应用文-战略预算管理界的工业革命
预算管理制度的演变范文
预算管理制度的演变范文预算管理制度的演变一、引言预算管理制度是指为了实现组织的目标，合理配置、控制和监督资金使用而建立的制度。
预算管理制度的演变是随着经济、社会和管理体制的变革而不断发展的过程。
本文将从预算管理制度的起源，发展，变革和未来发展方向等方面进行探讨。
二、预算管理制度的起源预算管理制度的起源可追溯到18世纪末的英国。
当时，英国政府开始实行财政制度改革，通过设立专门的财政部门，进行预算的编制、执行和监督。
这一制度的实施，旨在提高国家财政的透明度和效率。
随着工业革命的推进，英国财政制度的改革也逐渐引起了其他国家的关注和效仿。
三、预算管理制度的发展1. 第一阶段：单一预算制度在20世纪初，许多国家开始采用单一预算制度。
这一制度的特点是一次性编制、执行和监督全部预算，统一管理所有资金。
这种制度的优点是简单、方便，能够直观地了解组织的财务状况。
然而，缺点也很明显，一是缺乏灵活性，无法及时应对变化的经济环境；二是容易导致预算的冗余和浪费。
2. 第二阶段：责任中心预算制度随着管理学的发展，20世纪30年代，美国开始提出“责任中心”理论，并将其运用到预算管理中。
责任中心预算制度的核心思想是将组织划分为若干责任中心，每个责任中心根据自身的业务情况编制预算、分解预算和执行预算。
这一制度的优点是明确各个责任中心的经济责任，提高了内部责任感和激励机制。
然而，由于责任中心之间的协调难度增加，以及预算编制和执行的复杂性，责任中心预算制度也存在一定的局限性。
3. 第三阶段：经营性预算制度20世纪50年代后期，随着企业集团的兴起，许多国家开始引入经营性预算制度。
这一制度的特点是将预算管理与企业的经营目标、计划和控制相结合。
经营性预算制度强调预算与业务目标的一致性，注重预算的科学性、公正性和可操作性。
这一制度的优点是促进了预算与战略管理的整合，增强了组织的竞争力和创新能力。
然而，由于经营性预算制度较为复杂，对预算编制和执行的要求较高，还存在操作难度大、成本高等问题。
增值税6个精华案例解析
增值税6个精华案例解析对于生产型企业的财务人员而言，增值税实务处理并不难，但是，实务中由于经营性质不同，年销售额不同，以及销售产品的不同，因此并不能完全根据自己公司以往的账务处理或者简单的照本宣科进行处理，必须根据实际的情况经过判断后予以不同处理。
下列案例，是《会计人员后续教育教程》中增值税案例精华，现整理如下：案例一：某企业是从事服装生产和销售的企业，该企业年销售额达到100万元，该企业认为自己已经符合增值税一般纳税人，因此，属于一般纳税人，这种理解是否正确？解析：仅从销售额来看，该企业已经达到了增值税一般纳税人的条件，但是，企业并不能自动取得一般纳税人的资格，企业如果要成为增值税一般纳税人，必须向当地税务机关申请，经税务机关认定以后，才能成为增值税一般纳税人。
实务操作疑难为题解答：问题1：小规模纳税人是否需要申请认定？解答：小规模纳税人不需要申请认定，只要念应税销售额部超过80万元或者50万元就是小规模纳税人，只有一般纳税人才会需要申请。
问题2：符合小规模纳税人标准的企业能否申请成为一般纳税人？解答：小规模纳税人会计核算健全，能够提供准确税务资料的，可以向主管税务机关申请资格认定，成为一般纳税人。
案例二：某企业是从事服装生产和销售的企业，该企业年销售额（含税）达到100万元，该企业认为自己没有申请认定为增值税一般纳税人，因此属于小规模纳税人，应纳增值税额=100/(1+3%)*3*=2.91(万元)解析：这种理解是错误的。
该企业的销售额已经超过了小规模纳税的标准，应当申请为一般纳税人，由于企业未申请，应当按照一般纳税人计算销项税额，但不能抵扣进项税额。
即该企业应缴纳增值税=100/(1+17%)*17%=14.53(万元)这就加大了企业的增值税负担，因此，如果销售达到一定标准，应及时申请一边纳税人资格认定，以避免加大企业增值税负担。
案例三：企业或者个人将自有的货物投资于其他企业，并因此拥有其股份，该企业是否应当缴纳增值税？如何缴纳？解析：纳税人将自产、委托加工或者购进的货物作为投资，提供给其他单位或者个体工商户应当视同销售，应当缴纳增值税。
为什么财务人员必看--战略预算-管理界的工业革命
为什么财务人员必看《战略预算-管理界的工业革命》？很多初次打交道的做财务的网友来信问到：“为什么财务人员一定要阅读《战略预算-管理界的工业革命》这本书”？出于时间上的考虑，作者不一一做出回答，仅以此文作为一个通用的回答。
第一，财务人员要想有更大的职位提升和待遇提升，必须了解预算管理的知识。
传统的会计范畴仅限于会计核算层次，而中国绝大部分的财务人员也都是在从事着会计核算得工作，待遇一直上不去，月薪在2000元～10000元之间。
而财务人员要想担任财务经理或更高级别的职务，则公司会对其提出更高的要求，主要是侧重财务管理方面，而成本管理、ERP与预算管理这三项是重中之重。
不懂这三项管理的财务经理或者财务总监，其生存会受到严重的挑战。
作为老板或者总经理，他们要求财务部门提供数据分析并监控整个公司的作业过程，不懂这三项管理的财务负责人会显得无能为力；第二，预算管理是财务管理的最高境界。
它将企业的战略、目标、销售预测、销售信用、销售策略、生产制程、工艺路线、研发趋势、供应链管理、物流管理、财务的应收应付模块、成本模块、审价模块、监控模块、收支模块、人事的绩效管理等都完美的整合在一个系统当中。
这样一个先进的管理系统在绝大部分企业的实操中，财务部门的牵头和引导以及监控的作用最大。
大部分的公司里，财务部门要率先提出实施预算管理，要配合老板做好战略分析与决策，要设计预算管理制度与流程，要做好预算假设，要与人事部门配合做好各岗位的绩效，要保证各岗位的绩效与企业战略目标对接，要保证各岗位的绩效必须是相互制约又相互促进的，要对各部门上报的预算表进行审核，要了解销售趋势，研发趋势，要了解工艺路线、编码生成，要了解生产制程、要懂得供应链的管理和现场管理，要用各种工具来反驳各部门递交的报表以及他们所作出的答辩，要做好滚动预算，要保证滚动预算与年度预算相衔接，以此来实现年度目标，要保证滚动预算符合各月的实际变化情况，要做好支出控制，尤其是内部银行，要做好融资准备，要做好预算分析与考核，等等。
战略预算
《战略预算-管理界的工业革命》介绍2011-1-12 14:05阅读(47.83万)∙赞(204)∙转载(2936)∙分享(326)∙评论(515)∙复制地址∙举报∙更多已经是第一篇 |下一篇：《战略预算》图书...简单介绍《战略预算-管理界的工业革命》一书于2012年 4月下旬第五版正式出版，是财务人员、人资人员、企业管理人员必看的一部好书，是一部真正意义上走直线、全过程案例、系统化的管理著作。
《战略预算-管理界的工业革命》一书，历时5年写作，绝非快餐图书；字字是血，招招实战，受到了中国会计视野网站以及企业界实战派人士的高度好评和推荐。
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图书相关信息书名：战略预算-管理界的工业革命原报批书名：战略预算-席卷世界的力量作者：张熙庭出版社：广东经济出版社ISBN：978-7-5454-0537-8CIP核字号：2010127358（进入国家新闻出版署查询真伪）开本/页数：大16开 / 236P字数：30.5万字纸张：70G轻型纸+250G双铜定价：49元图书目录以及前言（请点击这里）本书宣传1、财务人员如何快速脱颖而出并成才？如何掌握企业全面系统化的管理技能？本书可以助您走直线。
成本、ERP、预算管理是企业财务管理的主旋律，为企业创造的价值最大。
精通成本、ERP、预算管理尤其是预算管理，是财务人员快速提升自我价值和管理能力的必经之路。
领导管理者的心得
领导管理者的心得者领导力学习的3点体会一、通过领导力学习对管理者角色的认知管理者作为公司的核心力量，起到了一个承上启下的关键作用。
承上要准确理解公司领导的开展策略和意图，启下要组织带着围绕战略目标完成相关的程序、步骤，最终实现和达成公司的目标。
这就要求管理者一要有足够的影响力使得员工有高度的意愿去开展工作;二要使员工能准确理解某项工作本身的意义和目的，这样他们才会有正确的方向去开展工作;三要给员工创造良好的环境使得他们能够尽可能顺利地完成工作，当然这些环境因素也包括管理者对员工在工作过程中所作的一些辅导和帮助。
四要在工作结束以后总结这项工作中好的经验，好的成绩，并及时采取鼓励方式引导下一次任务，同时也要总结这项工作中存在的缺乏，需改善的流程、环节，针对其中存在的困难、问题，及时采取等方式予以改良。
作为一个中层领导，在工作上一般不可能事必躬亲，亲历亲为，而是要把工作重点转移到“怎样准确理解和把握上层领导的工作意图，怎样调发动工的积极性”上来。
通过领导力的学习，对管理者角色有了更深刻的认知。
财务部门是一个管理部门，同时也是一个专业性很强的部门。
财务管理干部首先第一关就是要自身具有较强的专业能力，但是作为一个管理干部光有专业能力是不够的，特别是作为一个中层管理者，你所要发挥的作用决不是你一个人的专业能力给公司带来的奉献，而是要通过你的努力使得员工发挥其最大潜能为公司做出奉献，如果不能把握这一点，在工作中碰到问题和难题时就会措手无策。
作为一名财务管理干部，要准确理解公司开展方向，近期工作目标，当前工作意图，以适当的鼓励方式调发动工积极性，处理与各种不同性格、不同追求的员工的关系，创造一个良好的环境使得员工快乐工作，工作效率进一步提高。
二、领导力学习应注重提高管理者的影响力管理者的影响力是关系到工作的重要因素，在领导力学习中应注重提高管理者的影响力。
“领导是一个影响他人的过程，好的领导应有能力吸引到志同道合的跟随者，牵引人们上进，而不是生拉硬拽，推一步走一步，这种牵引式的领导过程完全不同于奖罚的控制过程，因为它能使得下属更加自愿自发地工作”。
史上最值得精读的财务管理三大牛书
第二本应该是《穷爸爸富爸爸》。它并不是财务著作，为什么要把它列进来并作为重点推荐对象？因为它能“勾魂”。中国有1300多万的财务大军，出路在哪里？穷爸爸告诉了我们随大流等政策，富爸爸却告诉了我们要去想办法，要去创新。其二，《穷爸爸富爸爸》还告诉了我们如何对待考证的问题。证件有用吗？有用。证件是万能的吗？不是。穷爸爸告诉我们努力去考证，稳稳当当拿“铁饭碗”，穷爸爸告诉我们要么不要读书，要么就拿第一名，拿到第一名后就不用再读书了。而富爸爸呢？他告诉孩子，读书是终生的事情，要持续渐进，一生不断，不要为了考证而读书，不要因为读书而考证（这点在国内还有待完善，与国情不符）。穷爸爸非常在意工资的多少，而富爸爸不同，恰如唐骏先生曾经曰过的名言：不要在意现在的收入，努力干，十年之后，你一次性挣回来的钱比你这十年来想要得到的全部收入的总和都要多的多。唐骏说的就是这个道理。《穷爸爸富爸爸》在精神层面上给我们指点的非常到位，遗憾的是专业知识没有提上来，当我们开口说：“我们准备好了，你可以教我们专业知识”时，书中已告知我们可以出师了，所以，在读了此类风格的大部分书后，就会觉得本身比较“鸡肋”。
企业年度研发费范畴说明范文 研发费用的范围包括哪些
企业年度研发费范畴说明范文研发费用的范围包括哪些研发费用的范围包括：1、研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。
2、企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。
3、用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。
4、用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。
5、用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费,设备调整及检验费,样品、样机及一般测试手段购置费,试制产品的检验费等。
6、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。
7、通过外包、合作研发等方式,委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。
8、与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。
扩展资料：我国会计准则对研发费用处理分为两大部分：一是研究阶段发生的费用及无法区分研究阶段研发支出和开发阶段研发的支出全部费用化;二是企业内部研究开发项目开发阶段的支出，能够证明符合无形资产条件的支出资本化，分期摊销。
如前所述，《中华人民共和国企业所得税法》对研发费用要求分别两种情况进行处理，“企业为开发新技术、新产品、新工艺发生的研究开发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按照规定据实扣除的基础上，按照研究开发费用的50%加计扣除;形成无形资产的，按照无形资产成本的150%摊销”。
在研究费用的处理方面，我国实务界会计处理与纳税扣除的规定也不一致。
国际会计准则委员会制定的《国际会计准则第9号--研究和开发费用》则规定，“研究和开发活动的成本金额应作为其产生期间的费用被记入账内，但达到开发成本第17节被递延的程度时例外”。
第17节规定，一个项目的开发成本如果满足了以下标准，则可以向未来期间递延：1.对产品或工艺方法清楚地加以说明，而可归属到产品或工艺方法的成本能被分别加以鉴别。
战略预算管理界的工业革命
龙源期刊网 战略预算管理界的工业革命作者：来源：《中国信息化周报》2013年第37期本书是一部走直线、全过程案例、系统化的管理巨著。
“走直线”意味着不保留观点、不分散观点，全盘托出所有绝招；“全过程”意味着中间过程不脱节，意味着不向读者摆迷魂阵，意味着阅读过本书的人都能全过程操作，而不是这里不清，那里不明，或者只懂某一个环节；“系统化”是指阅读本书后一定能形成一个完整的管理系统，而不是支离破碎的单个模块。
作者将战略矩阵、企业文化、平衡积分卡、内部银行、财务管理、融资决策、人力资源管理、供应链管理、现场管理等完美无瑕地整合到企业的全面预算管理系统当中，并且通过轻松活泼的写作方式，让所有读者都能轻松阅读、轻松理解。
内容方面，本书主要研究一下几点：企业如何看准未来最大的市场，不要在赢利模式上反复徘徊和挣扎；企业如何贩卖共同梦想，不要被“剩余价值学说”和“资本剥削论”所迷惑；总经理以及所属团队如何制定一套系统的程序方案（即预算管理体系），以获得企业对其的信任以及对其目标责任状的认可；总经理如何对各部门、各工作中心负责人设定目标责任状，以保证所有人都能在同一个操作平台上相互制约又相互促进，最终实现共赢；如何站在全局的高度来平衡企业与个人之间赚钱、花钱和分钱，如何解决老板与员工之间的信任危机，如何发挥员工的最大绩效。
在预算绩效方面，作者也给出了自己的见解。
首先，企业管理必须设有绩效，否则企业很难会有进步。
传统的KPI指标、平衡积分卡、360度等考核体系之所以实施困难，正是因为其没有站的最高、考虑的最周全，没有形成一个完整的系统，使得每个人必须相互博弈又相互促进，最终实现企业的总体目标。
传统绩效考核侧重结果，却没有告诉我们如果去实现这个结果，传统绩效的制定者本身也不清楚为什么要定这个结果，因为其没有结合整个系统。
预算绩效不同，第一，它保证了企业有相互制约又相互促进的机制，第二，它平衡了所有人员的绩效关系，第三，它告诉了目标结果的制定过程以及实施路线，并保证了企业与员工能够共赢。
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战略预算管理界的工业革命
'战略预算
界的工业革命
本书是一部走直线、全过程案例、系统化的管理巨著。
“走直线”意味着不保留观点、不分散观点，全盘托出所有绝招；“全过程”意味着中间过程不脱节，意味着不向读者摆迷魂阵，意味着阅读过本书的人都能全过程操作，而不是这里不清，那里不明，或者只懂某一个环节；“系统化”是指阅读本书后一定能形成一个完整的管理系统，而不是支离破碎的单个模块。
作者将战略矩阵、企业文本文由
联盟
收集整理化、平衡积分卡、内部银行、财务管理、融资决策、人力资源管理、供应链管理、现场管理等完美无瑕地整合到企业的全面预算管理系统当中，并且通过轻松活泼的方式，让所有读者都能轻松阅读、轻松理解。
内容方面，本书主要研究一下几点：企业如何看准未来最大的市场，不要在赢利模式上反复徘徊和挣扎；企业如何贩卖共同梦想，不要被“剩余价值学说”和“资本剥削论”所迷惑；总经理以及所属团队如何制定一套系统的程序方案（即预算管理体系），以获得企业对其的信任以及对其目标责任状的认可；总经理如何对各部门、各
中心负责人设定目标责任状，以保证所有人都能在同一个操作平台上相互制约又相互促进，最终实现共赢；如何站在全局的高度来平衡企业与个人之间赚钱、花钱和分钱，如何解决老板与员工之间的信任危机，如何发挥员工的最大绩效。
在预算绩效方面，作者也给出了自己的见解。
首先，企业管理必须设有绩效，否则企业很难会有进步。
传统的KPI指标、平衡积分卡、360度等考核体系之所以实施困难，正是因为其没有站的最高、考虑的最周全，没有形成一个完整的系统，使得每个人必须相互博弈又
相互促进，最终实现企业的总体目标。
传统绩效考核侧重结果，却没有告诉我们如果去实现这个结果，传统绩效的制定者本身也不清楚为什么要定这个结果，因为其没有结合整个系统。
预算绩效不同，第一，它保证了企业有相互制约又相互促进的机制，第二，它平衡了所有人员的绩效关系，第三，它告诉了目标结果的制定过程以及实施路线，并保证了企业与员工能够共赢。
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