战略预算管理关键成功因素
创业企业关键成功因素与管理经验分享
创业企业关键成功因素与管理经验分享在当今的商业环境中，创业成为了越来越多人的选择。
然而，创业的道路并不容易，成功需要具备一定的条件与经验。
本文将探讨一些关键的成功因素，并分享一些在管理创业企业中积累的经验。
首先，一家成功的创业企业需要有一个清晰的商业模式。
商业模式是企业运作的核心，它描述了如何通过提供某种产品或服务来获得收入。
一个好的商业模式应当考虑市场需求、产品的竞争优势以及可行的盈利途径。
创业者应该认真研究市场，找到合适的商业模式，并不断优化它。
其次，团队的建设是至关重要的。
一个优秀的团队可以为创业企业带来巨大的优势。
创业者应该寻找具有各种技能和经验的合作伙伴，共同推动公司的发展。
有时候，成功的团队需要有不同的想法和观点，这样可以避免盲目决策和相互间的过度依赖。
此外，市场营销策略也是创业企业成功的关键之一。
无论产品有多好，如果没有有效的市场营销，它很难被消费者发现和接受。
创业者应该研究目标市场，了解消费者需求和竞争对手的情况，并制定合适的宣传和推广策略。
在市场营销中，创新和差异化是取胜的关键，创业者应该不断寻找新的营销方式，以吸引消费者的注意。
创业企业还需要注重财务管理。
在创业初期，资金通常是紧张的，创业者要善于合理规划和利用有限的资源。
建立健全的财务控制制度，加强预算管理和成本控制，是确保企业运作稳健的关键。
此外，创业者还应该及时关注现金流情况，预测和应对潜在的财务风险。
在管理创业企业中，创业者经常要面对不确定性和挑战。
在这个过程中，灵活性和适应能力变得尤为重要。
创业者应该能够快速调整战略和行动计划，适应市场的变化和竞争的挑战。
同时，创业者还应该具备良好的决策能力和执行力，能够迅速做出决策并积极推动执行。
最后，创业者要注重自我成长和学习。
创业是一个不断摸索和学习的过程，成功的创业者应该保持敏锐的洞察力和学习的态度。
他们应该不断学习新的知识和技能，关注行业动态和趋势，并与同行交流合作，不断提升自己的能力和创新能力。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文将分析企业实施全面预算管理的案例。
文章首先介绍了背景和目的意义，然后详细探讨了公司规模扩大导致预算管理需求增加的问题。
接着介绍了实施全面预算管理的步骤，并结合案例分析企业A 和企业B的实施情况。
成功的关键因素也被归纳总结。
结论部分探讨了全面预算管理对企业的重要性，并展望了未来发展趋势。
最后总结全文内容。
通过对这些案例的分析，可以帮助更多企业认识到预算管理的重要性，并提供实施全面预算管理的指导和启示。
【关键词】企业，全面预算管理，案例分析，规模扩大，步骤，成功因素，重要性，发展趋势1. 引言1.1 背景介绍企业实施全面预算管理是一个重要的管理举措，可以帮助企业更好地管理资源、提高效率、降低成本、增强市场竞争力。
随着经济的发展和企业规模的扩大，企业面临的挑战和压力也越来越大，预算管理就显得尤为重要。
背景介绍：随着企业规模不断扩大，原有的预算管理方式已经无法满足企业的需求。
传统的预算管理方式往往局限于财务部门，缺乏全面性和整体性，导致资源分配不合理、成本控制不到位、效益不明显。
企业迫切需要建立全面的预算管理体系，以更好地应对市场竞争和风险挑战。
在这样的背景下，许多企业开始进行全面预算管理的实践，通过制定全面的预算计划、建立预算执行监控机制、完善预算调整和评估流程，全面提升企业的管理水平和绩效表现。
通过全面预算管理，企业可以更好地把握市场动向、优化资源配置、提升产品质量、提高员工绩效，进而实现企业可持续发展的目标。
随着经济环境的变化和竞争压力的增大，企业实施全面预算管理已经成为一种迫在眉睫的管理趋势。
这不仅是企业应对市场挑战和提高管理效率的需要，也是企业发展壮大的必由之路。
1.2 目的意义企业实施全面预算管理的目的意义在于提高企业的管理效率和效益。
通过全面预算管理，企业能够更好地掌握财务状况，实现预算与实际的紧密对接，有效控制成本和风险，提升利润水平。
全面预算管理还能够帮助企业优化资源配置，提高资金利用效率，推动企业整体发展和增强竞争力。
全面预算管理中存在的问题及对策分析
全面预算管理中存在的问题及对策分析1. 引言1.1 全面预算管理中存在的问题及对策分析全面预算管理是企业财务管理中非常重要的一环，它直接影响着企业的经营效果和财务状况。
在实际操作中，全面预算管理往往会遇到一些问题，影响着其效果和实施效率。
对全面预算管理中存在的问题进行深入分析，并提出相应的对策措施显得尤为重要。
在全面预算管理中，常见的问题包括预算制定不合理、预算执行不到位、预算监控不及时等。
这些问题的存在，会使企业的预算管理体系失去效力，影响企业的盈利能力和市场竞争力。
为了解决这些问题，可以采取一些对策措施，比如制定合理的预算目标、建立有效的预算执行机制、加强预算监控与反馈机制等。
这些对策措施有助于提高企业的全面预算管理水平，确保预算的科学制定和有效执行。
全面预算管理的成功实施需要综合考虑各个环节的问题，并采取相应的对策措施。
只有通过不断地完善和优化预算管理体系，企业才能实现有效的财务控制和经营管理，推动企业的持续发展和壮大。
对全面预算管理中存在的问题及对策进行分析是非常重要的。
2. 正文2.1 问题一：预算制定不合理预算制定不合理是全面预算管理中常见的问题之一。
在实际操作中，预算制定可能存在以下几个方面的不合理性：预算制定过程中缺乏科学依据和数据支撑。
有些企业在制定预算时，往往只凭主管的主观判断或经验积累，忽视了对市场环境、行业动态、竞争对手等因素的分析，导致预算目标与实际情况脱节。
预算目标设定不明确或不具体。
一些企业在制定预算时，往往将目标设定过于笼统或模糊，缺乏可操作性。
这样一来，员工无法清晰地知道自己的任务和责任，导致无法有效执行预算。
预算编制过程中存在过度乐观或保守的倾向。
有些企业为了迎合上级或股东的要求，可能会将预算目标设定得过于乐观，忽视了外部环境的变化和不确定性；而有些企业为了规避风险，可能会将预算目标设定得过于保守，限制了企业的发展空间。
针对以上问题，企业可以采取以下对策：1.建立科学的预算制定体系，充分利用数据分析和市场研究等手段，确保预算目标的科学性和合理性。
战略管理过程包括哪三个阶段,制定战略计划的关键因素是什么
战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
3、战略评价这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。
财务方面的关键成功因素
目的和重要性
目的
本篇文章旨在探讨财务方面的关键成功因素，帮助企业识别和把握这些因素， 以提高财务绩效和增强竞争力。
重要性
随着市场竞争的加剧，企业需要更加注重财务管理和战略规划。了解和掌握财 务关键成功因素，有助于企业制定更加科学、合理的财务战略，提高财务绩效， 增强市场竞争力，实现可持续发展。
重视财务管理人才的培养和引 进，提升财务管理团队的整体 素质和专业水平。
国际视野
在全球化的背景下，企业应拓 展国际视野，了解国际财务管 理最佳实践，提升企业国际竞
争力。
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制定和实施筹资策略
筹资策略的制定
在制定筹资策略时，企业需要考 虑自身的资金需求、筹资成本、 债务结构等因素，选择合适的筹
资方式和筹资渠道。
筹资策略的实施
在实施筹资策略时，企业需要与投 资者、金融机构等利益相关方进行 沟通和协商，达成合作协议，完成 筹资活动。
债务和权益的管理
企业需要合理安排债务和权益的比 例，控制财务风险，优化资本结构。
评估财务风险
对识别出的财务风险进行量化和 定性评估，确定风险的大小、发 生概率和潜在影响，为制定风险 管理策略提供依据。
制定和实施风险管理策略
制定风险管理策略
根据风险评估结果，制定相应的风险 管理策略，包括风险规避、风险降低 、风险转移等策略。
实施风险管理策略
将制定的风险管理策略付诸实践，采 取具体措施来降低或转移财务风险， 如购买保险、对冲交易等。
05
04
资金管理
合理规划和使用资金，保障企业日常 运营和投资活动的资金需求，降低资 金成本。
全面预算管理体系构建——TB集团典型案例分享(下)v
目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB集团预算组织体系董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案初步审查主管领导审议批准预算质询审议预算修改草案汇总平衡下达预算下达预算执行预算2.外部环境分析3.行业/市场竞争分析4.SWOT 分析客户满意程度风险评估6.理想及使命确定特定战略1.内部因素分析全球最佳借鉴诊断战略形成7.公司总战略8.事业部战略9.职能战略TB 集团战略管理体系主要成功因素5.战略定位TB集团经营计划体系编制经营计划注意要点经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合策略：指主要经营策略，以及预计存在的主要问题、困难及解决办法工作计划：要分项编制详细计划资源需求：指人力、财力、技术需要的资源及其分配计划与全面预算经营决策分析生产销售采购投资成本费用HR损益资产负债现金订货会滚动预测损益预测现金流预测预算控制费用类控制项目类控制资金关控制实现方式标准报表管理驾驶舱定制报表……母本战略承接长期目标年度目标目标分解年度月度周度数据集成战略承接：根据中长期战略规划，确定下一年的战略举措；根据战略举措调整的预期确定下一年的经营目标。
预算编制：以“产品”为主线，贯通销售预算、生产预算、采购预算及成本预算主逻辑，实现销售预算、生产预算、采购预算及成本预算一体化。
构建按管理组织架构和法人组织架构两套相容的预算编制体系滚动预测：基于鞋服行业产品季的业务运作模式建立以订货会滚动为主的预测。
以订单为源头，进一步衔接产销及供应链管理，对订货会之后的特步的销售、生产、库存、采购等级业务运作进行预测。
建立集团全面预算分析系统（包括战略、HR 、财务、库存、生产、供应、商品等系统），为领导决策服务TB 集团全面预算编制体系销售部门财务系统运营中心成本管理部生产部刀模车间高频部物业管理部集行政部业务人资/人资与公共关系中心信息管理中心开发与技术中心费用使用部门战略目标年度目标年度预算开始销售历史数据订货会预算月销售量/销售收入/回款预算/直营/海外生产预排预算辅助车间生产成本预算生产成本预算产品生产成本预算材料进销存预算销售量/销售收入/回款(内部销售）预付账款/ 应付帐款预算税费预算费用目标制定物业费用预算行政部费用预算人资费用预算信息中心费用预算研发费用预算销售费用预算财务报表预算（八大报表）其他收支营业外收支其他应收其他应付部门费用（非归口部门）预算TB集团预算编制流程图TB集团年度预算编制内容企业战略年度目标销售预算量、价、款、费、利加工费预算全面预算管理全生命周期计划-执行-监控优化体系12.下发执行10.预算委员会初批8.二编7.一审2.制定年度经营计划（接收）4.发布预算主要指标框架5.董事会(总裁)批复1.发布生意目标（接收）11.董事会(总裁)批复3.制定预算编制政策13.预算执行与调整9.二审6.动员会议/一编组织召开预算编制动员会议，下发预算框架,进行预算一稿编制预算框架上报董事会(总裁)批复预算办公室参考编制政策进行测算并发布预算主要指标框架预算管理办公室进行汇审，并向各中心反馈修正意见各中心根据一审修改意见，进行预算办公室再次进行汇审上报预算管理委员会审核并初批上报董事会(总裁)正式批准组织签订预算责任书，并下达执行✓按月度反馈各中心预算执行情况✓按季度/年度分析预算执行情况✓每年8月进行预算调整预算委员会组织各中心研究制定预算政策并提交到预算办公室战略与发展管理中心组织各中心制定年度经营计划战略与发展管理中心发布年度生意目标TB 集团全面预算管理闭环系统TB集团管理驾驶舱TB 绩效管理体系Notice ：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理 目标体系KPI 指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★）薪酬与激励制度 人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营计划与预算绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意TB 集团全面预算KPI 目标分解TB 集团2012年业绩合同•受约人姓名：•职位：营销高级副总裁•合同有效期：2012年1月1日至12月31日•发约人姓名：•职位：总裁•签署日期：__________________受约人签名：____________发约人签名：____________•XXXX •XXXX•次•%•0%•0%•提交述职报告•销售队伍建设•管理指标•XXXXXX •XXXXXX •XXXX •万元•万元•次•30%•5%•5%•新市场开发•销售费用•应收款周转率•经营指标•XXXXXXX•万元•60%•销售收入•财务指标•2008年合同目标•单位•权重•关键业绩指标（KPI ）•主要业绩审核方面目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB 集团是一家集鞋服配研发、供应、制造、销售、物流为一体的体育运动品牌上市公司。
预算管理：预算执行与控制的关键措施
强化预算执行力度
落实责任主体
明确预算执行的责任主体，确保各部门和 员工对预算执行的重Βιβλιοθήκη 和配合。加强预算宣传和培训
通过宣传和培训，提高全员对预算管理的 认识和重视程度，增强预算执行意识。
严格执行预算
建立刚性预算约束机制，严格按照预算计 划进行支出和采购，防止超支和浪费。
建立预算执行反馈机制
01
02
预算管理的顺畅进行和目标的顺利实现。
07
总结与展望
回顾本次课程重点内容
预算管理的概念和重要性
预算管理是企业或组织为实现目标而进行的资源分配、控制和监督活动，对于提高资源使用效率、降低风险具有重要 意义。
预算编制的方法和流程
预算编制应遵循科学、合理、可行的原则，采用适当的编制方法（如零基预算、增量预算等），并明确编制流程和责 任分工。
降低成本费用
通过预算控制，企业可以 更加合理地规划和分配资 源，降低生产、销售等各 环节的成本费用，提高盈
利能力。
增加收入
预算管理有助于企业预测 市场趋势，制定科学的销 售策略和定价策略，从而
增加销售收入。
提高资金使用效率
通过预算规划，企业可以 更加合理地安排资金使用 计划，降低资金闲置和浪 费，提高资金使用效率。
强化部门间协作意识
通过培训、宣传等方式，提高各部门对预算管理重要性的认识，增 强协作意识，形成合力推进预算执行。
明确部门间职责分工
明确各部门在预算管理中的职责分工，避免推诿扯皮现象，确保预算 执行工作顺利进行。
促进信息共享，提高决策效率
建立信息共享平台
通过建立企业内部信息平台，实现预算管理部门与其他部门之间 的信息共享，提高信息的透明度和利用效率。
关键成功因素与绩效指标分解(示例版)
KSF的作用
公司使命和 战略
行业和环境
KSF
竞争信息
绩效计划的制定
目标
指标
绩效计划
标准
10
目标的制订
SMART原则： S- specific：设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的 M-measurable：目标要可衡量，要量化 A-attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的 R-relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联 T-time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成
经营性现
周边部门满 纳税申成报率按时完
意度
成率
预算分成析率不及 时次数 部门费用控 制达成率
应收款对帐差 货币资金金流周转 询发时证货次函系数按统时更新错不次及数资资时资产金次金日天预数预报数测测项按报差次时告错数不及
完成率
资产日报完差成错率
税务管理
预算管理
信用管理
次资数金管理
银行贸易融资 额度
建立符合适 用会计准则 的核算体系， 及时准确完 整出具财务 报告；科学 评价企业运 营数据，为 管理决策提 供有效支持； 完善内部控 制体系，保 障资金安全， 降低经营风 险；通过持 续的价值发 现，确保股 东价值最大 化。
加快ERP产 品迭代开发
产品适用率
提高调研能 力
提高设计开 发管理能力
需求合理性
产品验收一 次性通过率 预计时间控
制率 BUG发生控制
数
技术支持及时 性
营销部 技术部 研发中心 研发中心 技术部
销售力度
加大销售力 度
销售能力和 行动
销售计划完成 率
售后服务水 平
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现金流 量预测
税息 前利 润
各类融资行为流入流出
销售 预测 成本费 用预测
收入及税金
预算指标 和目标 财务费 用计划
货币性 短期资产 货币性 短期负债 长期负债
生产或股权投 资
成本费用 短期投资收 益 非货币 短期资产 非货币 短期负债
利润 预测
汇集和分析的格式化
关键指标 推导均衡的指标体系
1
KSF之一：高度整合
追求目标/计划/指标体系的完美融合，追求业务类和财务类的完美融合
计划与前馈
年度预算 季度预测 财务计划
财 务 类
战略选择
执行
实施计划
业务计划
实施要点
业 务 类 愿景目标
业务目标 低层预算目标
目标体系 计划体系 指标体系
战术目标 高层预算目标 战术指标 财务指标
• 支持多方案分析、消除人工计算、现金流预 测、简易直观的数据输入、安全权限设置、 详细的预算内容、统一的报表格式
财务预算的常用表格
计划表格：以简明、重点突出为要求 预算表格：由集团公司财务部统一制定下发，预算单元在内部 编制时可以按照自己的管理需求，设计更详细的预算表格，但 上报时应转换至集团标准表格
战略/预算管理的八大关键成功因素 （KSF）
业绩分析 多角度的深层跟踪
Dot-matrix printer
Desktop System
Desktop System
Dot-matrix printer
IBM 3X74
Desktop System
标准模型
Dot-matrix printer
Laptop computer
年度预算
滚动预测：每季度结合业绩分析报告编制；预测以后15个月；反映计划调整和环境变化 预测目标：符合年度预算目标框架；预算单元内部持续实现；重在精确和实际；不受考 核限制；对运营情况更为灵敏和实际的反应；比较它与预算目标的差异将有利于决策行 为
举例：当预算假设发生不利变化，预算单元向上级申请调低预算目标，但上级认为预算 单元应对此不利变化负有责任，不予批准；预算单元应当根据实际情况，设置更有意义 的预测目标，并在此框架内更新业务计划，专注于完成预测目标，而不是将大量资源花 费在可能意义不大的预算目标上；但上级仍将按照预算目标对预算单元进行考核
决定新 目标 批准后的新目标
和战略方向
战略方案评估
战略方案选定
决定战 略方案1.8 批准后的 佳方案1.7
战略阶段以上下沟通为主
更新后的目标 和战略方向
远景目 标更新
是 当前的目标
战略方 案讨论1.6
附评估报告的提交方案 （公司整体方案和 业务群支持方案）
选定的公司 公司战略 战略方案 方案和战 选择最 讨论 略目标 选定的业 务群战略 方案
结果 （效益）
内部
11
KSF之六：关键指标（续2）
介绍防范：指标体系的诞生过程
各层次计划的 关键成功要素
标准
指标好吗 ? 是否可以测量？ 层次合适吗 ? 评估频度适当吗？ 是否重复？
从战略导向的指标中， 向经营单元显示什么是 平衡适当的公司目标， 什么是经营单元应有的 正确的经营方向 指标反映了被考核的 导向 以指标为媒介，给管理 重点，抓住了它就等 者一个评估经营单元各 评 考 于抓住了那些能够为 方面能力的视角，有效 估 核 被考核者所控制或影 地帮助战略决策 响的战略与战术目标
战略目标
业务指标 财务指标
战略指标 财务指标
业绩驱动
2
KSF之二：权威组织
强调在高层领导主持下的广泛参与
总部 主持人 战略选择 战略目标 行动计划 战术目标 本部和下层 关键指标 财务计划 预算目标 业务计划 业务目标 财务预算
总裁 执行总裁 总裁 财务总监 总裁 财务总监
业务群 核准人
董事会 执委会 总裁 执委会 总裁 总裁
第二是自上而下：基于现状评 估的结论，有了调整后的目标 和战略并权威地下达，作为各 类计划的导向性文件
内析和后五 季度预测
方案初 次评估1.4
进入计划阶段
业务群的现状 评估报告 来自业务群
业务群的 战略方案 来自业务群
去业务群
4
KSF之四：循环预测
成本驱动 因素
15
更新 否 和战略方向
评估意见
当前的目标 和战略方向
远景目 标评估1.2
公司现 状评估 报告
1.1
准备战 略方案1.3
当前的战 略方案 备选的战略方案 （新方案或升 级后的旧方案）
方案再 次评估1.5
初选后附带 评估报告的 战略方案
战略 下达
1.9
第一是自下而上：在没有评估 现状前，目标和战略的调整很 容易盲目；最了解经营现状的 是谁，总是那些最接近执行工 作的人
战略/预算管理的 关键成功因素
0
要将战略管理作为管理模式/思想去理解，而不只是作为工具
战略管理
高度整合 战略、规划和预算 紧密联系 权威组织 高层领导和 广泛参与 上下互动 引导+主动，减少往复 循环预测 调控+激励，处理变化 责任中心 权责/考核的细化 将公司的、长期的和非量化的战略分 解为个人的、阶段性的、可计量的业 绩指标，并付诸执行
资产负债表 利润表 现金流量表 主要产品利润明细表 主要产品生产成本表 主要期间费用表 长期股权投资明细表 固定资产变动表 在建工程变动表 金融资金借贷表 内部往来和交易表
14
KSF之八：业绩分析
从假设因素开始编制预算，从假设因素上分析原因和应对变化
Barnes & Noble (美国传统 书籍和音乐零售商) 收入驱动 因素 价格 销量 产品组合 竞争者数量 销售和行政 折旧和摊销 开业前费用
发现五类责任中心的界线，为了赋予每一个责任中心更恰当的权责
无联系
投入
收入 中心 产出
有联系
利润和资 本联系
关于差别的本质理解 投资中心和利润中心的 差别在于前者拥有完整 的资金权 收入中心和利润中心同 样获得收入，但前者不 应当有完全定价权 成本中心和利润中心同 样考量效率和效益，但 后者是被鼓励形成一定 的外部业务发展力
业务目标 低层预算目标 收 入 中 心
子公司 决策层
业务目标 低层预算目 标
职能 部门B
职能 部门A
业务目标 低层预算目标
责任中心
业务单 作业 单元 元D
作业 单元E
成 本 中 心
区别于财务中成本 中心的概念 区别于组织中的部 门或者岗位 应当基本等于核算 中心的概念
7
KSF之五：责任中心（续1）
过程
股票价值 市场份额 回报率 客户和供应商获 利额 客户和供应商投 诉次数 销售增长率 现金流量 毛利率 经营费用 预算差异程度
财务的 前瞻的
结果
客观的 内部的 短期的 定量的
外部的
长期的 定性的
内部
12
KSF之七：标准模型
标准化表格运用于财务计划和预算
制定人
联合小组 联合小组 联合小组 联合小组 职能部门 财务部
主持人
总经理 总经理 总经理 财务总监 总经理 财务总监
制定人
联合小组 联合小组 联合小组 联合小组 职能部门 财务部
核准人
总部 总部 总经理 总部 总经理 总经理
3
KSF之三：上下互动
举例：以上下互动来说明规划的流程
现状评估 董 事 会 执 委 会 总 裁 联 合 小 组 准备备选方案
投入货币量化，产出不能量化 以公司的政策导向，决定稳定 和合理的费用
8
介绍方法论：责任中心的界定过程
KSF之五：责任中心（续2）
公司组织结 构的描述
现阶段/近/中远期？ 适应业务模式吗 ? 符合战略方向吗？
核算的考虑 ? 作业的考虑 ? 管理者的考虑？
修订/改良
责任中心的基础
外部
服务及时 售货保质 缺货损失 客户和供应 商满意 经营效率 员工满意度 员工周转率 培训人次/开支 内部服务满意
过程 （效率）
股票价值 市场份额 回报率 客户和供应商获 利额 客户和供应商投 诉次数 销售增长率 现金流量 毛利率 经营费用 预算差异程度
6
对计划和预算的执行“独立”承担“责任”的“中心”
KSF之五：责任中心
战术目标 高层预算目标
目标、战略、计划，通过推导的方 式，公司的目标最终能被分解成一 系列的任务；每一项任务必需落实 在一个组织上，由它独立地执行， 对结果全权承担责任，这样之前的 所有制定工作才是有实际意义的 职能 部门C 费 用 中 心
企业关键 业绩指标
企业考核指标
岗位考 核指标 工 作 考 核 指 标
外部关 注指标
内部管 理指标
重点
岗位职 责描述
投资者关 注指标
政府关 注指标
财务指标
非财务 指标
考察关键岗位基础工作质量与 效率的指标也将被纳入其中， 从而更加综合全面地反映一个 岗位的工作实绩。
10
KSF之六：关键指标（续1）
追求指标体系的均衡：内/外、长/短、流程/结果、财务/业务
分析
指标的异常变动，揭 示了运营中的异常问 题，让管理者有效归 避风险、抓住机遇
预测
帮助决策者预测公 司在相关方面的发 展趋势
战略的
外部
战术的 非财务的 回顾的 主观的