案例材料二：某企业全面预算管理方案(初稿)
案例材料二：某企业全面预算管理方案(初
某企业全面预算管理体系〔草案〕2021年某企业总厂财务资产部目录一、全面预算管理提出的背景 (3)(一) 企业实施全面方案管理的现状 (3)(二) 实施标准化预算管理的意义.......................................... 错误!未定义书签。
二、全面预算所要到达的目标 (5)(一) 企业全面预算管理的总体目标 (5)(二) 全面预算责任目标体系 (6)(三) 全面预算管理的组织体系 (8)三、全面预算管理内容 (9)四、预算编制程序与方法 (10)五、预算执行与监督控制 (16)(一) 全面预算执行 (16)(二)系统业务流程图 (16)(三)全面预算控制反应 (17)六、预算差异分析与调整 (21)(一)预算执行情况分析： (21)(二)预算调整 (22)七、考核评价 (24)八、预算管理的内部审计 (26)九、企业预算向集团预算的升级 (27)(一)集团预算政策的制定 (27)(二)集团预算政策的下发 (27)(三)下属企业预算的编制和审批 (27)(四)集团接收下属企业预算数据 (27)(五)集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)一、全面预算管理提出的背景(一) 企业实施全面方案管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理根底深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。
管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从方案管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题：1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的?某企业总厂资金预算管理方法?，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。
2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理〞现象。
没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。
一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。
全面预算管理—案例与实务指引
全面预算管理—案例与实务指引案例一：公司全面预算管理实施方案公司是一家销售电子产品的企业，为了提高企业管理水平，决定实施全面预算管理。
该公司首先根据部门经理的建议，制定了销售预算计划、生产预算计划、人力资源预算计划、财务预算计划等。
然后，将这些计划整合为一个总预算计划，并确定各个预算的控制指标和责任人。
在销售预算计划中，该公司明确了销售目标、销售策略和销售费用预算，为销售部门提供了明确的指导和约束。
在生产预算计划中，该公司确定了每个产品的生产数量和生产成本，并通过预算控制产品的质量和交期。
在人力资源预算计划中，该公司制定了员工招聘与培训计划，并通过预算控制人力成本。
在财务预算计划中，该公司制定了资金筹措计划、资金使用计划和资金投资计划，并通过预算控制资金流动。
为了实施全面预算管理，该公司建立了一个全面预算管理委员会，由企业高层领导、各部门负责人和财务人员组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该公司还建立了一个全面预算管理制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等方面的具体工作流程和责任制。
实施全面预算管理后，该公司取得了显著的成绩。
销售额和利润率明显提高，生产效率和质量得到了保障，人力资源成本得到了控制，资金利用效率得到了提高。
全面预算管理的实施改变了该公司的经营管理方式，提高了企业的竞争力和盈利能力。
案例二：全面预算管理在酒店的应用酒店为了提高经营效益，决定引入全面预算管理。
酒店首先制定了一年的销售预算计划，明确了各个销售渠道的销售目标和费用预算。
然后，制定了一年的成本预算计划，包括人力成本、采购成本、能源成本等。
接着，制定了一年的投资预算计划，包括房间装修、设备更新等投资项目。
最后，将这些计划整合为一个总预算计划，明确了各个预算的控制指标和责任人。
为了实施全面预算管理，该酒店成立了一个全面预算管理小组，由各个部门的负责人组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该酒店还制定了一套全面预算管理流程和制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估的工作职责和要求。
全面预算管理案例
全面预算管理案例背景信息：ABC公司是一家中型制造业公司，主要生产汽车部件。
公司规模逐渐扩大，部门数量增多，财务状况越来越复杂。
在管理层的指导下，公司决定实施全面预算管理体系以加强对财务和资源的控制，提高业务决策的精准性。
制定预算目标：首先，公司制定了一系列的预算目标。
例如，增加销售额10%、提高利润率至少2%、降低固定成本5%等。
这些目标可以为各部门提供明确的指导，并使他们知道应该朝着什么方向努力。
制定预算计划：根据预算目标，各部门制定了自己的预算计划。
销售部门预测了下一年的销售额，并制定了销售支出和市场推广费用预算。
生产部门根据销售额预测制定了生产计划，包括人力资源、原材料和设备的需求。
财务部门制定了资金预算和财务报表预算。
制定预算控制措施：为了确保预算的有效执行，公司采取了一系列的预算控制措施。
例如，设立了预算执行委员会，由各部门负责人和财务主管组成，定期审查预算执行情况，并及时进行调整和纠正。
同时，设立了预算执行决策流程，对预算外开支进行严格审批，避免超支情况的发生。
预算执行情况分析：每个月，公司对各个部门的预算执行情况进行分析和总结。
通过比对实际数据和预算数据，可以了解到各个部门的绩效和问题所在。
例如，销售额的增加超过预算目标是一个正面的指标，需要进一步探讨销售策略的有效性；而固定成本的降低不达标则需要对成本管控进行调整。
预算调整和优化：根据上述分析结果，公司对预算进行适时的调整和优化。
例如，对于销售额超过预算目标的部门，可以适当提高销售支出和市场推广费用的预算，以进一步推动销售增长。
对于固定成本不达标的部门，可以加强成本管控，提高效率，降低不必要的费用支出。
效果评估和绩效奖励：每个季度，公司对预算的执行情况进行评估，并根据绩效结果进行奖励。
表现良好、预算目标达成的部门和员工将获得相应的奖金和晋升机会。
这样可以进一步激励员工的积极性，提高整体的业务绩效。
总结：通过全面预算管理的实施，ABC公司在财务和资源管理方面取得了显著的改善。
企业全面预算管理案例
企业全面预算管理案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要做好全面的预算管理，以确保资金的合理利用和企业的稳健发展。
下面我们以某企业为例，介绍其全面预算管理的案例。
首先，该企业在预算编制阶段，充分考虑了市场环境、行业趋势和竞争对手的动态，制定了详细的销售预算、生产成本预算、人力成本预算等，并将其与企业的战略目标相结合，确保预算的合理性和可行性。
其次，在预算执行阶段，该企业建立了严格的预算执行制度，明确了责任人和执行标准，通过定期的预算执行情况分析和检查，及时发现问题并采取相应的调整措施，确保预算的有效执行。
再次，在预算控制阶段，该企业通过建立预算控制台账和预算执行情况报告，对各项预算进行动态监控和分析，及时发现偏差并进行成本控制，确保预算的有效控制和成本的合理管理。
最后，在预算评估阶段，该企业建立了完善的预算评估体系，对预算的执行情况和实际效果进行定期评估和分析，及时总结经验教训，不断完善预算管理体系，提高预算管理水平。
通过全面预算管理，该企业取得了显著的成效，首先，在资金利用方面，有效控制了成本，提高了资金利用效率，确保了企业的资金充裕和流动性；其次，在经营决策方面，通过预算的动态监控和分析，企业能够及时调整经营策略，提高了经营效益和市场竞争力；最后，在企业发展方面，全面预算管理为企业的稳健发展提供了有力的保障，确保了企业的可持续发展。
综上所述，全面预算管理对企业的发展至关重要。
通过本文所介绍的案例，我们可以看到，全面预算管理不仅能够有效控制成本，提高资金利用效率，还能够为企业的经营决策和发展提供有力支持。
因此，我们鼓励各企业在预算管理方面不断探索创新，建立健全的预算管理体系，提高预算管理水平，为企业的可持续发展提供有力保障。
“全面预算管理”案例
“全面预算管理”案例案例：全面预算管理公司X是一家制造业公司，生产和销售各种机械设备。
在过去的几年里，公司一直面临着盈利下降的问题，导致了资金紧缺和财务状况不稳定。
为了解决这些问题，公司决定采用全面预算管理的方法，以更好地控制成本和提高盈利能力。
制定预算目标：管理团队与相关部门的代表共同制定了公司的预算目标。
他们希望在下一财年中增加销售额和利润率，并减少生产和销售过程中的浪费。
他们还制定了一个具体目标，即在下一财年中将每个部门的支出限制在预算范围内。
制定预算计划：管理团队收集了过去几年的数据和相关信息，以帮助制定预算计划。
他们通过分析销售趋势、成本结构和利润率，确定了下一财年的销售目标和成本控制目标。
此外，他们还对各部门的预算进行了分配，根据各部门的需求和目标来制定具体的预算计划。
实施预算控制：一旦预算计划制定完成，管理团队开始实施预算控制。
他们设立了一套预算控制措施和政策，以确保各部门遵循预算计划，并及时报告和解释差异。
每个部门负责人都被要求定期进行预算报告，并对任何预算偏差进行解释和调整。
预算监测和调整：公司设立了一个专门的预算监测团队，负责监测各部门的预算执行情况。
该团队定期与各部门进行会议，讨论预算执行情况，并将报告提交给管理团队。
根据监测结果，管理团队可以对预算进行调整，以便更好地满足公司的目标和需求。
评估结果和持续改进：一年过去后，公司评估了全面预算管理的效果。
他们发现，通过预算管理，公司的成本控制得到改善，并且销售额和利润率有所增长。
然而，他们也注意到一些仍需要改进的地方，如销售额的波动和某些部门的开支超支。
因此，他们决定在下一财年继续实施全面预算管理，并提出了新的改进计划。
总结：通过全面预算管理的实施，公司X成功地控制了成本并提高了盈利能力。
这种管理方法使公司能够更好地预测和跟踪财务状况，从而能够做出更明智的决策。
此外，全面预算管理还促进了跨部门的协作和沟通，使公司能够更好地应对日益竞争的市场环境。
企业全面预算管理案例
企业全面预算管理案例企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的经营规划、成本控制、资源配置等方方面面。
下面我们以某企业为例，来介绍一下企业全面预算管理的具体案例。
这家企业是一家制造业企业，主要生产家具产品。
在过去的经营中，企业经常出现资金周转不灵、成本控制不力、资源配置不合理等问题。
为了解决这些问题，企业决定进行全面预算管理。
首先，企业进行了市场调研和销售预测，根据市场需求和销售趋势，制定了销售预算。
销售预算的制定不仅考虑了市场需求，还充分考虑了企业的生产能力和销售渠道，确保销售预算的可行性。
其次，企业制定了生产成本预算。
在制定生产成本预算时，企业充分考虑了原材料价格、人工成本、设备折旧等因素，确保生产成本预算的合理性和准确性。
另外，企业还进行了各项费用预算的制定，包括管理费用、销售费用、财务费用等。
通过对各项费用的预算制定，企业可以更好地控制各项费用的支出，提高企业的整体效益。
在预算执行过程中，企业严格执行预算，对预算执行情况进行定期检查和分析。
一旦发现预算执行偏离，企业及时采取措施进行调整，确保预算的执行效果。
通过全面预算管理，这家企业取得了显著的成效。
首先，企业的资金周转得到了明显改善，大大减少了资金占用和闲置现象。
其次，企业的成本得到了有效控制，生产效率得到了提高，产品成本得到了有效降低。
最后，企业的资源配置得到了优化，各项资源得到了更合理的利用。
综上所述，企业全面预算管理对企业的经营管理具有重要的意义。
通过对各项预算的制定和执行，企业可以更好地控制成本、提高效率，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
希望这个案例可以给大家在实际工作中提供一些借鉴和启发。
集团全面预算管理的案例
集团全面预算管理的案例案例：某大型企业集团全面预算管理该企业集团是一家跨国公司，业务涉及多个领域，包括制造、销售、物流等。
为了更好地掌握企业财务状况，提高决策效率，该企业集团实施了全面预算管理。
一、预算编制该企业集团每年制定一份全面预算，包括财务预算、销售预算、生产预算、人力资源预算等。
预算编制由各部门负责人和财务部门共同完成，其中财务部门负责协调各部门的预算编制工作，审核预算的合理性和可行性。
二、预算执行预算执行是全面预算管理的核心环节，该企业集团采用了预算控制台进行预算执行管理。
预算控制台是一种集成了财务、销售、生产等各个方面的预算管理工具，可以实时监控预算执行情况，及时发现问题并采取措施。
三、预算分析该企业集团每月对预算执行情况进行分析，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
分析结果由财务部门向各部门负责人进行汇报，及时发现问题并采取措施。
四、预算调整预算调整是全面预算管理的重要环节，该企业集团每季度对预算进行调整，根据实际情况对预算进行修订。
预算调整由各部门负责人和财务部门共同完成，调整结果由财务部门向各部门负责人进行汇报。
五、预算总结该企业集团每年对全面预算进行总结，包括预算执行情况、预算偏差情况、预算调整情况等。
总结结果由财务部门向高层管理人员进行汇报，为下一年度的预算编制提供参考。
通过全面预算管理，该企业集团实现了财务状况的全面掌握，提高了决策效率，为企业的可持续发展提供了有力的支持。
以上就是某大型企业集团全面预算管理的案例，通过预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算总结五个环节的管理，实现了企业财务状况的全面掌握和决策效率的提高。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析随着市场竞争的加剧，企业预算管理的重要性越来越受到关注。
全面预算管理可以帮助企业实现有效的资源配置，提高管理效率，加强风险控制，实现可持续发展。
本文将以某企业为例，探讨其如何实施全面预算管理。
一、企业概况某企业是一家集设计、生产、销售为一体的家具企业，其产品主要销售于国内市场。
由于行业竞争激烈，企业面临着多方面的挑战，如价格压力、资金紧张、供应链管理不完善等。
为了更好地应对市场挑战，某企业决定实施全面预算管理，在全公司各个层面进行预算管理，以实现资源的有效配置和风险的有效控制。
1. 定义预算管理目标在实施全面预算管理之前，某企业必须明确预算管理的目标。
经过公司内部的讨论和比较，确定了以下预算管理目标：（1）提高生产效率（2）降低成本（3）优化流程（4）提高产品品质（5）加强员工培训和激励（6）减少采购风险2. 制定预算计划为了实现预算管理目标，某企业制定了详细的预算计划。
预算计划主要包括三个方面：（1）计划收入：根据市场需求和竞争情况，制定了年度和季度销售目标，确定了产品售价和销售渠道；（2）计划成本：对生产、采购、人力、销售等方面的成本进行详细的核算，控制成本，并在有必要时进行相应的调整；（3）资金预算：根据公司发展需要和业务计划，制定了资金收支预算，进行合理的资金分配。
3. 实施预算管理（1）制定责任制和考核机制：各个部门和员工对应的预算责任，制定责任制和考核机制，确保每个人都能够清楚自己的目标和任务。
（2）实时监督和调整：按照计划定期进行预算评估和调整，确保预算的实施和目标的达成；（3）信息化管理：利用信息化手段进行预算管理，提高管理效率和准确度。
实施全面预算管理后，某企业取得了显著的成效。
具体表现在以下几个方面：（1）生产效率提高：生产线优化，消除生产瓶颈，提高生产效率，从而降低生产成本，提高产品品质。
（2）资金运营优化：通过资金预算和管理，减少了企业缺钱缺物的困境，资金使用的效率和安全性得以提高。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
某企业全面预算管理体系（草案）2008年某企业总厂财务资产部目录一、全面预算管理提出的背景(一) 企业实施全面计划管理的现状某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。
管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题：1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。
2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机构，存在“多头管理”现象。
没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。
一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。
3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。
由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。
4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。
在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。
5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。
在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。
很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。
6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。
7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任制考核小组，建立了一系列的经济责任制，但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核，缺乏全面动态的考核标准和有效的激励措施。
尤其是各单位内部未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性。
8、缺乏有效的信息沟通：某企业尽管实现了计算机联网，并在主要部门应用了金蝶ERP系统，但因系统覆盖面不够理想，尚未成为内部交流的有效平台。
作为企业信息化重要举措的金蝶ERP系统目前仅仅发挥了基础系统功能，未能充分发挥其潜力。
9、缺乏内部审计机制：在预算制定、执行、考核过程中，缺乏有效的审计监督，更谈不上预算的公开与透明。
1、集团管控处于空白状态：目前集团所属企业只是进行单体预算编制，集团对企业只是进行平行汇总，未能达到集团层面有效的资金及经营管控。
二、全面预算所要达到的目标(一) 企业全面预算管理的总体目标根据集团十一五“通过资源有效配置、搬迁改造重组，打造业务平台，培育大产品群和’三大责任’，最终实现百亿集团。
发展定位及战略目标为年平均增长速度大于23%，到2010年实现销售收入130亿元，工业总产值实现100亿元，进入行业前五位”的战略规划，为达到“完成以全面预算管理为主线和金蝶K/3ERP系统的全面集成，实现财务管理从简单核算到预算、预测、控制和评价的全面预算管理的转变”的目标,我们提出了全面预算的总体目标体系：即以全面预算管理流程再造为政策导向；以金蝶K/3ERP系统管理为技术平台；以销售为龙头，以成本费用控制为重点，以资金平衡为准绳；最终实现六个整合：1、战略规划、业务计划、财务预算和业绩评价的整合；2、战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合；3、财务活动和业务活动互为支持的整合；4、计划体系、目标体系、指标体系、报表体系和绩效考核体系从“出题”、“解题”到“评分”的整合；5、预算从制定、调整到考核评价周而复始的整合；6、业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合。
(二) 全面预算责任目标体系主要以财务预算指标作为主要控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的预算控制主体，确定不同的管理手段。
同时，还根据不同预算执行主体的特点选择不同的财务指标作为核心预算指标的分解及控制的具体形式。
按照全面预算指标的分解体系和企业经济责任制的分解体系保持一致的原则，将全面预算指标按利润驱动因素和权责转化为各的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。
(三) 全面预算管理的组织体系就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批职能可主要集中在全面预算管理委员会。
如果企业下一步准备实施公司制体制改革，则全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。
在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理工作的顺利开展。
待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，向全面预算管理委员会提出预算修正建议。
三、全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照企业各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
（附财务预算内容及其之间的关系图）四、预算编制程序与方法预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
?1、下达目标:厂长办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
2、编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理委员会。
?3、审查平衡：预算管理委员会对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。
在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
?4、审议批准：预算管理委员会在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。
对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上，预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
?5、下达执行：预算管理委员会对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
6、对于预算的编制，我们建议采取经营、非经营预算与资金收支预算有机结合的方式。
通过对经营与非经营预算涉现与否的判断，可实现在经营预算编制的同时生成资金收支预算，并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互钩稽、相互依存。
根据金蝶方对已经实施预算客户的介绍，我们了解到目前国内能够实施上述管控手段的企业尚未出现。
所以实现这样的目标无论对某企业方还是金蝶方都将是一个前所未有的挑战。
（附企业财务预算及计划流程图）企业各部门财务预算编制程序图：（附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图）采购价格1：常规产品供应基准价格制定流程预算编制拟采用的方法：五、预算执行与监督控制(一) 全面预算执行企业财务预算一经批复下达，各部门就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。
（附预算执行图）(二)系统业务流程图结合金蝶K/3预算管理模块可实现企业全面预算管理系统链条化业务流程，从而保证业务流程的可操作性和可控性。
(三) 全面预算控制反馈每月月初，预算管理办公室根据预算和预算执行进度给各部门下达预算指标。
月份期间，财务资产部根据下达的预算指标对各级业务部门的日常业务进行控制、监督、审核，保障预算目标的实现。
预算体系控制职能及控制表企业全面预算管理通过全面预算管理四层组织体系、部门+要素费用+预算科目的架构体系，预算业务编制->执行->控制->分析->考核->审计监督流程体系的搭建，形成全过程、多级次、可关联的多维控制体系。
通过对金蝶K/3ERP系统的调研，可以通过预算控制余额表进行预算余额查询，进行干预。
同时在控制上可实施预算控制单据前移，使预算控制不再是事后的，无效的。
月末，预算管理办公室根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整，及时反馈给总经理或管理层，指导下一月度的预算计划。
六、预算差异分析与调整(一)预算执行情况分析：预算管理委员会、预算管理办公室及财务资产部对预算的执行情况通过绩效报告按执行进度分析对月度、季度进行分析，着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。
预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
差异分析程序见下图：金蝶K/3系统提供如下对预算执行进度分析功能(二)预算调整企业的预算管理应该“刚柔并举”，既要严格控制预算执行及审批过程，限定预算的调整流程及权限；又要对预算外将对企业造成重大影响的事项及时做出相应调整。
具体来讲就是由预算管理办公室对初始编定的后续月度预算结合实际情况进行必要调整，以保证月度预算能够及时反映经营活动的变化，便于实施控制与考核。
由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异。
相应地，预算控制部门对上述责任部门、经营活动要加强预算控制力度。
金蝶K/3系统提供如下对预算数据调整功能七、考核评价预算管理委员会在预算执行结束后，将对预算执行差异分析报告进行严密分析，并据此对各单位进行考核，实施奖惩：1、预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实；2、预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期；3、考核的依据是预算差异分析的结果。
通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平；4、针对不同的责任中心确定不同的考核指标：收入中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本中心——成本指标、费用指标、技术指标等投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、投资收益率5、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性；6、考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及预算的准确性。