内外部环境要素。
环境是由众多因素交错而成的整体，把环境分成三个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境和组织内部环境。
环境分析的常用方法：（1）一般环境分析方法。
最常见的是PEST分析方法。
（2）具体环境分析方法。
在这方面，迈克尔·波特提出的五种力量模型是一种有效的分析方法。
（3）内外部环境综合分析方法。
组织在分析外部环境的同时，必须也分析其内部环境。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。
（4）针对环境变化的分析方法。
常用的是脚本法（情景分析法），情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法。
第二节介绍了理性决策与非理性决策。
理性决策通常也被称为科学决策。
西蒙等人提出以“令人满意的”准则代替“最优化”准则作为决策的准则。
非理性决策模型：渐进决策模型、政治协调决策模型、领导集体决策模型。
第三节探讨了不同的决策方法。
（1）决策背景研究方法：决策背景的性质特征：首先，决策背景具有整体性和综合性。
其次，决策背景具有复杂性。
最后，决策背景具有动荡性。
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
管理学第4章-周三多 高等教育
检查处理
方案执行过程中随时跟踪检查，发现问题及时纠正
决策的影响因素
环境
环境不确定：外向型决策、环境稳定：内向型决策 同类企业的决策有相互关联性：模仿和跟随是一种战略 组织文化影响决策者的思想和行为，影响人们对变革的态度 决策必须考虑组织文化因素（是否接受，如何实施） 过去的决策往往由于决策者不愿否定自己而被被肯定和继承 重大变革往往要以更换决策者为前提 风险偏好者：主动行动，勇于变革，但容易失误。创业人才 风险厌恶者：被动反应，事后应变。但失误少。守业人才
不确定型决策方法
后悔值准则法 所谓后悔值是指如果决策者决策失误所造成的收益损失价值，各方案 在各种自然状态下的后悔值定义为某自然状态下各方案收益值的最大 值减该自然状态下各方案的收益值，即后悔值：δij=maxj{Aij}- Aij
针对上面实例，其解题步骤为： 第一步，计算各自然状态下收益值的最大值： max1{Ai1}=max{900，600，450，500}=900
行为决策理论：
现代决策理论：
决策的过程
发现问题
问题就是现实状况与理想状况（目标）之间的差距或不 平衡 目标要可以度量和考评 目标要有期限，落实责任人 目标不能太多，要明确先后顺序 方案要集思广益、有创意、有可行性 备选方案多更好，各方案要有显著差异
确定目标
拟定备选方案
max2{Ai2}=max{600，700，600，500}=700
max3{Ai3}=max{400，500，800，650}=800 max4{Ai4}=max{300，400，700，850}=850 第二步，以各自然状态下的最大值减该状态下各方案收益值，得到后悔值表如表所示：
第四章 管理决策(教材)
第四章管理决策第一节决策概述一、决策的定义决策是组织为了实现一定的目标，管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会和威胁作出反应，在众多方案中选择一个最优方案，并加以实施的过程。
二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则，即通常所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的，他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。
管理决策中对结果追求“最优”，并非不可能，而是要付出较高的代价和成本，实现的难度也较大。
管理上有“追求完美是效率的敌人”的见解。
决策中坚持的“满意原则”是一般的原则，而“最优原则”则多是个别原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据决策目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案的未来执行结果。
但是，人们很难做到以上三点，主要原因是：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确地预期备选方案的结果。
第二节决策过程一、发现问题、确定目标问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。
决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。
目标必须明确、具体和可行。
在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。
因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。
二、制定备选方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。
管理学 第四章 决策职能
缺点
⑵ 德尔菲法
德尔菲法： 一种专家信函咨询方法，也是一种科学的专家预测方法。 其要点：以匿名、信函的方式，征求有关专家对特定预测问 题的意见，然后将其意见进行综合、归纳和整理，再反馈给 这些专家，再次征询他们的意见，再对专家们的意见进行综 合与反馈，如此循环，直到得出比较一致的意见为止。 20世纪40年代，美国咨询机构兰德公司提出。德尔菲，是传 说中古希腊阿波罗太阳神的住址，此神经常派小神到民间收 集众人的智慧，后来他就成了智慧神。德尔菲法，就是吸收 专家、学者智慧的方法。 运用德尔菲法时，一般有以下几个步骤： ①问题→专家；②专家意见→反馈；③整理意见→专家； ④专家意见→再反馈
决策信息系统： 为决策核心提供 全面、准确、及 时信息的系统。 （信息机构）
讨论题
你当初选择到郑州大学学习，是否是个 理性选择？你是否完全按照科学的决策 过程作出这个决策的？如果没有，为什 么？
复习题
一、名词解释 1. 决策 2. 头脑风暴法 3. 德尔菲法 二、简答和论述题 1. 决策有哪些类型？ 2. 现代决策应遵循的基本原则是什么？ 3. 决策的程序如何？
① ② ③ ④ ⑤
决策是行动的基础 决策要有明确的目标 决策必须至少有两个以上的行动方案 决策是一个优选的过程 决策必须面向未来
二、决策的类型
1. 根据决策对管理过程的重要性 —— 战略决策、战术决策和业务决策 2. 依据决策者在管理系统中所处层次高低 —— 高层、中层和低层决策 3. 根据决策所涉及的问题是否惯常出现 —— 常规决策和非常规决策 4. 依据参与决策的人数多少 ——个人决策和集体决策
三、现代决策的基本原则
中科大考研生《管理学》第四章计划与决策
三、目标管理（续）
2、组织目标 组织目标，即组织在未来一个时期内要实 现的目的。 组织目标是管理者和一切成员的行动指南。 组织目标具有综合性、可分性、阶段性的 特点。
三、目标管理（续）
3、组织目标的作用： 决策的依据 效率评价的依据 考核的依据
三、目标管理（续）
4、目标管理： 美国Drucker提出(1954《管理实践》) 目标为中心的管理；目标网络为基础的系 统管理、以人为中心的主动式管理。 MBO计划的四要素
明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效
三、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标管理（续）
MBO的假设
目标必须被认为是可行的 参与是重要的，它可以增加个人的勇气以改善 绩效 自我控制
5、目标管理过程： 目标确定、目标贯彻、目标考核
三、目标管理（续）
6、目标管理的方法 （1）传统的目标设定方法。即采用自上而下 的方式进行目标的层层分解落实。在高层 管理者确定了组织的总目标后，专职负责 计划工作的职能人员可能会辅助较高层次 的主管者将本单位的目标分解落实到属下 的一级或几级部门。
三、目标管理（续）
传统目标设定法的特点有：一是组织内部 目标的设定基本上是一个单向的过程，缺 乏执行者的参与，这也是造成员工工作积 极性和主动性受到影响的一个问题。二是 执行者的目标由他人来确定，但因为上层 的目标往往比较抽象和模糊，在逐层分解 而将总括性目标转化为具体目标的过程中， 就可能产生下层目标的扭曲和缺乏一致性 问题。
第四章 计划与决策
第一节 计划概述 第二节 决策概述 第三节 决策方法
第一节 计划概述
计划的概念和作用 计划的分类 目标管理
一、计划的概念和作用
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
管理学(第2版)第四章 决策
（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
2020/10/18
16
（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
2020/10/18
13
（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
2020/10/18
2020/10/18
29
一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
2020/10/18
集体论证
30
一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
2020/10/18
3
（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
2020/10/18
民主性原则
（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现 哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。
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（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非 确定型决策
3. 不 确 定 型 决 策 ： 是 指 决 策 的 自 然 状 态 是 不 确 定 的 ， 并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况 下，选择最优方案。
例如，企业生产的产品质 如企业开辟新的销售市场、
量不合格如果处理？商店 商品流通渠调整，选择新
销售过期的食品如何解决？ 的促销方式、全球化等属
就属程序化决策。
于非常规决策。
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（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策
结构不良
顶层
非程序化决策
问题类型 组织层次
程序化决策
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一.管理决策的基本过程
3.收集信息
完整性
搜集情报 信息资料 要达到以 下要求
可靠性
系统分析
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集体论证
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一.管理决策的基本过程
3.确立标准
决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。
成本
新产品的价格决策如 何确定标准
需求 竞争对手 供应商 经销商
政府
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（二）.决策的原则
决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。
经济性原则 方向性原则 可行性原则
系统性原则 信息性原则
全面性 选优性 合法性
预测性原则
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民主性原则
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销售 额
平衡点
R
A
总成本 盈利
总固定成本
亏损
0
Q
产量（销量）
盈亏平衡分析基本模型图
决策
通过分析我们可以知道： 销售收入=产品单价×销售量。 即R=P×Q 总成本=总固定成本+总变动成本=总固定成本+单位 变动成本×总产量（销售量）。 即 C=F+VQ 当销售收入大于总成本时，产品盈利。PQ>F+VQ 当销售收入小于总成本时，产品亏损。PQ<F+VQ 当销售收入等于总成本时，产品保本。PQ=F+VQ 经恒等变型为：保本点的产量Q0=F/（P—V）
在所有的意见还没有全部提出来之前，成员之间 不进行讨论，而是等到所有的方案都提出来之后， 再进行讨论，直到达成一致意见。
三、德尔菲法
决策 德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预
测和决策的方法。该法以匿名方式通 过几轮函询征 求专家的意见，组织预测决策小组对每一轮的意见进 行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判 断，以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一 致，最后供决策者进行决策。
业务增长率
市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年 市场销售额增长的百分比。
决策
高
波士顿矩阵
明星 金牛
问题
？
瘦狗
低
高
相对竞争地位
低
相对市场占有率，指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之 比。
波士顿矩阵的运用
决策
波士顿矩阵把企业全部经营业务分为四种类型： 1. 低增长、强竞争地位的“现金牛”业务。 2. 高增长、强竞争地位的“明星”类业务。 3. 高增长、低竞争地位的“幼童”业务。 4. 低增长、弱竞争地位的“瘦狗”业务。
2. 按决策的重复程度划分，可分为程序化决策和 非程序化决策
3. 按决策的环境约束条件和可靠程度划分，可分 为确定型、风险型和不确定型决策
4. 按决策的起点划分，可分为初始决策和追踪决 策
5. 按决策行为划分，可分为个人决策和群体决策
第二节 决策的程序
决策
第三节 定性决策的方法
决策
定性决策方法也称决策“软”方法，是指在 决策过程中，运用经济学、心理学、社会学的方 法，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握 的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法， 并作出评价和选择。
第四节 定量决策的方法
决策 定量决策的方法主要指决策中的“硬技术”，是
建立在数学、统计学等基础上的决策方法，是一种建 立在数学模型和电子计算机手段应用的基础上的决策 方法。它的核心就是把决策的变量与变量、变量与目 标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然 后，根据条件，通过计算求得答案，供决策参考使用。
（2）要掌握好时间，会议持续1小时左右，形成的 设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结 束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情 况再延长5分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。 在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力 激励会议可宣布结束或告一段落。
二、名义小组法
决策 指的是参加集体决策的成员面对面地接触，
热身阶段
气氛宽松、主持人宣布规则
明确主题
主持人扼要介绍有待解决的问题
畅谈阶段
与会者不许以任何形式打扰发言者
筛选方案
整理会议记录，选出1-3个可行性方案
确定方案
可行性方案比较、融合，确定方案
5．主持人技巧
决策
（1）主持人应懂得各种创造性思维和技巧，善于激发 成员思考，使场面轻松活跃而又不失头脑风暴法的规 则；
决策
德尔菲法的步骤
❖ 1、确定要预测问题 ❖ 2、确定专家名单 ❖ 3、制作调查表 ❖ 4、预测决策过程 ❖ 5、做出决策结论
四、投资组合分析法
决策 这种方法是美国波士顿咨询公司于1960年为一
家造纸公司咨询时提出的一种投资组合分析方法。 此法也称作波士顿矩阵。这种方法把企业生产经营 的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析， 这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于全局加 以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源 方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
决策
活动 方案 决策 方法
活动方案决策方法
定量决策的方法
确定型决策的决策方法 非确定型决策的决策方法
风险型决策的决策方法
线性规划法
盈亏分析法
乐观法 悲观法 后悔值法 乐观系数法
期望值法
决策树法
一、确定型决策的方法
决策 确定型决策指决策的主要约束条件已十分明确
和肯定，决策者确切知道自然状态的发生，每个备 选方案的预测期结果也比较确定，只要对不同的方 案进行比较，从中选优就可以作出决策。这里主要 介绍量一本一利分析法。量一本一利分析法是根据 企业生产产品的产量、成本和利润之间的关系，建 立数学模型，通过计算，分析和选择决策方案的方 法。
3. 决策是一个分析判断过程。
4. 决策的结果是选择一个满意的方案。
决策
二、决策在管理中的地位和作用
1. 决策是最重要的管理职能之一
2. 决策贯穿于管理的全过程和各个方面
3. 决策能力是一个管理者必须具备的最基本、又 是最重要的能力来自三、决策的类型决策
1. 按决策的重要程度划分，可分为战略决策、战 术决策和业务决策
决策 1．组织形式 2．会议类型 3．会议原则 为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效 率，必须严格遵守的原则： （1）不批评别人的意见； （2）自由奔放地思考； （3）多提方案； （4）结合别人的方案提出自己的设想。
4、头脑风暴法主要操作步骤
决策
准备阶段
将会议时间、地点、议题通知与会者
第四章
决策
决策
第一节 决策概述
决策 一、决策的含义 决策是管理者从事管理的基础。 一般的，决策是指在明确问题的基础上，为未来 的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中， 选择一个合理方案的分析判断过程。
决策
科学的决策应有的基本特性
1. 决策要有明确的目标。
2. 决策应有若干个可供选择的可行方案。
一、头脑风暴法
决策 头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等．是
由美国创造学家A．P．奥斯本于1939年首次提出、 1953年正式发表的一种激发性思维的方法。并成为 一种重要的决策方法。
头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召 开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐 明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的 会议气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
量本利分析法决策的基本思路
决策
1. 将企业生产成本(包括工厂成本和销售成本)分为 固定成本和变动成本两部分。所谓固定成本就是在一 定时期、一定范围内不随产品产量的变动而变动的费 用。所谓变动成本就是随着产品产量的变动而变动的 费用。如原材料费用、计件工资等。
决策
2. 确定盈亏平衡点产量或收入。
成本· 销售 额