“全面预算管理”案例
全面预算管理案例
在浙江移动，管理部门要按期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、本钱费用控制为重点的全面预算责任报告书。
这是最近几年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。
全面预算管理的作用是显而易见的，最近几年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金利用效率明显提高，资产欠债率则呈明显下降趋势。
更为关键的是，全面预算管理培育了浙江移动员工的本钱效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的适应，提倡“用数听说话”的公司文化。
在浙江移动，全面预算管理就恍如一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。
用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。
但浙江移动熟悉到，随着竞争格局发生转变，像前几年凭借型管理和运作的做法已经无法维持企业的可持续进展了，为此，最近几年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、进展战略、业务进展计划、网络建设、效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。
在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，成立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业本钱效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来计划企业进展，按照本钱费用结构比率调整企业内部本钱费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营进展的宏伟理想。
结合相关环节强化进程控制浙江移动以为，只有将预算管理与业务计划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的转动报告与转动预测，才能有效提升管理水平。
为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的进展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改良，完善全面预算管理体系。
年初时，浙江移动各部门按照全年的战略目标，肯定业务、服务、网络等进展课题，同时依据进展课题及其关键办法，肯定收入、本钱等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。
案例7-中国石油全面预算管理.doc
案例7:中国石油全面预算管理。
高级财务管理案例7:中国石油集团全面预算管理集团:第6组成员:曹慧敏、张然阎江金、志娇娇梅骜胡南民、贾媛媛宋银玲、王军时间:XXXX 12月15日案件7.中国石油全面预算体系中国石油天然气的开发和利用是一项崭新而古老的事业。
新中国成立以来，它已成为中国现代能源生产的重要产业部门。
然而，中国发现和利用石油和天然气技术的历史可以追溯到2000年前，并取得了辉煌的技术成就。
中国石油行业目前有三大石油集团公司:中石油、中石化和中海油。
在XXXX，该石油集团的销售收入为3401亿元，总利润为530亿元。
中石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元。
中海油的销售额为303.8亿元，利润总额为96亿元。
与国际主要石油公司相比，中国石油公司在主要经营指标上存在一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司(以下简称“中石油”)是中国油气行业最大的油气生产商和经销商。
它是中国销售收入最高的公司之一，也是世界上最大的石油公司之一。
中石油是中国石油天然气集团公司根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》成立的股份有限公司。
它成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托凭证和h股分别于4月6日和7日在XXXX纽约证券交易所有限公司和香港联合交易所有限公司上市(美国存托凭证代码为纽约证券交易所PTR，香港联合交易所股票代码为857)，并于11月5日在XXXX上海证券交易所上市(股票代码为601857)。
中石油致力于成为一家有竞争力的国际能源公司，也是世界上最重要的石油和石化产品生产商和分销商之一。
广泛从事与石油和天然气相关的各种业务，主要包括: 原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的提炼、运输、储存和销售；生产和销售基础石化产品、衍生化工产品和其他化工产品；天然气、原油和成品油运输及天然气销售。
第二，中国石油天然气集团公司全面预算管理体系的特点(1)、预算目标的利润导向作为国家授权的投资机构和国有控股公司，中国石油天然气集团公司需要承担其下属企业国有资产保值增值的责任；此外，作为大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，下属企业的管理应以股权管理为基础。
全面预算管理—案例与实务指引
全面预算管理—案例与实务指引案例一：公司全面预算管理实施方案公司是一家销售电子产品的企业，为了提高企业管理水平，决定实施全面预算管理。
该公司首先根据部门经理的建议，制定了销售预算计划、生产预算计划、人力资源预算计划、财务预算计划等。
然后，将这些计划整合为一个总预算计划，并确定各个预算的控制指标和责任人。
在销售预算计划中，该公司明确了销售目标、销售策略和销售费用预算，为销售部门提供了明确的指导和约束。
在生产预算计划中，该公司确定了每个产品的生产数量和生产成本，并通过预算控制产品的质量和交期。
在人力资源预算计划中，该公司制定了员工招聘与培训计划，并通过预算控制人力成本。
在财务预算计划中，该公司制定了资金筹措计划、资金使用计划和资金投资计划，并通过预算控制资金流动。
为了实施全面预算管理，该公司建立了一个全面预算管理委员会，由企业高层领导、各部门负责人和财务人员组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该公司还建立了一个全面预算管理制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等方面的具体工作流程和责任制。
实施全面预算管理后，该公司取得了显著的成绩。
销售额和利润率明显提高，生产效率和质量得到了保障，人力资源成本得到了控制，资金利用效率得到了提高。
全面预算管理的实施改变了该公司的经营管理方式，提高了企业的竞争力和盈利能力。
案例二：全面预算管理在酒店的应用酒店为了提高经营效益，决定引入全面预算管理。
酒店首先制定了一年的销售预算计划，明确了各个销售渠道的销售目标和费用预算。
然后，制定了一年的成本预算计划，包括人力成本、采购成本、能源成本等。
接着，制定了一年的投资预算计划，包括房间装修、设备更新等投资项目。
最后，将这些计划整合为一个总预算计划，明确了各个预算的控制指标和责任人。
为了实施全面预算管理，该酒店成立了一个全面预算管理小组，由各个部门的负责人组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该酒店还制定了一套全面预算管理流程和制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估的工作职责和要求。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例：全面预算管理公司X是一家制造业公司，生产和销售各种机械设备。
在过去的几年里，公司一直面临着盈利下降的问题，导致了资金紧缺和财务状况不稳定。
为了解决这些问题，公司决定采用全面预算管理的方法，以更好地控制成本和提高盈利能力。
制定预算目标：管理团队与相关部门的代表共同制定了公司的预算目标。
他们希望在下一财年中增加销售额和利润率，并减少生产和销售过程中的浪费。
他们还制定了一个具体目标，即在下一财年中将每个部门的支出限制在预算范围内。
制定预算计划：管理团队收集了过去几年的数据和相关信息，以帮助制定预算计划。
他们通过分析销售趋势、成本结构和利润率，确定了下一财年的销售目标和成本控制目标。
此外，他们还对各部门的预算进行了分配，根据各部门的需求和目标来制定具体的预算计划。
实施预算控制：一旦预算计划制定完成，管理团队开始实施预算控制。
他们设立了一套预算控制措施和政策，以确保各部门遵循预算计划，并及时报告和解释差异。
每个部门负责人都被要求定期进行预算报告，并对任何预算偏差进行解释和调整。
预算监测和调整：公司设立了一个专门的预算监测团队，负责监测各部门的预算执行情况。
该团队定期与各部门进行会议，讨论预算执行情况，并将报告提交给管理团队。
根据监测结果，管理团队可以对预算进行调整，以便更好地满足公司的目标和需求。
评估结果和持续改进：一年过去后，公司评估了全面预算管理的效果。
他们发现，通过预算管理，公司的成本控制得到改善，并且销售额和利润率有所增长。
然而，他们也注意到一些仍需要改进的地方，如销售额的波动和某些部门的开支超支。
因此，他们决定在下一财年继续实施全面预算管理，并提出了新的改进计划。
总结：通过全面预算管理的实施，公司X成功地控制了成本并提高了盈利能力。
这种管理方法使公司能够更好地预测和跟踪财务状况，从而能够做出更明智的决策。
此外，全面预算管理还促进了跨部门的协作和沟通，使公司能够更好地应对日益竞争的市场环境。
案例七：中石油全面预算管理
案例七.中石油全面预算体系中国石油、天然气的开发利用,是一项新兴而古老的事业。
它成为中国现代能源生产的一个重要工业部门,是新中国建立以后的事情,而中国发现和利用石油和天然气技术的历史却可追蒴到两千年以前，并且在技术上曾经创造过光辉的成就。
我国石油工业目前有三大石油集团公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋石油集团公司。
2001年，石油集团销售收入3401亿元，利润总额530亿元；石化集团销售收入3600亿元，利润总额128.1亿元；中海油销售收入303.8亿元，利润总额96亿元。
与国际石油大公司相比，我国石油公司在运营的主要指标上均有一定差距。
一、公司简介中国石油天然气股份有限公司（简称“中国石油”）是中国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商，是中国销售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。
中国石油是根据《公司法》和《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》，由中国石油天然气集团公司独家发起设立的股份有限公司，成立于1999年11月5日。
中国石油发行的美国存托股份及H股于2000年4月6日及4月7日分别在纽约证券交易所有限公司及香港联合交易所有限公司挂牌上市（纽约证券交易所ADS代码PTR，香港联合交易所股票代码857），2007年11月5日在上海证券交易所挂牌上市（股票代码601857）。
中国石油致力于发展成为具有较强竞争力的国际能源公司，成为全球石油石化产品重要的生产和销售商之一。
广泛从事与石油、天然气有关的各项业务，主要包括：原油和天然气的勘探、开发、生产和销售；原油和石油产品的炼制、运输、储存和销售；基本石油化工产品、衍生化工产品及其他化工产品的生产和销售；天然气、原油和成品油的输送及天然气的销售。
二、中油集团全面预算管理体系的特点（一）、预算目标的利润导向作为国家授权投资的机构和国家控股公司，中油集团需要对下属企业的国有资产承担保值增值责任；而且，作为一家大型跨国企业集团，集团总部的职能定位是投资中心、决策中心和资本运营中心，对下属企业的管理应以股权管理为主。
企业全面预算管理案例
企业全面预算管理案例企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的经营规划、成本控制、资源配置等方方面面。
下面我们以某企业为例，来介绍一下企业全面预算管理的具体案例。
这家企业是一家制造业企业，主要生产家具产品。
在过去的经营中，企业经常出现资金周转不灵、成本控制不力、资源配置不合理等问题。
为了解决这些问题，企业决定进行全面预算管理。
首先，企业进行了市场调研和销售预测，根据市场需求和销售趋势，制定了销售预算。
销售预算的制定不仅考虑了市场需求，还充分考虑了企业的生产能力和销售渠道，确保销售预算的可行性。
其次，企业制定了生产成本预算。
在制定生产成本预算时，企业充分考虑了原材料价格、人工成本、设备折旧等因素，确保生产成本预算的合理性和准确性。
另外，企业还进行了各项费用预算的制定，包括管理费用、销售费用、财务费用等。
通过对各项费用的预算制定，企业可以更好地控制各项费用的支出，提高企业的整体效益。
在预算执行过程中，企业严格执行预算，对预算执行情况进行定期检查和分析。
一旦发现预算执行偏离，企业及时采取措施进行调整，确保预算的执行效果。
通过全面预算管理，这家企业取得了显著的成效。
首先，企业的资金周转得到了明显改善，大大减少了资金占用和闲置现象。
其次，企业的成本得到了有效控制，生产效率得到了提高，产品成本得到了有效降低。
最后，企业的资源配置得到了优化，各项资源得到了更合理的利用。
综上所述，企业全面预算管理对企业的经营管理具有重要的意义。
通过对各项预算的制定和执行，企业可以更好地控制成本、提高效率，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
希望这个案例可以给大家在实际工作中提供一些借鉴和启发。
全面预算管理案例分析
全面预算管理案例分析在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想取得长足的发展，必须进行全面的预算管理。
预算管理是企业经营管理中的重要组成部分，通过对各项经营活动进行预先安排和控制，以达到有效地组织和管理企业经营活动的目的。
下面我们通过一个实际案例来分析全面预算管理的重要性和作用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本压力大的情况。
在过去的经营中，该公司往往只注重销售业绩，而对成本控制和利润管理不够重视，导致了企业效益的下滑。
为了改变这种局面，该公司决定实施全面预算管理。
首先，公司对各项经营活动进行了详细的预算编制。
从销售预算、生产成本预算、人力资源预算、市场推广预算等各个方面进行了全面的预算安排。
通过预算编制，公司清晰地了解到了各项经营活动的成本构成和收入来源，为后续的经营决策提供了重要依据。
其次，公司对预算执行进行了严格的控制和监督。
通过建立预算执行的考核制度，明确各部门的预算责任人，对预算执行情况进行定期检查和评估。
同时，公司采取了有效的措施，对超支情况进行及时纠正，确保了预算的有效执行。
在全面预算管理的指导下，该公司取得了显著的成效。
首先，在成本控制方面，公司通过预算管理，有效地降低了各项成本支出，提高了生产效率，降低了生产成本，有效地提升了企业的盈利能力。
其次，在市场竞争方面，公司通过预算管理，合理安排了市场推广费用，提高了产品的市场占有率，扩大了销售规模，提高了企业的市场竞争力。
综上所述，全面预算管理对企业的发展起着至关重要的作用。
通过预算管理，企业能够有效地控制成本、提高效益，提高市场竞争力，实现可持续发展。
因此，企业要想取得长足的发展，必须重视全面预算管理，将其作为企业经营管理的重要手段，不断完善和提升预算管理水平，以适应市场的变化和发展。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得长期的发展和成功。
集团全面预算管理的案例
集团全面预算管理的案例案例：某大型企业集团全面预算管理该企业集团是一家跨国公司，业务涉及多个领域，包括制造、销售、物流等。
为了更好地掌握企业财务状况，提高决策效率，该企业集团实施了全面预算管理。
一、预算编制该企业集团每年制定一份全面预算，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
预算编制由各部门负责人和财务部门共同完成，其中财务部门负责协调各部门的预算编制工作，审核预算的合理性和可行性。
二、预算执行预算执行是全面预算管理的核心环节，该企业集团采用了预算控制台进行预算执行管理。
预算控制台是一种集成了财务、销售、生产等各个方面的预算管理工具，可以实时监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施。
三、预算分析该企业集团每月对预算执行情况进行分析，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
分析结果由财务部门向各部门负责人进行汇报，及时发现问题并采取措施。
四、预算调整预算调整是全面预算管理的重要环节，该企业集团每季度对预算进行调整，根据实际情况对预算进行修订。
预算调整由各部门负责人和财务部门共同完成，调整结果由财务部门向各部门负责人进行汇报。
五、预算总结该企业集团每年对全面预算进行总结，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
总结结果由财务部门向高层管理人员进行汇报，为下一年度的预算编制提供参考。
通过全面预算管理，该企业集团实现了财务状况的全面掌握，提高了决策效率，为企业的可持续发展提供了有力的支持。
以上就是某大型企业集团全面预算管理的案例，通过预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算总结五个环节的管理，实现了企业财务状况的全面掌握和决策效率的提高。
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“全面预算管理”案例案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。
金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。
分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。
预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。
例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，自身产品的先进性和准备采取的对策，制定出分季、分月的销售计划和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。
每一项措施都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。
其他预算也是如此。
在预算编制过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人明确责任和目标，避免决策疏漏和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决策的随意性。
三、制定严格的授权批准制度综合预算的批准权集中在公司本部，如在执行过程中因特殊情况需变更预算项目或金额，按审批权限逐级调整。
调整额在5万元以下的由总经理授权财务部审定；5万元以上的由财务部审核报总经理批准；对单位土建工程投资的预算调整，每增加1万元以上的需报财务部审定，总经理批准；1万元以下由各分（子）公司报财务部审定、批准。
月度财务收支预算在每月的15日调整一次，各分（子）公司的预算调整资料必须提交财务部审核，财务部根据各部门的用款计划进行检查、分析，结合上月实际和本月的销售，往来款清理和银行短期货款等情况，平衡后报总经理批准执行。
年度预算在每年的6月调整一次。
授权的额度大小反映了被授权者参与公司经营管理的深浅程度，解决原则性与灵活性的协调关系。
四、重点加强采购与付款、销售与收款、生产与成本三大环节的资金控制采购过程主要控制请购、订购、合同审计、验收和付款五个环节。
控制措施主要有：（1）设专职采购员，生产、销售部门不能自行采购，采购员不能兼办类似销售、会计等其他业务。
物资的请购、订购、合同审计、验收和付款由各个部门明确分工，各负其责。
（2）采购必须有计划，有合同，采购费用也要有计划。
（3）严把验收入库关与付款结算关，出纳部门依据经公司验收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始单据承付货款，缺一不可。
销售过程主要控制订立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制措施主要有：（1）公司设销售部专门负责销售业务，各分（子）公司与采购合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能自行销售。
（2）销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过批准。
（3）严密登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。
（4）建立销售退回的控制制度。
（5）针对不同的销售单位采用不同的结算方式。
如本地的转账支票、小额现金，外地的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均根据不同的资信等级选用。
财务部门设立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每月结账后编制大额往来结算户余额表分送总经理及有关责任部门。
各有关责任部门建立相应的客户往来款台账，每月与财务部门核对，在合同履行期及时清理，对超期未收回的须将案卷移送合同办公室，报经公司主管领导批准后，派专人前往清理和催讨，并通过法律途径解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。
货款回收进度，与责任人的奖惩挂钩。
根据生产经营环节和组织结构合理设置成本中心，确定职责围和管理权限，强调成本中心负责人承担的责任。
每年修订一次原材料消耗、机物料消耗及各项费用定额。
财务部门监督成本定额执行情况，按月、季、年及时分析成本费用升降原因，建立各项费用归口管理制度、费用支出奖罚制度和费用分析制度。
五、健全重大经济事项的决策与执行程序公司重大投资决策均吸收财务人员参与，由财务部门根据历史数据和当前市场形势，分析公司经营的优势和不足，预测该投资的动态投资回收期，估算经济增加值，报董事会审议决定。
已开始的投资项目，进行密切跟踪。
同时，建立在建工程项目责任制。
不论项目大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确项目负责人、工程负责人、签订项目责任制。
六、强化资金预算的执行分析根据资金流转各环节和经营特点，由各部门按月归口分析各项指标，如供应部门负责机物料储备和消耗的分析；生产部门负责生产计划完成、能源消耗、原料储备分析；动力部门负责设备利用率、完好率分析；销售部负责产品、合同履行率分析；财务部负责各项经济指标的综合分析。
所有分析都要写成书面报告。
财务部重点分析现金流量执行情况。
按纵向分析各分（子）公司的收支完成额，按横向分析收支结构：从材料采购、投资、归还借款、工资性支出、其他各类经营管理费用等分析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面分析收入结构，并提出针对性的改进措施。
分析要求：1．根据案例分析一个企业建立部财务控制体系应该如何入手？2．从财务的角度如何进行授权控制？3．结合理论分析，提出你对金鹰股份公司部资金控制机制的改进建议。
案例2: 仪征化纤的理财之道利用所学的原理和有关政策，对下列案例进行点评：仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心对资金流入流出实行全过程的监控。
仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。
为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务管理以资金管理为中心、牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。
坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。
1. 成立部结算中心对资金实行全过程的监控。
公司于1987年起，建立部银行，在此基础上演变成目前的部结算中心，负责部转账和资金收付等业务。
部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。
对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。
经过十几年努力，部结算中心已经形成一套完整的收支监控体制，其表现是：公司的产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项，直接回笼到部结算中心在银行统一开立的结算账户，各二级单位做缴款处理。
公司的原材料、工资奖金发放、对外支付的劳务和费用，在各二级单位审核确认的基础上，统一由部结算中心审核支付。
2.财务人员集中管理对资金集中和全面监控起保证作用。
公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在构筑新的理财机制方面迈出了一步。
仪化理财机制如果用三句话来概括的话，就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。
其核心就是财权上收，财务高度集中。
财务人员的委派制，是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。
3.推行全面预算制度完善公司授权制度。
首先，加强资金的收支预算管理。
财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。
其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。
再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。
以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。
最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。
部结算中心严把对外付款审批权限，即：10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万元—50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签(或授权)，经部结算中心的审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；1000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。
4.资金运作上采取一系列行之有效的措施。
资金运作的基本战略是：密切注视国国外金融动态和政策导向，充分调动中外多家商业银行的积极性，最终实现资金成本最低化、服务质量最优化。
公司调整资金结构的基本做法有：（1）调整贷款的本外币结构，规避了潜在的汇率风险。
（2）.调整贷款长短期结构，减少财务费用。
（3）.建立贷款能上能下机制，最大限度地减少资金沉淀，降低资金成本。
（4）研究政策，用足政策，降低财务费用。
案例3:新华（华乐）集团全面预算管理一、教学目的与要求通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。
一、预算管理的背景预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。
其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。