全面预算管理优化方案汇报
全面预算推进情况汇报
全面预算推进情况汇报尊敬的领导、各位同事：我在此向大家汇报全面预算推进的情况。
自从我们制定了全面预算计划以来，我们团队一直在积极推进各项工作，取得了一定的成绩。
以下是我们的具体情况汇报：首先，我们在预算编制阶段，充分调研各项支出和收入情况，制定了合理的预算计划。
我们充分考虑了各项支出的必要性和紧急程度，确保了预算的合理性和可行性。
在这一阶段，我们充分发挥团队的协作能力，各部门密切配合，确保了预算计划的全面性和准确性。
其次，在预算执行阶段，我们严格按照预算计划进行支出和收入的管理。
我们加强了对各项支出的监督和控制，确保了预算的执行情况。
同时，我们也不断优化财务流程，提高了财务管理的效率和精度。
在这一阶段，我们注重了团队的执行力和细节把控能力，确保了预算的全面推进。
再次，在预算评估阶段，我们及时对预算执行情况进行了评估和调整。
我们认真分析了各项支出和收入的情况，及时发现问题并提出了解决方案。
我们也充分听取了各部门的意见和建议，不断完善预算计划，确保了预算的科学性和灵活性。
在这一阶段，我们注重了团队的反馈和学习能力，确保了预算的全面推进。
最后，在预算总结阶段，我们对全面预算推进情况进行了总结和分析。
我们充分肯定了各部门在预算工作中取得的成绩和经验，也发现了一些不足和问题。
我们将进一步加强团队的协作和沟通，完善预算管理制度，不断提高预算工作的质量和水平。
在这一阶段，我们注重了团队的总结和反思能力，确保了预算的全面推进。
综上所述，全面预算推进情况汇报至此结束。
我们将继续努力，进一步提高预算工作的质量和水平，为公司的发展贡献力量。
谢谢大家！此致。
敬礼。
企业全面预算管理方案
企业全面预算管理方案摘要现代化科学的企业经营管理理念是企业提升经济实力和市场竞争力的重要手段。
随着我国与其他国家之间的经贸合作日见增多，如何利用科学的全面预算管理理论作为指导，合理安排企业的日常运营管理与生产经营活动，实现企业资源的合理化配置，优化企业的组织结构，加强不同部门之间的协调合作与相互配合，降低企业的费用支出与生产成本，不断提升公司的经济效益，成为我国企业现阶段的首要任务。
笔者将从企业全面预算管理的工作经验出发，分析国内企业在全面预算管理工作中的问题与不足，并提出针对性的改革策略与优化方案，以供同行业者参考借鉴。
关键词优化方案；问题不足；全面预算管理；企业公司全面预算管理工作机制的建立，对于公司各项资源与资金的合理使用与配置、经营决策的执行、部门之间的沟通协调与合作，具有重要帮助，通过对公司各项事务及资源的控制、考核与分配，起到协调组织公司经营生产，实施全过程监督与管控的作用，对于公司长期发展战略、经营战略目标的实现，起到推动与促进。
一、公司在全面预算管理工作中的不足之处1公司领导人和管理者对于全面预算管理缺乏正确的认识。
部分公司领导人和管理者长时间保留了过去的财务管理思路习惯，对于全面预算管理的相关理论、功能作用不够了解；部分国内公司处于经营管理模式的转型过程中，对于全面预算管理的掌控能力较弱，加之公司领导人缺乏对全面预算管理的科学理解，导致全面预算管理机制的执行效果不理想。
2全面预算管理的编制方法不科学。
科学的全面预算编制方法是提升公司经营管理能力的前提条件，因此公司是否能够根据现实情况，科学地进行全面预算管理编制，成为决定公司预算管控目标能否实现的重要因素。
依据其他国家应用全面预算管理的经验与理论，全面预算管理编制的方法包括概率预算、零基预算、滚动预算、弹性预算和固定预算等，依据预算管控目标的属性特点不同，采用不同的预算编制方法。
但从我国的预算编制方法来看，国内多数公司主要使用的全面预算编制方法为增量预算编制和固定预算编制。
企业全面预算管理存在的不足及优化
企业全面预算管理存在的不足及优化【摘要】企业全面预算管理在实践中存在的不足主要有预算编制不够科学、执行情况不及时监控、编制与执行之间存在断层、缺乏全员参与和责任意识等问题。
为了优化企业全面预算管理，可以通过强化预算管理的科学性、加强预算执行监控、建立预算编制与执行的衔接机制等方法来提高预算管理的效益和效果。
企业在全面预算管理过程中应重视解决以上问题，通过优化预算管理实现财务管理的有效运作，提升企业整体运营效率和竞争力。
【关键词】企业全面预算管理，预算编制，预算执行，预算管理，全员参与，责任意识，优化方法，科学性，监控，衔接机制。
1. 引言1.1 企业全面预算管理存在的不足企业全面预算管理存在的不足主要体现在以下几个方面：首先是预算编制不够科学。
很多企业在编制预算时，往往只是简单地照搬去年的数据，缺乏对外部环境变化和未来趋势的分析，导致预算的制定不够准确和有效。
其次是预算执行情况不及时监控。
很多企业在设立了预算之后，缺乏有效的监控机制，导致预算执行情况无法及时发现问题并进行调整。
第三是预算编制与执行之间存在断层。
预算编制部门和执行部门之间缺乏有效沟通与协调，导致预算编制与执行之间出现矛盾和偏差。
最后是预算管理中缺乏全员参与和责任意识。
很多员工对于预算管理只是形式上的参与，缺乏对预算管理的认识和重视，导致预算管理的效果不佳。
以上这些问题都影响了企业全面预算管理的效果和效益。
1.2 企业全面预算管理的优化1. 强化预算管理的科学性：企业在进行全面预算管理时，应当注重科学性，充分考虑各种因素的影响，确保预算编制的合理性和准确性。
通过科学的数据分析和预测方法，提高预算编制的准确度和有效性。
2. 加强预算执行监控：企业在实施预算管理时，要及时监控预算执行情况，及时发现偏差并采取相应措施加以调整。
通过建立有效的监控机制，确保预算的执行情况符合预期，并及时纠正偏差，保障企业经营目标的实现。
3. 建立预算编制与执行的衔接机制：在企业全面预算管理过程中，往往存在着预算编制与执行之间的断层。
业财融合视角如何优化全面预算管理
业财融合视角如何优化全面预算管理管理会计视角下的业财融合能够有效提高企业的管理效益和管理水平，促使财务和业务紧密配合，为预算工作开展提供有力支撑。
企业执行全面预算管理，要积极作用业财融合工作要求，让企业在激烈的竞争中占据一席之地，解决传统管理模式下企业管理流程不完善等问题影响企业发展的可能性。
一、传统全面预算管理的问题第一，基础环节不当。
基础管理环节是企业执行全面预算管理工作的前提，要求企业形成对管理流程的优化及对风险的控制。
但是很多企业未根据预算的要求对业务流程进行优化，也没有针对预算流程中可能发生的风险形成整改机制。
第二，人员管理不到位。
部分企业的人员管理不足，预算目标无法顺利达成，再加上企业的人员不具有业财融合理念，无法了解预算对自身的价值及自身在预算工作的任务安排。
第三，预算编制不细致。
长期以来企业的预算编制都是自上而下的编制方法，由管理层确定预算任务之后直接下达，忽视基层人员对预算工作的配合。
由于预算未考虑基层实际，导致预算和企业经营脱节。
第四，预算控制不严谨。
企业要通过预算对各项事项情况进行监督与分析，形成对预算的管控。
但是很多企业对预算控制不严谨，未针对预算执行的流程形成科学的控制方案。
第五，预算考评不科学。
企业在开展预算考评时，要充分关注财务与业务配合的效果。
但是部分企业的预算考评工作过于关注财务状态，没有关注业务的要求，使预算考核无法形成对人员的监督与激励作用。
二、业财融合视角全面预算管理优化建议（一）改进基础环节第一，对业务流程进行再造。
业财融合的模式下，要求企业对业务流程进行调整。
在业务流程再造的模式下，企业的财务和业务之间要实现一体化管理，凸显业务对财务的指导及财务对业务的支持作用，充分提高财务的服务以及监督效益。
只能让财务融入业务部门，通过全面加大财务和业务之间合作的力度，才能确保财务工作流程更加清晰，并实现对企业工作环节的控制以及对风险管理的目标，改善企业的管理质量。
企业全面预算管理的优化策略
企业全面预算管理的优化策略作者：丛文涛来源：《中国乡镇企业会计》 2018年第5期一、建立全面预算组织机构为确保全面预算管理在企业的顺利实施，企业应建立起相对完善的组织机构，可由计划财务部作为牵头部门，全权负责预算的布置、整理和上报等工作。
经营管理部作为项目招投标及成本核算管理的归口部门，可由其负责合同的签约额、项目成本指标预算的编制等工作；设施管理部作为项目施工产值预算及附营业产值预算的归口部门，可由其负责生产类固定资产投资预算及资产处置预算等工作；组织人事部主要负责人力资源的预算工作，如人工费预算、统筹控制与管理等；办公室主要负责公司本部及各个分公司管理部门费用、行政设备采购管理的预算、核定及控制等工作；安全管理部负责对设施安全措施费进行预算、核定及控制管理；总工室负责对科研经费及信息费的预算、核定及控制管理。
全面预算的相关职能部门可对各部门及分公司编制的预算草案进行检查，看是否与公司预算目标相符，经过汇总之后，进行试算平衡，然后报送给计划财务部，以此来形成公司整体的预算草案，最后报总经理办公会审定。
在对预算进行执行的过程中，应当对各部门的预算执行情况进行监督检查和控制，当预算执行完毕后，应根据相关要求，形成反馈和差异分析报告，以此来检验预算的执行效果．并对其中不合理的地方进行优化调整。
二、规范全面预算编制管理1．提高预算编制质量企业要按照内部经济活动的责任权限分配情况开展预算编制工作，遵循效益优先、积极稳健、权责对等、以收定支的原则编制预算，提高预算编制质量。
具体预算包括以下三个方面：(1)业务预算编制。
业务预算是公司按照实际情况，并参照具体要求编制，主要包括以下内容：营业预算、采购预算、营业成本预算、期间费用预算等等。
人工成本预算是营业成本的一个重要组成部分，在对人工成本预算进行编制的过程中，除了应当充分考虑工资的刚性增长及增资的需要之外，还应结合本上海市加工资的幅度及工资测算模型，在控制指标的选取上，可以在职工的人均工资水平及工资总额作为双指标。
全面预算管理信息化总体解决方案
全面预算管理信息化总体解决方案全面预算管理是指通过科学的方法和手段，对预算编制、执行、监控等全过程进行管理，确保预算的科学性、精确性和合理性，以达到提高预算管理效率和决策质量的目标。
信息化解决方案是指使用信息技术手段和系统平台，提高预算管理的自动化水平和信息化程度。
下面是一个全面预算管理信息化总体解决方案的详细描述。
一、需求分析阶段在需求分析阶段，需要确定预算管理的基本需求、管理流程以及预算编制和执行的条件和限制。
此外还要明确预算管理信息化的目标、规模和实施时间等。
同时，还需要考虑相关系统的现状和现有资源是否可以满足需求。
二、系统设计阶段在系统设计阶段，需要根据需求分析的结果，制定详细的系统设计方案。
包括系统的模块划分、数据库设计、界面设计、功能设计等。
主要包括以下几个方面的内容：1.预算编制模块：通过预算编制模块，可以实现预算的制定、审核和发布等操作。
可以根据预算编制的要求，设置预算编制模板，支持多种预算编制方法。
2.预算执行模块：通过预算执行模块，可以实现预算执行的跟踪和控制。
可以实时显示预算执行情况，包括预算支出、收入等数据，并与实际情况进行对比，提供预算执行的分析报告。
3.预算监控模块：通过预算监控模块，可以实现对预算执行情况的监测和报警。
可以设置预算执行的预警线和报警线，当实际执行超出预算范围时，系统会自动发送预警信息。
4.绩效评估模块：通过绩效评估模块，可以对预算执行情况进行评估和分析。
可以根据预算执行情况，设置不同的绩效指标和权重，评估预算执行的效果和质量。
5.决策支持模块：通过决策支持模块，可以提供决策分析和支持工具，帮助管理层进行预算管理决策。
可以提供各种决策支持方法和模型，方便管理层进行决策。
6.数据管理模块：通过数据管理模块，可以实现预算管理数据的维护和管理。
可以对预算编制、执行、监控等过程中产生的数据进行存储和管理，以保证数据的完整性和一致性。
三、系统开发与实施阶段在系统开发与实施阶段，需要进行系统的开发和部署工作。
企业全面预算的优化建议
企业全面预算的优化建议一、企业全面预算的意义很多企业由于管理流程存在不足，资金配置不合理，导致企业产生重大风险。
全面预算管理作为对企业各类资源进行合理配置的方式，以企业战略目标明确企业的管理方向，实现对收支的统筹协调与控制，达到对企业资源进行整合以及管理的目的。
全面预算对企业发展有着重要的意义，形成全员参与、全过程控制的规划，落实企业管理方案的要求，从而大幅提高企业的管理水平。
二、企业全面预算的问题第一，预算目标确定得不合理。
企业开展预算管理，要结合预算目标对各项活动进行有序安排，形成对企业工作的统筹协调。
但部分企业仅按照企业的短期状况、仅以目标为基础设置预算目标，没有充分关注企业长期发展安排。
同时部分企业预算目标过高，部分企业预算目标过低，无法起到对人员的有序激励。
第二，预算编制不细致。
企业开展预算编制，要合理确定企业的各项管理方案，细致编制预算。
但是部分企业的预算指标过于粗糙，部分科目甚至存在相互挤占的问题。
第三，预算执行不严肃。
企业在预算中，要形成对各项工作的合理控制。
但是部分企业未根据预算工作方向对各项流程形成科学的控制措施。
由于预算执行中存在薄弱环节，导致企业预算流于形式。
第四，预算考评不科学。
企业执行预算考评要形成可量化的指标，形成全员参与、全面控制机制。
但是很多企业的预算考评仅能够实现对财务指标的考评，无法实现对非财务指标的考评。
三、企业全面预算的建议（一）优化预算目标第一，合理确定企业预算的核心指标。
企业在开展全面预算管理中，要将战略目标和预算目标进行衔接，以企业战略目标为预算管理的起点，实现对预算管理全环节的统筹管理作用。
为确保预算目标合理，企业要合理分析战略目标，并重视对预算核心指标的管控。
企业在对预算核心指标进行分析时，需包括以下内容：首先，分析企业主营业务收入。
企业在发展中要达到预期的战略规划，就要确保主营业务收入稳定提升。
企业要结合自身长期发展方向及工作要求，判断在激烈的竞争中如何实现降本增效，从而达到优化经营管理流程、控制支出的作用，形成对企业工作模式和管理方向的统筹协调。
探析集团企业全面预算管理的优化思路
现代营销中旬刊当前，国内外经济发展速度放缓，企业之间的竞争压力增加。
面对复杂的内外环境，集团企业需要采取全面预算管理，对企业的阶段性工作提供执行方案，保障企业发展获得足够资金支持，为企业可持续稳定发展奠定良好基础。
因此，集团企业需要对全面预算管理普遍存在的问题进行分析研究，从而为自身实施的预算管理工作提供借鉴思路。
一、全面预算管理概念（一）全面预算管理概念全面预算管理是指基于企业目前的发展状况和资源条件，以长远战略目标为核心依据，确认合理的预算管理目标，对预算进行拆分，经过可行性研讨论证，最终完成预算编制方案，并将其作为预算管理工作的核心参考依据。
在此过程中，企业需要将所有管理工作都纳入预算管理范围，并动员所有成员参与预算管理工作，全程对执行工作进行监督考核，实现企业内部资源的统筹管理，为预算管理目标落实提供物质资源。
（二）全面预算管理内容从目前的全面预算管理理论来看，预算管理内容包括目标设立、预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算考核等工作环节。
第一，目标设立。
企业的全面预算管理目标设计需要结合长远战略方向，基于企业的长远战略目标，开展全面预算管理工作。
为了确保预算管理目标的可行性，企业可对预算管理目标进行拆分和细化，并设计合理的预算指标，从而将企业所有的运营管理活动都纳入预算管理范围当中，以量化考核来加大预算管理的执行力度。
第二，预算编制。
预算编制通常是以预算管理目标为核心依据，在预算编制过程中，为了确保其可行性和合理性，需要各部门在编制过程中加强沟通交流，自上而下地传达企业总部的长远战略目标，进而为预算编制工作提供明确方向。
第三，预算审核。
预算草案需要提交到委员会及企业高层，完成预算草案审核批准，在审核通过之后形成正式预算编制方案，作为预算执行的核心依据。
企业的预算管理委员会是一个独立组织机构，通常是由各部门负责人组成，负责预算草案的审核工作，通常需要进行多次审核之后，才能进入预算执行环节。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1. 新奥预算现状和优化方向 2. 全面预算管理优化方案简介 3. 优化方案中的重点概念介绍 4. 全面预算管理的实施步骤
21
目标确 定
预算/ 预测准
备
预算/ 预测编
制
预算/ 预测审
核
预算/ 预测控 制和执
行
目标调 整
预算/ 预测考
核
预算/ 预测分
析
联合基数确定法/滚动预算
22
本报告中所称年度预算目标的确定指的引入联合基数确定法之后的是企业主导经营目标的确认 。 在联合基数确定法的情况下，年度预算目标如下方法确定； 上级下达数的确定
财务预算的结果能够结合业务预算能够产生完整的资产负债表、利润表和现金流量 表，并且相互结合紧密；
具有统一的计划预算的表格和标准的填写规则，方便下级的及时填报和上级的合并 汇总；
在年度预算编制的同时，建立了季度计划分解的体系，并且允许根据实际有一定差 异和调整；
所有参与计划和预算的人员都具有相当的素质与水准，完成整个全面预算管理流程 较为有效。
自报数 总部下达数 实际数
1 超基数奖励系数（不足受罚系数） >>少报处罚系数 >>合同权重 X超基数奖励系数（不足受罚系数） >>多报奖励系数>=0
在预算上报时，成员企业在“实际数 = 自报数”进行预 算上报； 在预算执行时，成员企业会尽力完成最高的水平。
8
超基数奖励系数： 当实际完成数超过合同基数时，下级获得奖励占超过数的比例
成员企业（在预算目标对自己不利的情况下）习惯于以“不合实际”作为与控股总部讨价还 价的理由；
预算执行刚性不强，成本费用超支对整体考核的相对影响不大，对成员企业的制约效果不明 显；
财务对公司业务状况的评价能力和监控能力比较差，财务数据缺乏合理的业务量数据进行辅 助分析，较难根据财务结果对业务经营状况有效评价；
4. 全面预算管理的实施步骤
6
联合基数确定法的简化计算如下：
上级下达数 下级自报数
下级合同权重 合同基数
实际完成数 少报受罚/多报奖励罚系数
超基数奖励/不足受罚
超基数奖励/不
＋
足受罚系数
少报受罚/多报奖励
奖励总额
7
联合基数确定法是着力解决信息不对称性的优秀方法之一
超基数奖励系数 （不足受罚系数） 少报受罚系数 多报奖励系数 合同权重（针对自报数）
不足受罚系数： 当实际完成数不到合同基数时，下级受罚占不足数的比例
少报受罚系数： 当实际完成数超过下级自报数时，下级受罚占超过数的比例
多报奖励系数： 当下级自报数超过实际完成数时，下级获奖占超过数的比例
下级合同权重： 下级自报数占合同基数的权重
9
激励下级超额完成任务 处罚下级没有完成任务
处罚下级瞒报少报 激励下级提出更高目标
13
14
15
目标确定 联合基数 确定法
年度预算 滚动预测 成本费用 定额
平衡计分 卡 奖金向分 数转换
季度考核
16
防范期间 转移 了解成员 企业
年度预算 分析 滚动预测 分析
17
18
19
年度预算编制的要点 内容上，以全面性为重点，覆盖燃气控股和成员企业的经营事项和财务事项； 结果上，以产生三张表为重点，产生预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表； 期间上，以一个自然年度为跨度； 滚动预测编制的要点 内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的经营事项和财务事项， 非重点关注的事项可以进行一些简化； 结果上，以和考核指标相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相 关的表； 在期间上，以五个季度为跨度，其中次季明细分解到月度，以后四个季度编制到季度。
2
整个全面计划预算还没有形成一个真正的闭环；缺乏全面总结的过程；预算分析（包括财务 分析和经营分析）都是以罗列事实为主，对问题的分析在质和量上都比较欠缺
企业整体预算目标的确定决定于成员企业“三一计划”的汇总和来自资本市场的业绩要求， 常常表现为形式简单的指标下压；预算数字不准确，影响预算准确性有大量的内外部因素；
1. 新奥预算现状和优化方向 2. 全面预算管理优化方案简介 3. 优化方案中的重点概念介绍 4. 全面预算管理的实施步骤
1
建立了较为完善的计划预算体系，覆盖了大部分的经营和财务项目；
计划和预算的体系已经初步实现的衔接，实现会计准则和实际经营规律之间的转换 ；
可以和上游的市场营销和下游的绩效考核机制进行有效的衔接；
在公司中形成持续计划的工作思路和方法，迫使管理人员看得比当期财务年度更远。许多管 理者的管理视野都有一个“截止期”，只关注本企业截止到本年年底的经营情况，而滚动预测 改变了公司仅在每年的第三季度才开始考虑未来的做法；
滚动预测是全面预算管理的重要组成部分，是传统预算的延展和补充。滚动预测的好处在于 促使计划预算更加迅速地反映和适应经营环境的变化，通过更频繁的预测，确定新的环境因素 和驱动因素指标，及时将各种变化体现在新的业务规划、资源分配方案和财务价值架构中，进 而使业务决策更贴近市场；
由于EXCEL的局限性，预算文件的制作、维护和传递的效率不高，编制人员的工作量大，并 且无法对成员单位自行决定的预算前提假设进行复核，也无法进行数据调用和分析的功能，特 别是数据的溯源分析困难，对于一现状和优化方向 2. 优化方案中的重点概念介绍 3. 全面预算管理优化方案简介
提供了每季调整一次计划的机会。每季度预测时点以前的实际数加上年底以前的预测数就形 成了对本年的最新的预测数，可以与全年预算作比较分析和趋势分析，提供了更多的分析和发 现问题的手段；
提升管理层预测能力和管理水平，同时积累预算的相关经验和数据；
12
1. 新奥预算现状和优化方向 2. 优化方案中的重点概念介绍 3. 全面预算管理优化方案简介 4. 全面预算管理的实施步骤
调节上下级权重
10
11
摆脱唯考核目标而编制计划预算的问题。滚动预测也强调指标，但它强调的是每天从指标分 析中发现变化的因子、处理变化，把行为者的日常关注从完成指标转移到优化行为上，指导成 员企业自身管理层的经营管理，发挥出预算管理对于经营管理的支持作用，才会使预算更加准 确有效，变为成员企业的长效管理机制，也更能促进指标考核的严肃性；