海尔集团全面预算实施案例介绍
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析该公司在实施全面预算管理之前，由于财务管理不够规范，经常发生预算超支、资源浪费等问题。
为了解决这些问题，公司决定引入全面预算管理。
在实施过程中，公司首先成立了预算管理团队，由财务部门的人员担任负责人，并邀请其他部门的代表加入，形成一个跨部门的团队。
该团队负责制定和执行全面预算管理计划，并监督各部门的预算执行情况。
在制定全面预算管理计划时，公司首先进行了全面的业务分析，了解每个部门的业务情况和运作流程。
然后，根据业务需求和市场环境，制定了年度预算和月度预算，并与各部门进行协商，确定了部门预算。
预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算、投资预算等。
在执行全面预算管理时，公司采用了多种手段。
公司建立了一套完善的预算执行制度，明确了各部门的预算执行责任和权限。
每个部门都要按照预算执行，并及时向管理团队进行预算执行情况的报告。
公司实施了预算控制措施，通过设立预算执行纪律，禁止超支，严禁资源浪费。
公司对预算执行情况进行定期检查和评估，及时发现问题并采取纠正措施。
公司采用了信息化手段，建立了预算管理信息系统，以提高预算编制和执行的效率和准确性。
通过实施全面预算管理，该公司取得了显著的成效。
预算编制的科学性和合理性得到了提高，能够更好地适应市场需求。
预算执行的规范性和有效性得到了改善，大大减少了预算超支和资源浪费。
预算管理的信息化水平得到了提高，提高了预算管理的效率和准确性。
全面预算管理为企业提供了一个科学决策的工具，帮助企业制定合理的经营策略和发展方向。
全面预算管理也存在一些问题和挑战。
预算编制和执行需要各部门的积极配合和参与，但由于各部门间存在利益冲突，协调难度较大。
预算编制和执行需要大量的数据支持，而某些数据的获取和准确性可能存在困难。
全面预算管理需要较高的管理水平和技术支持，对企业的管理能力提出了更高要求。
在实施全面预算管理的过程中，企业需要认真对待这些问题，并采取相应的措施加以解决。
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
案例分析-海尔集团成本控制
（1）直接人工， 指直接参与研究与开发项目的科研人员和服 务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于 课题项目人员）的工资费用。包括工资、奖金、津贴和有关 补贴。 （2）仪器设备费， 指从事研究与开发活动所需设备和房屋等 固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费 （3） 材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学 试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。 （4）调研费，指研究开发的业务人员出差旅费和其它费用 （5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力 费用。 （6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、 加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试 验和现场试验的费用。 （7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、 新产品（技术）鉴定费等。
经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合 企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法， 即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一 支高素质的员工队伍。
2.1“三E卡”
海尔的每一名员工都有一张“三E卡”， 每日奖罚数据都在 上面的“日清”栏内反映出来。所谓“三E”即英文的 “everyone、everyday、everything”。员工每天必须填写这张 卡，其收入跟这个卡片直接挂钩。根据“三E卡”考核，工人自 计日薪，每个人对自己每日的工作都有明确的了解。这张日清卡， 把整个的工作大目标分解落实到每个人身上，使得产品的质量能 够保证。
因此须根据不同类型企业的产品特征，针对研究和开发成本的组成， 采取措施，以降低研发成本。
下面我们介绍一下海尔公司的新产品研发情况。
海尔集团的优势
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。 3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术 进行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控 制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。 4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新5个创新。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析近年来，越来越多的企业开始实施全面预算管理，以更好地控制成本、提高利润和效率。
作为全面预算管理的重要组成部分，企业需要制定预算计划，包括收入预算、支出预算、资本预算和现金预算等方面。
下面将以某一企业为例，分析其全面预算管理的案例。
某公司是一家大型制造企业，在全面预算管理方面，该公司已经实现了非常好的成果。
首先，该企业制定了充分的预算计划，包括不同部门和各个层级的预算计划。
例如，公司制定了每个部门的绩效指标和预算，同时也有全年度的收入预算、支出预算、资本预算和现金预算等计划。
这样一来，公司可以更好地控制成本，预留足够的资金用于研发和市场推广，以提高公司的竞争力。
其次，该企业注重实际情况的分析和调整。
每个季度结束时，公司会对前一季度的预算情况进行梳理和分析，找出问题并及时调整预算计划。
例如，某个部门实际开支会超出预算，公司会对该部门的预算进行重新调整和制定。
另外，公司也会关注外部环境的变化，例如行业发展趋势和市场需求等方面，以及时进行预算的调整和改进。
最后，该企业在预算执行过程中注重监控和控制。
公司制定了系统的监控措施，通过财务报表、经济效益分析和绩效评估等手段，对预算执行情况进行监控和分析。
公司还实行了分级管理和绩效考核机制，对不同部门和层级的预算执行情况进行评价和考核。
这样一来，公司可以及时发现问题和短板，加强对关键节点的监控和改善，以确保预算计划的顺利实施和目标的实现。
综上所述，该企业实施全面预算管理是非常成功的，其在预算计划、预算调整和预算执行等方面都做得很好，为企业的发展提供了有力的支持和保障。
对于其他企业来说，要想实现全面预算管理，需要注重预算计划的制定和调整，同时也需要重视预算执行的监控和控制，以达到更好的成果和效益。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析全面预算管理是一种将预算管理应用于企业的各个方面的方法。
它包括财务预算、销售预算、生产预算、采购预算、人力资源预算等各项预算。
通过全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
下面以某家制造企业为例，进行全面预算管理的案例分析。
该企业实施全面预算管理的目标是提高企业的经营效益，通过优化资源配置和成本控制，提高销售收入和利润。
该企业先进行财务预算，确定年度运营预算，包括预计销售收入、成本支出、利润等。
然后，根据销售预算，制定生产预算，确定年度生产计划、产能需求、原材料采购计划等。
再根据生产预算，制定采购预算，确定年度采购计划和采购成本。
根据各项预算，制定人力资源预算，确定年度人员编制和薪酬计划。
在实施全面预算管理过程中，该企业进行了以下几个方面的改进：1. 信息系统支持：该企业引入了现代化的企业管理信息系统，提高了预算编制和执行的效率。
通过信息系统，各部门可以实时了解预算情况，并及时调整预算指标。
2. 费用控制：该企业在销售预算中明确了各项费用的预算指标，并加强了费用控制。
通过严格控制费用支出，有效降低了成本，提高了利润。
3. 资源配置优化：该企业通过制定生产预算和采购预算，优化了资源配置。
合理安排生产计划，避免了生产过剩或缺货现象。
通过采购预算，合理安排采购计划，降低采购成本。
4. 部门间协作：该企业在预算编制过程中，加强了各部门之间的协作。
各部门共同商讨预算目标，并确保各自的预算指标协调一致。
在执行过程中，各部门之间及时沟通，解决问题，确保预算的有效执行。
通过实施全面预算管理，该企业取得了显著的效果。
企业的财务状况得到了显著改善，利润率大幅提升。
企业的生产计划更加合理，生产成本得到了降低。
采购成本也得到了一定程度的控制，提高了采购效率。
各部门之间的协作更加密切，企业整体运营效率提高。
全面预算管理是一种优化资源配置、降低成本、提高效益的管理方法。
通过实施全面预算管理，企业可以更好地控制成本、优化资源配置、提高效益。
全面预算管理与企业绩效评价的关系 ——以青岛海尔为例
预算是企业进行管理的一种重要的手段，在企业中发挥着重要的作用，全面预算管理可以提高财政资源配置效率和使用效益，有效地组织和协调企业的生产经营活动，最终实现既定的战略目标。企业通过预算管理可以进一步实现有效、精准的管理，使企业每个员工都有自己的任务和目标，激发全体员工工作的动力，更好地为企业进行服务。
1.3研究思路和基本方法
1.3.1研究思路
全面预算管理改革是现代预算管理改革的热点问题，具有重要的理论现实意义和学术价值。本文将以现有的国内外研究为基础，从理论研究和以青岛海尔集团为实例进行具体分析。
首先，从理论层面对全面预算管理和企业绩效评价进行展开，介绍了全面预算管理和绩效评价的基本概念和探究方法，结合我国全面预算管理改革的实际情况，和西方发达国家的改革经验，全面的阐述预算管理和绩效评价。为海尔集团的全面预算管理和企业绩效评价的分析探究提供了理论基础。
企业绩效评价可以全面剖析企业的经营过程，发现企业在经营过程中出现的问题，更好的完善经营计划，预测企业未来发展前景。综上所述，全面预算管理与企业绩效评价在企业经营活动中都发挥了至关重要的的作用，对提高公司经济效益有不可忽视的重要意义。
20世纪90年代以来，企业越来越注重科学的、有效的管理方法，所以全面预算管理和企业绩效评价成了企业不可或缺的重要内容。我国在预算改革中也逐渐认识到绩效评价体系，是实现有效预算管理的基本途径。但是预算管理和绩效评价中还存在着诸多的不足和需要改进之处，如何进行有效的预算管理和绩效评价也成为了企业最为关心的问题，因此本文通过研究青岛海尔的全面预算管理与企业绩效评价之间的关系，通过青岛海尔的绩效评价体系发现青岛海尔全面预算管理中存在的问题，并提出合理地解决方案，为其他大型企业进行精益管理模式改革提供借鉴意义。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
海尔集团信息化案例介绍
海尔集团信息化案例介绍摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？关键词：信息化供应链管理财务管理海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。
没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
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费用控制
实 现
方
非费用项控制
式 建
议
项目控制
元数据同步
数据集成
元数据映射
数据转换服务
数据加载服务
2.2 基础工作：数据基础与业务模型
通过KPI体系的梳理、统一支持集团战略的层级承接
KPI的梳理包括
¾ 明确指标定义
9 在集团范围，确保指标定义的统一，避免 不同业务环节、不同管理部门在名称、定 义、准确含义等方面的混乱导致对话平台 的混乱
¾ 确认数据来源
指标项目
一级KPI
二பைடு நூலகம்KPI
9 目前H集团内部有多个信息系统，梳理PKI 要追根溯源，确定最初及最佳数据来源， 保证数据来源的正确性与唯一性
一、净销售收入
1、净销售收入
1.1 内销净销售收入
¾ 体现战略承接
9 KPI是一个体现管理层级责任与战略落地 过程的体系。在KPI梳理中，项目组特别 关注指标组织、指标与战略之间层级对应 、深化展开的关系
研究专题： 《中国企业全面预算管理调查》 《国资委下属标杆企业财务管理创新》 《国际领先汽车制造企业管理会计实践研究》 《某大型电信企业绩效管理研究》
诺亚舟咨询的优势，可以提升客户价值，降低项目风险
领先的行业地位
丰富的针对性案例
Oracle 预算产品在中国本土最早、最大、 成功案例最多的合作伙伴
H集团全面预算管理系统蓝图业务整体框架
情景预测方案
目标模拟
输
输
入
出
预算模拟
专项模拟
战略承接
战略目标 年度目标
KPI
全面预算方案
销售 生产 采购 投资
成本
费用 人力 母本
……
损益
资产负债
现金
预算分析方案
标准报表 定制报表
管理驾驶舱
滚动预测方案
针对不同预算主体
损益预测
年度
月度
现金流预测
周度
控制方案建议
及大型企业管理工作经验 熟悉集团性企业及零售、地产、医药、物流、制造等行业 Oracle亚太地区EPM大奖唯一得主，拥有Oracle EPM产品国内最多成功案例、最大的
实施团队 公司总部位于北京，在上海、广州、杭州、西安设有分支机构
诺亚舟财务咨询公司背景
本土最具实力的财务管理和管理会计咨询机构
• 2008年11月，与Oracle PSC合作完成诺亚 舟-甲骨文全面预算控制解决方案。
• 2009年4月，再次Oracle PSC合作，联合 推出诺亚舟-甲骨文房地产行业全面预算管 理解决方案。
• 2009年6月，成为Oracle Key Partner。
• 2009年12月，成为Oracle EPM Specialist，
全面预算管理 合并报表
内部控制
成本管理
财务绩效管理
财务流程
资金集中
财务分析
平衡计分卡
诺亚舟咨询服务特色
“咨询”与“软件”并重的业务的模式，保证了方案的专业性和执行的可行性。
咨询
软件实施
软
咨
件
提
改善
调
诊
询
落
高
管理
方
实
效
提升
查
断
案
方
率
业绩
案
诺亚舟预算项目代表客户名单
序号
客户名称
1 华润万家集团
2 海尔集团 3 上海瑞安房地产有限公司 4 北京金融街控股有限公司 5 永泰房地产(集团)有限公司 6 广东众生药业股份有限公司
¾ 落实管理责任
9 体现“谁管理、谁负责”、“谁受益，谁 承担”的思想，明确指标管理部门（责任 人）、承接部门（责任人），以确保指标 的管理责任和业务责任有落实、有承接
1.2 外销净销售收入 （海外区营业额）
2.净销售收入增 长率
三级KPI
1.1.1中国区回款 1.1.1.1回款完成率（适用CSG) 1.1.2BCG营业额（净收入） 1.1.3服务营销收入 1.1.4销售增长率 1.1.6市场份额 1.1.7逾期 1.1.8AB类占比 1.1.9后5%销量型号 1.2.0新品收入占比 1.2.1应收账款周转天数（DSO）
作伙伴，因此给与了高度重视。 ¾ 与H集团两位项目经理（财务和IT）进行反复多次现场沟通
，介绍诺亚舟背景、实施经验、对H集团项目的理解，并帮 助客户对于项目的内容、边界、范围、深度等做了进一步 梳理，赢得了客户项目经理级人员的信任； ¾ H集团财务高层人员的变动，项目决策者有所变更；通过对 项目实施周期、实施方法论、业务理解等方面的进一步沟 通，诺亚舟真正赢得了H集团高层的认可。 ¾ H集团最终选定诺亚舟作为其全面预算系统的实施合作伙伴 ¾ 2009年8月，诺亚舟进场，项目正式启动
目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、 瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学 院、日本神户大学等商学院专门对此进行 案例研究。H集团的30余个管理案例被世界 12所大学写入案例库，其中，“H集团文化 激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商 学院案例库，H集团“市场链”管理被纳入 欧盟案例库。
公司背景—基于价值链的公司设计
全面预算管理解决方案 预算咨询和Planning预算软件实施 Oracle HFM 系统实施 预算咨询和Planning预算软件实施 平衡记分卡业绩管理解决方案 财务报表分析咨询和软件方案 Oracle HFM 系统实施 全面预算管理系统完善和维护
年份
2009年
2009年 2008年 2009年 2009年 2009年 2009年 2008年 2009年 2006年 2006年 2007年 2006年 2008年
目前国内只有诺亚舟通过Oracle此项专业 认证。
• 2010年，即将获颁Oracle全面预算领域唯
诺亚舟公司总经理韩向东先生从Oracle公司全球联 盟与渠道副总裁Judson Althoff先生手中接过唯一 的EPM大奖的奖杯
一的白金合作伙伴。
诺亚舟咨询业务重点
◎ 全面预算管理
◎ 精细化成本管理 ◎ 财务组织及职责 ◎ 财务流程 ◎ 财务分析 ◎ 资金集中管理 ◎ 内部控制和风险管理 ◎ 平衡计分卡业绩管理 ◎ 财务报表合并
• 诺亚舟超过100人的专业团队 远超其他实施合作伙伴，可 以满足鲁商商业、地产同时 推进的需要
• 我们将在鲁商项目配备最佳 管理团队和充足的项目成员
• 诺亚舟的团队稳定性最好， 具有超强的凝聚力，可以确 保客户得到持续稳定的专业 服务，避免“项目后风险”
强大的增值开发能力，满足预 算项目后续需求 • 预算编制环节
H集团全面预算管理系统 案例介绍
北京诺亚舟财务咨询有限公司 郝宇晓 副总经理
第一部分：诺亚舟公司背景 第二部分：H公司案例 第三部分：对美的集团项目推进的初步思考
诺亚舟财务咨询公司背景
本土最具实力的财务管理和管理会计咨询机构
2000年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立 十年200家大型企业咨询和信息化实施经验 现有专职咨询顾问和研究人员100余人，均具有国内知名院校博士、MBA和硕士学位
• 并行审批工作流开发 • 对应关系匹配工具 • 预算控制环节 • 唯一一家经过Oracle认
证的控制系统 • 数据集成
• 数据集成标准接口 • 网银接口……
超高的性价比
• 诺亚舟以“本土价格”提供 “全球一流”的高品质服务 ，使客户享受到超高的性价 比
第一部分：诺亚舟公司背景 第二部分：H公司案例 第三部分：对美的集团项目推进的初步思考
诺亚舟与专业机构深入合作
清华大学经济管理学院 中央财经大学会计学院 中国人民大学会计系 厦门大学会计系 中山大学会计系 北京工商大学会计学院
中国总会计师协会 北京总会计师协会 浙江总会计师协会 西安总会计师协会
北京国家会计学院 上海国家会计学院 厦门国家会计学院
《新理财》杂志社 《首席财务官》杂志社 《财务与会计》杂志社 《会计之友》杂志社 《IT经理世界》 《计算机世界》
Oracle公司亚太区唯一的EPM实施大奖获得 者
即将获颁全面预算领域唯一的白金合作伙伴
零售业：华润万家（一期，二期）
家电制造业：海尔集团 地产业：瑞安地产，金融街地产等 其他产业：诺亚舟广泛涉及汽车、机械制
造业、化工、矿业、物流业等其他产业
规模最大、最稳定、最专业的 实施团队
案例目录
背景篇
方案篇
架构篇
实施篇
小结
客户背景—H集团这家公司
H集团公司背景
H集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价 值品牌。2009年，H集团品牌价值高达812亿元 ，自2002年以来，H集团品牌价值连续8年蝉联 中国最有价值品牌榜首。
H集团产品包括：冰箱、空调、洗衣机、电视 机、热水器、电脑、手机、家居集成等产品大 类。2008年，H集团白色家电产品全球市场占 有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第 一品牌。冰箱、洗衣机分别以10.4%与8.4%的 全球市场占有率，在行业中均排名第一。同时 ，H集团还涉足房地产、金融、投资等诸多领 域。
中一 事业部
中二 事业部
……
案例目录
背景篇
方案篇
架构篇
实施篇
小结
2.1H集团全面预算管理系统实施项目的目标
项目目标 在信息系统中构建H集团全面预算管理体系， 实现承接战略、分解目标、预算编制、预算执行 控制、预算分析情景预测、滚动预测，以及预算 与绩效管理的有效集成，支持H集团绩效目标的 实现。
2000年由清华大学经济管理学院著名教授发起设立 十年200家大型企业咨询和信息化实施经验 现有专职咨询顾问和研究人员100余人，均具有国内知名院校博士、MBA和硕士学位
及大型企业管理工作经验 熟悉集团性企业及零售、地产、医药、物流、制造等行业 Oracle亚太地区EPM大奖唯一得主，拥有Oracle EPM产品国内最多成功案例、最大的