战略预算和绩效考评的关系
企业全面预算管理的目的和作用(精)
从概念分析,预算管理是企业对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。
在企业的实践中,我们对于计划和预算的功能也有相当的认识,如计划和预算能够将具体的措施与战略规划联系起来,将运营计划和目标联系起来;能够帮助确认和修订企业的目标值,以使业务人员能够接受;能够根据计划和预算分配资源,建立业务运营主线和财务运营基线等等,我们将预算管理的作用,归纳具有如下七个方面:1预算与战略管理企业高层管理者主要的责任之一,就是确定企业的发展方向和企业发展目标,并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标,而选择的基础是战略性的预算。
战略预算是一种相对比较“粗”的预算,它传达一种信息,该战略方案“大概”需要多少资源,才可以实现。
年度预算是具体将战略目标、战略规划进行未来财年(一年、或者一个季度的分解、细化和数字化的过程。
它相对准确的告知管理者,未来的某段时间内,某个部门需要现金多少、投资多少、需要多少人力、需要什么样的人才、需要什么设备等等。
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2预算与资源分配由于企业资源的稀缺性,预算管理委员会或者高层管理者,必须经过慎重的权衡现有和将来可以调配的资源,并决定不同的部门可以使用的资源种类和资源数量的多少,批准部门责任人在预算期间固定预算项下,或者在一定的项目下对一定资源的支配权,有利于责任人应对外部变化的灵活性和权利的下放和授权。
资源分配的原则当然是针对企业战略目标进行的最优化配置。
因此,通过预算,企业资源的优化配置数字化和固化下来,具有一定的严肃性,这是预算的“刚性”一面。
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
3预算与风险控制在企业的诸多风险中,运营风险、财务风险、和授权风险是主要的风险,以预算为中心的控制,是控制风险比较刚性的一面。
战略预算管理在高校中的运用
战略预算管理在高校中的运用（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）“战略”原是军事用语，指的是对战争全局的谋划。
随着社会的发展，“战略”一词被引申用于经济、科学、教育等领域，泛指重大的带全局性的谋划。
高等学校预算是指高等学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。
将预算管理与战略规划有机结合起来，用全局观和长期观重构预算管理，这样的话，高校的预算管理就并非仅仅局限在某一个较短的期间(如月度、季度或年度)，而是应该站在一个更高的角度上，用一种更长远的眼光来看问题，把战略规划融合在高校的日常预算管理中，战略规划以预算作为支持，预算又以体现战略规划的具体行动计划作为支出，两者之间相互保障，从而对高校的人力资源、财力资源、物质资源进行协调配置，增强预见性和前瞻性，控制不确定因素，有利于提高资源使用绩效，提高办学效益，增强学校的核心竞争力和长远发展能力。
一、传统的部门预算管理存在的缺陷1、预算缺乏战略导向高校传统的部门预算是一种以投入为导向的预算，其注重对投入的管理，而忽视了对产出的管理，相应的预算管理模式包括预算编制、执行、考评和报告均是以投入为基础，预算执行中的相关各方关注的都是投入信息，对于预算安排的支出更多的是强调是否按规定开支了，是否节约，对资金的使用结果、效率相对考虑较少。
年度预算与战略规划不相适应，不同期间的预算缺乏有效衔接。
预算在公共资源的配置功能发挥受到约束，对学校战略规划支持度不够，甚至与战略规划发生冲突。
2、预算编制方法不科学高等学校财务制度明确了高等学校预算编制方法是在参考以前年度的预算执行情况，根据预算年度事业发展计划和任务与财力可能，以及年度收支增减因素进行编制。
目前大部分高校采用的是增量预算法，这种传统的编制方法算不考虑学校的实际情况和缺乏绩效考评的依据，容易造成存在就是合理的假定，而不管这种存在是否合理。
但是目前高校一般采取固定预算，刚性太强，缺乏弹性和调整机制。
财务预算编制与绩效考核
财务预算编制与绩效考核在当今竞争激烈的商业环境中，企业要实现可持续发展和盈利目标，离不开有效的财务管理。
其中，财务预算编制和绩效考核是企业财务管理中的两个关键环节，它们相互关联、相互影响，对于企业的资源配置、战略执行和绩效提升具有重要意义。
财务预算编制是企业对未来一定时期内财务活动的规划和安排。
它通过对企业内外部环境的分析，预测各项财务指标，为企业的经营决策提供依据。
一个科学合理的财务预算编制能够帮助企业明确目标、优化资源配置、防范风险，并为绩效考核提供标准和基础。
在编制财务预算时，首先要明确企业的战略目标。
战略目标是企业长期发展的方向和愿景，财务预算应与之紧密结合，以确保各项经营活动都有助于实现企业的战略意图。
例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，那么在预算编制中就应加大营销投入，包括广告宣传、促销活动等方面的费用。
其次，要进行全面的市场调研和内部分析。
了解行业动态、竞争对手情况以及企业自身的优势和劣势，有助于更准确地预测收入和成本。
比如，对于市场需求旺盛的产品，可以适当提高生产预算；而对于成本过高、效益不佳的业务板块，则要考虑压缩预算或进行调整。
此外，财务预算编制还应遵循一定的原则和方法。
例如，要坚持实事求是，既不能过于乐观，也不能过于保守；要采用零基预算、滚动预算等方法，提高预算的准确性和灵活性。
同时，要注重预算的沟通和协调，确保各部门之间的预算相互衔接、协同一致。
绩效考核则是对企业员工和部门工作成果的评价和衡量。
它通过设定明确的绩效指标，对实际工作表现进行量化和评估，以激励员工提高工作效率和质量，促进企业目标的实现。
绩效考核的结果不仅关系到员工的薪酬待遇和晋升机会，也为企业的管理决策提供重要参考。
绩效考核指标的设定要与财务预算紧密挂钩。
预算指标可以作为绩效考核的重要依据，将预算的执行情况纳入考核体系，能够促使员工更加重视预算的执行，确保企业的资源得到有效利用。
例如，对于销售部门，可以将销售额、销售增长率等与预算相关的指标作为考核重点；对于生产部门，可以考核成本控制、生产效率等指标。
预算管理与绩效评估
预算管理与绩效评估预算管理和绩效评估是现代组织管理中的关键环节，它们相互关联，共同促进企业的稳健发展。
预算管理通过制定合理的财务计划，帮助企业实现目标和任务；而绩效评估则是对预期结果进行量化和分析，为企业提供决策依据。
本文将从不同角度探讨预算管理与绩效评估的重要性和影响。
一、预算管理预算管理是企业规划和控制经济活动的工具，可以有效指导公司的运营。
在预算管理中，企业制定年度预算，将公司财务目标和战略与具体实施步骤相匹配，确保资源的合理配置和利用。
预算管理的核心是制定预算。
首先，企业需要了解具体的经济环境和市场趋势，以便预测未来的经营活动。
其次，根据公司的战略目标和预测结果，制定年度预算，包括收入、支出、投资等方面。
最后，将预算进行深度分解，明确责任和权限，确保各部门和个人在预算框架内进行有效管理。
预算管理的好处是显而易见的。
首先，它可以为企业提供实施战略和目标的方向。
通过预算，企业可以清楚地知道自己想要在未来一年内实现什么目标，从而设置合理的指标和任务。
其次，预算可以帮助企业分析经济效益。
通过对预算与实际执行情况的比较，企业可以及时发现问题，并采取相应措施，以便及时调整经营策略。
此外，预算也有助于提高资源利用率，减少浪费，促进企业的效益提升。
二、绩效评估绩效评估是通过对企业的绩效进行定量和定性的评价，以确定公司的业绩和效益。
它可以为企业提供真实、客观、可比较的数据，为企业管理和决策提供依据。
绩效评估的重点在于建立合适的指标和评价体系。
一方面，企业需要制定明确的目标和具体的指标，以便量化衡量绩效。
这些指标可以包括财务指标、非财务指标、客户满意度、员工满意度等。
另一方面，企业需要建立完善的评价体系，包括数据采集、分析和报告。
只有通过科学的方法和手段进行评估，才能得出准确的结果。
绩效评估的价值在于为企业提供了多方面的信息。
首先，它可以帮助企业发现自己的优势和劣势，从而有针对性地制定提升计划。
其次，绩效评估可以激励员工积极工作，改善团队合作，提高生产效率和质量。
经营计划、全面预算与绩效管理的关系
经营计划、全面预算和绩效管理的关系河北唐山张硕经营计划管理，全面预算管理与绩效管理是企业战略及业务控制系统的重要组合部分，是落实企业经营目标的三条管理主线，然而在企业的实际经营实践中，这三条主线往往各走各的，相互割裂，形不成合力。
这里，笔者对三者的关系进行梳理。
一、经营计划与全面预算的区别1、经营计划是制定行动方案，也就是根据战略规划，编制公司明年的工作重点, 明年要干什么和准备怎么干。
全面预算更像是指导方向和预测结果，是将经营语言转变为财务数据，预测或者估计经营活动的影响和结果, 需要投入多少资源和产生多大效益。
2、经营计划是干活用的数据表，什么时间生产什么, 生产多少, 销售多少。
全面预算更像是开支和收入计划表，里面的数据表明花多少钱，赚多少钱。
3、从目前实务的角度理解，简单的说，一个是数量化和模型化的未来生产经营安排，一个是对数量化的生产经营计划再货币化。
4、经营计划比较宏观, 预算则是算得比较细致了。
KPI可以是经营层面的，也是财务层面的，两者是关联的，均是贯彻执行公司战略的衡量指标之一。
二、经营计划与全面预算的关系1、前后关系：公司及各下属单位根据3-5年战略规划, 编制年度经营计划。
财务再根据年度经营计划，汇总编制全面预算管理。
2、平衡关系：经营计划通过财务测算预估经营活动效果和效益，公司整体评价经营计划和预算是否满足战略管理目标。
平衡资源匹配和投入产出，是公司投资决策重要依据之一。
3、和谐关系：经营计划明确公司及其下属单位年度工作方向和工作目标，是落实战略的重要环节，也是年度工作业绩的主要依据。
全面预算衔接经营计划，将计划分解细化，用会计专业语言组合、明确化和严谨化经营计划，发挥其计划、约束、激励的多重作用。
两者是统一并存，互不矛盾的。
4、配合关系：年度经营计划与全面预算管理相互配合，才能形成完整的计划与预算管理作用，全面预算管理只有建立在严谨细致的年度计划书基础上，预算才能真正做实,管用。
综合管理部工作培训
预算是什么？
预算基本概念： 根据安达信公司"全球最佳实务数据库"（Global Best Practice）中的定义： "预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既 定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支， 并预测企业的现金流量与利润。"
常见预算管理体系介绍
全面预算管理体系框架图
预算目的、任务、 范围、，模式
预算原则、预算组 织与职责、预算责 任中心
预算管理总则
预算管理体制与组织体系
预算的调整
全面预算管理体系
预算的编制
预算考核评价
预算的执行、控制与分析
企业战略、业务规划、财务预算的总括流程
企业战略
业务规划 财务预算
企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系
将战略规划进行战术 动作分解，把大的方 案落实到一系列的可 操作的行动计划
预算如何应用？（功能）
沟通及协调
预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案作综合性的沟通、协 调，从而决定企业的整体目标
预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时 又是一次较量，是对管理者业务熟练程度和管理能力的一种考验
计算公式：指指标的结果如何统计计算。 衡量频率：指标多长时间考核一次，包括年度、半年度、季度、
月度。 数据来源：指考核结果的数据从什么途径获取，由哪个部门提
供。特别注意日常的工作记录。例如：工作日志、 关键事件记录表。
平衡计分卡分解方法
共享目标 与公司相同的目标
公司
部门
转换目标（贡献目标） 从公司目标转换而来的目标
平衡计分卡的四个方面…
企业财务管理中全面预算的作用研究
企业财务管理中全面预算的作用研究引言依托全面预算开展财务管理可对企业运营成果及相关指标进行细化，通过对企业各部门指标分配，建立操作性较强的预算调整机制，可帮助企业完成战略目标。
据此，文章以企业财务管理中全面预算的作用为研究方向，旨在为我国财务管理及全面预算机制建立提供理论指导与帮助。
一、全面预算理论及方法（一）全面预算管理的含义从广义角度上来看，全面预算管理具体表现为通过加强管理者对内部资源的控制及管理，以期提升企业外部市场竞争力及风险抵御能力。
从狭义角度上来看，全面预算管理体现在以企业未来发展及规划的视角对财务预算、筹资预算、业务预算、资本预算等构成因素采取“数量化”方式描述，通过复合型、前瞻性财务规划实现对企业资源动态化控制及协调化管理。
本文所指的全面预算管理，具体为狭义观念，即综合企业战略规划及具体部署，通过全面预算闭环管理流程对相关资源的配置最优化调整，确保企业整体规划处于平衡状态的同时，把握企业整体价值链，对于促进企业内部各部门交流及配合具有实质价值。
（二）全面预算管理的特点全面预算管理特点主要以战略性、全面性、全员性及全程性为主。
首先，战略性。
全面预算管理计划及思路与企业战略目标一致化，在执行中引导预算主体转移战略目标及纠正偏离因素；其次，全面性。
全面性具体表现在全面预算管理贯穿于企业整体价值链，对价值链各环节进行有机整合；再次，全员性。
全面预算管理并非财务部门单独执行，需企业所有部门协调配合；最后，全程性。
从预算的编制到最终考核的形成。
（三）全面预算流程及方法1.全面预算流程经由企业管理人员制定预算管理机制，对预算目标进行确定后实施预算编制，通过预算执行及预算考核与绩效挂钩，同时在预算审批环节针对预算实际情况与现在进行对比，实现动态控制与差异分析，继而完成考核编制下一阶段预算。
2.全面预算编制方法（1）预算编制。
在考虑到经营环境、产品特性、核算体系成熟程度的基础上，综合成本效率选择合适的预算编制方法，通常体系完备、行业成熟的大型集团公司通常采用弹性预算、零基预算、滚动预算等编制方法。
用友U8全面预算管理ppt课件
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
用友U8全面预算管理
案例：
山东华乐集团的“以目标利润为导 向的企业预算管理模式”
确
销
生
费
综
定 目
售
产
用
合
标
预
利
润
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预
算
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预 算
用友U8全面预算管理
4、与日常经营、管理过程相渗透 的行为规范与标准体系
用友U8全面预算管理
管理理念：
董事会
总经理
财务经理
用友U8全面预算管理
××集团公司机构图
监事会
战略与投资委员会
事 业 部 经营战略管理部
专 预算管理委员会
业 委
安全委员会
总裁办公室 人力资源部
厨具
员 会
审计监查委员会
财务部
电机
股
东 大 会
董 事 局
人力资源委员会 总常
董 事 局 秘
裁
务 副 总副 裁总
裁
法务部 审计部
压缩机
监察部 国内市场部 海外市场部
预算总说明
总预算
预算分册
期制
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算 间 造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
金
金
项 目
部 门造
用本
利债
预预
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企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系
俗话说："一年之计在于春"，中国传统的春节过后，每个企业都在反省自己的战略方向和战略定位，为未来一年规划详细的行动方案并为这一方案配备相应资源，并向各部门下"军令状"。
我们非常高兴地看到，我国的大部分企业现在都在向理性的运营迈进，不再是"干到那儿算那儿"，"蒙着干，赶上一个算一个"。
在运筹帷幄、规划未来时，企业往往处理不好以下几个问题：
如何制定企业的发展战略？
好的战略如何变成切实可行的行动方案？
如何配置企业的有限资源（人、财、物）？
如何为每个部门、每个人设定目标？
如何客观科学把绩效考评体系和预算指标体系结合起来？
在经过近二十年的市场经济的熏陶之后，企业对战略的重要性的认识已经到了一定的水平。
但是如何制定发展战略？咨询公司的价值就是为企业提供战略分析的工具--方法体系。
着名的战略咨询公司麦肯锡公司（Mckinsey Consulting）拥有一个大型的研发中心，其研发的主要产品就是方法论（Methodology）。
通过运用科学的方法把行业信息、竞争对手信息和企业信息进行加工，结果就会得到企业的战略取向。
企业制定了好的战略并不意味着企业一定能够成功。
把明智的战略变成可行的行动计划，并能够随着企业环境的变化而不断调整自己的行动方案的能力--战略管理能力也是成功企业的必备条件。
通常制定行动计划按以下的步骤进行（见图1）。
图一
企业的行动计划制定之后，我们就需要详细的分析一下这个计划需要那些资源，企业是否具备这些资源，短缺的资源如何获取。
如资金不足时，我们是用什么方式获取资金，贷款、私募、风险投资还是上市。
我们还要分析这个方案有那些潜在问题；这些问题的发生的可能性有多大，有那些影响，影响程度有多大；这些问题的发生后我们的对策是什么。
中长期的行动计划制定之后，我们再来据此和公司现有的资源制定最近一年的业务计划；依据业务计划调整公司的组织机构；每个部门要依据公司的业务计划制定部门的业务规划；个人要依据部门的业务规划制定个人的工作计划。
这些计划要把目标从业务规划落实到具体作业层次，这样才能够确保计划的客观性和可行性。
各个部门的业务计划应协调一致，部门中的每个员工的作业计划也应协调一致。
在制定了详细的作战计划之后，我们就要为将要"上战场的战士"准备好弹药和补给并确认每个人的目标。
在企业中就是做好财务预算，把资源配备到位。
做预算的流程和做计划的流程恰恰相反，它是从企业的作业层次开始做起，部门把完成自己的业务计划所需要的作业所需要的各种资源算清楚后向上汇报汇总（见图2）。
财务部门在预算管理中的作用是组织预算的编制，并为各部门提供数据支持和经营分析。
图二
分析了我公司众多客户的情况显示，企业在预算管理中容易犯以下几种错误：
1．没有公司业务计划，直接做预算。
这样的预算是无本之木，无源之水。
预算难以起到配备资源的目的。
企业在确认资源调配的原则时不能够说服基层经理和员工。
2．财务部门制定表单，依据公司业务计划和历史的数据，把费用、收入等财务目标强加各个部门。
这样做的预算不能够得到各业务部门的理解和执行，只能是抽屉里的预算，不具备可操作性。
3．各个部门的预算脱钩。
企业只有把资源协调地配置在企业的各个环节，企业的资源利用效率才是最高的。
我们制定了计划，给组织、部门、员工订了业绩指标，并配备了相应的资源，并不能够确保目标的实现，我们还必须有一个严密的监控体系跟踪计划的实施进度和效果，并能够对新的情况作出迅速的反映；同时还必须有一个科学的绩效考评体系，让管理层、员工明公司希望他们做什么，做到之后的回报是什么（不一定都是物质的）。
在企业运营过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度，通过对关键的绩效考评指标的分析及时地发现问题，迅速采取相应的行动方案。
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
冠卓公司的知识库对企业战略、业务规划、财务预算和绩效考评的关系描述如图3。
企业的战略规划是企业的一切活动的源头；业务规划是将战略规划进行战术动作分解，把大的方案落实到一系列的可操作的行动计划；预算管理是将业务规划落实到具体的作业和经营活动，是将业务规划变成组织内部每一个人的行动计划，并在资源上确保了计划的实现，同时对资源的使用进行优化；预算控制是通过企业内部的管理控制系统时刻监控业务计划的执行情况和预算的执行情况，对没有预见的情况的出现做出及时反应，必要时要对预算和计划作出调整；绩效考评是确保业务规划和预算，乃至战略得到贯彻的有力保证，它要和企业战略协调起来。
由于现在经营环境变化迅速，没有那一家企业可以对未来做出准确的预测，所以对环境的变化的适应速度和调整业务计划、预算的能力是决定企业成败的另一个关键的因素。