中天集团管理理念
中天的“项目标准化管理”
【创优策划】中天的“项目标准化管理”，没有比这更具体、更形象的了此次重点讲述的“项目管理标准化体系”同样属于一个分项内容，这并不是单指施工管理中的某一项具体工作，而是着眼未来的、全面提升项目综合管理水平的一种全新模式和创新思维。
而这又恰恰是推进“中天建设”向“中天制造”转变过程中行之有效的管理之路。
行业质量管理的现状及存在的不足建筑工程的渗漏、裂缝以及水暖、电气、节能保温等影响使用功能的质量常见问题，潜伏在设计图纸中，管理过程中，施工工序中，操作人员的手中。
问题的产生既是技术问题，更有管理的原因，如果单一的强调其中某个环节，其结果往往会落空。
我们对常见质量问题的产生，从管理和技术两个角度进行了客观分析，发现在以下环节均不同程度的存在问题，比如：在目标管理方面：质量目标大而全，没有过程分解，缺少量化的考核指标，无法核定等，导致目标不能聚焦，不能落地。
在项目管理方面：策划不到位，计划无法落地的现象普遍，没有形成有效的责任制，项目部对劳务分包队伍存在一定程度的“以包代管”现象，对建筑产品质量缺少程序化的过程验收。
在生产环节方面：同一产品的生产过程方法各异，一次成活率低，材料损耗大。
各个分项的劳务施工组织粗放，操作环节手工作业的比重大，工具化应用率差，高技能水平的劳务工人比例越来越低。
也正是因为上述问题的存在，出现质量问题后，各方往往相互扯皮，并造成了许多矛盾和纠纷，我们对这些问题进行思考，并形成了中天式的一套管理方法。
中天集团推进质量常见问题治理的措施在常见质量问题治理中，如果采用“头痛医头，脚痛医脚”的方式处理，效果肯定不尽人意。
中天从2013年开始在集团内设立了“住宅工程无质量通病奖”，并成立了常见问题专项治理领导小组，确定了以管理流程和动作为载体，技术与管理联动，在公司内全面推行标准化管理的思路。
标准化流程，是公司和项目部互动的主要方式，中天努力消除随意性管理，罚款式管理，强调服务能力的建设和程序化的管控，要求在全公司范围形成强大的标准化管理的推动力和执行力：首先以规范为基础，以客户为导向，识别质量细节，通过编写公司“分项产品质量评价表”和“分项作业指导书”，形成全公司统一的产品质量和施工标准。
中天安全生产管理制度
第一章总则第一条为加强公司安全生产管理，保障员工生命财产安全，预防事故发生，提高公司整体安全生产水平，根据国家有关安全生产法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工、承包商、供应商及其他相关人员。
第三条公司安全生产管理工作遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持“以人为本、依法治企”的原则。
第二章安全生产责任第四条公司成立安全生产委员会，负责公司安全生产工作的领导、协调和监督。
第五条各部门负责人对本部门安全生产工作负总责，确保本部门安全生产目标的实现。
第六条员工应严格遵守安全生产规章制度，积极参与安全生产工作，对自己和他人的生命财产安全负责。
第七条承包商、供应商应遵守国家有关安全生产法律法规，严格按照合同约定履行安全生产责任。
第三章安全生产管理第八条公司建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。
第九条定期对员工进行安全生产教育和培训，提高员工安全意识和技能。
第十条加强安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
第十一条实施安全生产标准化建设，提高公司安全生产管理水平。
第十二条严格执行安全操作规程，确保生产过程安全有序。
第十三条加强应急管理，制定应急预案，定期组织应急演练。
第四章事故报告和处理第十四条发生安全事故，立即报告安全生产委员会，并启动应急预案。
第十五条事故发生后，立即组织调查，查明事故原因，分析事故责任。
第十六条事故责任者按相关规定给予处罚，对因事故造成的人员伤亡和财产损失，依法赔偿。
第十七条对事故责任单位和责任人进行通报批评，强化安全生产警示教育。
第五章附则第十八条本制度由公司安全生产委员会负责解释。
第十九条本制度自发布之日起施行。
第二十条本制度如与国家法律法规相抵触，以国家法律法规为准。
通过以上制度的实施，中天建设集团将加强安全生产管理，确保员工生命财产安全，为公司的持续健康发展奠定坚实基础。
中天建设集团有限公司 2013年卓越绩效管理白皮书
中天建设集团有限公司 2013年卓越绩效管理白皮书一、内容概述中天建设集团有限公司（以下简称中天建设或公司）是一家以房屋建筑、基础设施建设为主要经营业务的全国500强大型企业集团，全国50强民营企业。
中天建设连续多年保持浙江省建筑行业领先地位，连续多年在“中国建筑业500强”排行榜中单个法人总产值荣列第一位，在“中国房屋和土木工程建筑业纳税百强”排行榜中纳税排名第一。
中天建设视质量为企业的生命，将质量管理视为企业发展的基本功，确立了“每建必优、品质为先”的质量管理方针，2001年在行业内率先导入“卓越绩效模式”，并借鉴国内外各类先进的质量管理理念、方法和工具，结合中天发展的优秀传统，建立了完整、严密的质量管理体系，并将质量的内涵从单一的工程产品质量拓展到企业整体的经营管理质量。
通过在质量管理领域的不断实践、创新和自我改进，公司于2004年获得代表当时全国质量领域最高荣誉的全国质量奖（全国建设领域第二家、浙江省第一批获奖企业），并在2010年荣获首届浙江省政府质量奖。
对质量的不懈追求和实践，为中天建设的发展起到了无可替代的重要作用，质量已经成为中天建设的重要品牌内涵之一，为行业和社会所认同。
公司将质量奖申报视为自我审视、发现问题、改进提高的绝佳机会，并在获奖后持续改进，践行卓越绩效模式。
2013年，中天建设继续快速、健康发展，经营业绩和质量管理有了进一步的提升，白皮书将如实描述中天建设2013年卓越绩效践行情况，内容包括企业文化与管理原则、质量经营管理进步情况、公司对社会的贡献等。
二、企业文化与管理原则声明1、企业使命、愿景、核心价值观及其诠释中天建设确立了完整的、富有中天鲜明特征的企业文化体系，引领企业的健康发展。
公司文化中的核心内容，包括核心价值观、企业使命、企业愿景如上图所示。
1）核心价值观的诠释诚为百德之首，信为立人之本。
诚信是中天人心底的基石，是所有中天人行为的准则，也是中天立业之根本。
中天集团薪酬管理制度
山东中天集团有限公司薪酬管理制度人力资源中心2014年6月目录1. 总则 (1)2。
薪酬结构 (2)3. 薪酬规划与预算审核 (3)4。
职级与薪级的确定及调整 (4)5。
薪酬的计算 (4)6. 薪酬发放 (6)7。
其他 (7)8. 附则 (7)1。
总则1。
1目的:为规范和提高中天集团(包括集团总部和下属公司，以下简称“公司”)薪酬管理水平,形成公平合理的薪酬分配和激励机制，发挥薪酬的激励作用、杠杆作用和约束作用，充分调动员工的积极性，按照国家有关法律法规的规定并结合本公司实际，特制定本管理制度。
1.2 适用范围：本管理制度适用于集团总部和下属公司所有正式员工、试用期员工，但不适用于兼职人员、特聘人员、派遣员工和实习学生.1.3 管理职责1。
3。
1公司董事会负责本公司整体薪酬分配方案的拟订和修订，同时负责高层管理人员薪酬标准和薪酬形式的确定。
1。
3。
2 公司人力资源中心负责薪酬制度的拟订、修订和解释，负责员工薪酬的核算与发放、员工工资表的编制等工作,负责员工薪酬调整方案的拟订。
1.3.3 公司财务部门负责对人力资源中心提交的《员工工资表》进行审核，并负责员工工资的最终按时发放。
1.4 设计原则1。
4.1 按劳分配、按绩效分配和按贡献分配相结合的原则。
1。
4.2 定岗定编、定员定薪、等级分明、总额控制的原则。
1。
4.3 绩效考核成绩与薪酬激励和等级调整相结合的原则.1.5 薪酬体系1。
5.1 适用于各级管理人员、业务人员以及操作工人的岗位绩效工资制.1。
5.2 适用于操作工人的计件工资制。
1.5.3 适用于业务人员、技术人员的提成工资制.1.5.4 适用于特聘人员的工资特区制度。
2。
薪酬结构2.1 公司员工薪酬收入由固定工资和浮动工资组成，包括基本工资、绩效工资、效益分红、激励奖金、津贴、补助、保密费、社会保险及其他福利收入。
2。
2公司实行岗位绩效工资制，岗位绩效工资制工资结构：由基本工资、绩效工资构成。
中天钢铁四项安全管理制度
为确保公司安全生产，预防各类事故的发生，保障员工的生命财产安全，中天钢铁特制定以下四项安全管理制度。
二、安全教育培训制度1. 新员工入职前，必须接受公司统一的安全教育培训，培训内容包括安全生产法律法规、公司安全管理制度、岗位操作规程等。
2. 在岗员工每年至少参加一次安全教育培训，培训内容包括新修订的安全生产法律法规、公司安全管理制度、岗位操作规程等。
3. 特种作业人员必须取得相应的操作资格证书，方可上岗作业。
4. 安全教育培训由公司人力资源部负责组织实施，各部门、车间、班组积极配合。
三、安全检查制度1. 公司每月至少开展一次全面的安全检查，检查内容包括安全生产责任制落实、设备设施运行状况、现场作业安全措施等。
2. 各部门、车间、班组每周至少开展一次自查，自查内容包括本部门、本班组安全生产责任制落实、设备设施运行状况、现场作业安全措施等。
3. 发现安全隐患，立即采取措施整改，对无法立即整改的，要制定整改计划，落实责任人，确保按时完成整改。
4. 安全检查结果要及时汇总上报，对存在安全隐患的部门、班组进行通报批评，并追究相关责任。
四、事故报告处理制度1. 事故发生后，事故现场相关人员应立即采取措施，保护现场，防止事故扩大。
2. 事故发生后，事故单位应在第一时间向公司安全管理部门报告，报告内容包括事故发生的时间、地点、原因、人员伤亡、财产损失等。
3. 公司安全管理部门接到事故报告后，应立即启动应急预案，组织事故调查，查明事故原因，追究相关责任。
4. 事故调查报告经公司领导批准后，及时上报上级有关部门，并按规定进行公示。
中天钢铁四项安全管理制度旨在加强公司安全生产工作，提高员工安全意识，确保公司安全生产形势持续稳定。
各部门、班组要严格执行各项制度，共同营造一个安全、和谐、稳定的工作环境。
中天特色的企业管理
（四）项目经理在工程管理上离不开 公司支持，接受公司管理
1、公司对项目经理给予大力支持 资金支持 技术支持 人力资源支持 2、公司对工程管理进行规范实施有效管理 （1）工程管理规范化、标准化 《工程项目管理规范》 三个体系贯标 CIS系统
（2）对项目部实施有效管理 ⅰ、管理内容 生产管理 标准规范推行管理 创优创标化管理 规范项目经理行为 ⅱ、管理手段 目标管理 检查 财务监控
股权和公司法人财产权
企业产权体制是法人治理结构的基础
（权力机构）…… 股 东 大 会
法
人
治
理
（决策机构）…… 董 事 会
监 事 会 ……（监督机构）
结
构
框
架
（管理机构）…… 总 经 理 层
三权制衡
法人治理结构的运行机制
1、运行机制通过《公司法》和公司章程得以确立 《公司法》— 组织法和行为法的统一 公司章程 — 指导公司运作的企业内部根本大法 2、股东会是股份公司最高权力机关 选举产生董事和由股东代表出任的监事 制定和修改公司章程，对经营方针、投资计划、
部分有资金实力、社会活动能力，能承接业务的人缺乏 项目管理能力，而部分人有项目管理才能，却没有资金 实力或社会活动能力，接不到项目
转稼给项目经理，以简化管理。 让项目经理分担部分资金压力和风险
（二）公司对项目经理承接业务提供 支持指导，进行有效控制
1、市场竞争要素 项目经理的“关系”在竞争中有重要作用，但
这种作用是有限的 公司的社会知名度美誉度、技术水平、管理水
平、人才资源、资金实力等都是竞争取胜非常 关键的因素
中天控股与中天建设二合一运作 本课程主要介绍中天建设集团管理模式
中天华溥：集团管控咨询
中天华溥——集团管控咨询服务体系目录集团管控咨询服务体系中天华溥独创性提出“治理+控制+管理+组织”的集团管控框架。
中天华溥集团管控框架充分考虑到中国国内法律法规体系不健全给集团管控带来的难题，在利用外部宏观管控环境的基础上，既注重建设内部的管控体系，完成外部法律框架体系的延伸，又注重充分利用柔性的宏观管理手段来调节刚性管控体系的不足。
中天华溥集团管控体系咨询框架中天华溥的治理体系注重充分利用外部法律环境给集团管控带来的手段。
中天华溥在股权结构、决议事项与程序、充分利用专业委员会作用、外派人员管理等方面为集团治理提出创建性的意见。
中天华溥提出母子公司治理体系与单体公司治理体系的差异性问题，提出将对子公司的法律程序转化成母公司内部的行政管理程序，规避与利用法律风险。
中天华溥认为制度层面的控制体系是法律层面治理体系的延伸。
中天华溥敏锐的发觉中国法律体系不完善给集团化管理带来的难题与治理缺位，因此创建性的提出通过内部制度体系建设完成法律体系在集团内部的管控延伸。
中天华溥的控制框架包括母子公司之间的权力划分、制度管控、流程管控等核心性成果。
中天华溥强调集团管控应注重剩余控制权、剩余索取权的获取。
由于治理体系与控制体系建设的相对滞后以及刚性特点，中天华溥强调对没能纳入治理与控制体系的部分应运用更加灵活的手段加以控制。
此外中天华溥强调集团总部价值创造作用的发挥、宏观调控作用的发挥，为集团发展提供更大动力。
中天华溥强调组织建设在集团管控中的地位与作用。
在纵向组织体系中强调产业板块的建设，强调板块内部管控能力的提升。
在横向组织体系中，强调总部组织体系的建设，强调总部管控能力的建设，强调大总部的建设。
中天华溥的组织体系建设的基本核心思想是大中央、小地方，遵循着集团发展中的整体规划、分头实施的思路。
中天华溥集团管控咨询服务内容（1）1) 集团战略审视基于集团要达到的战略目标和未来业务持续增长的需要，分析集团应构建和强化的战略资源和能力，在明确的业务组合下，分析对各业务的优先顺序，确定业务发展重心，将有限资源合理分配的同时，搭建起持续增长的业务平台。
民营企业100强企业文化与经营理念
万科相信，住 宅建筑是一种 与各种形态的 生命息息相关 的事业。作为 住宅的建设 者，满怀尊重 之心，为人们 建设安全、安 心的绿色住 宅，并创造和 谐、健康丰盛 的阳光生活。 为人类创造美 好生活
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投资 ( 集团 )有 限责任公司 新疆维吾尔自 治区 零售业 三一集团有限 公司 湖南省 专用设备制造 业 新希望集团有 限公司 四川 省 农、 林、 牧、 渔服务业 海亮集团有限 公司 浙江省 有色金属冶炼 和压延加工业
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新长江人正朝 着努力建成 “五最”昂首 阔步向前。全 球最大的绿色 环保拆船基 地，全国最大 的万吨级内港 仓储、货运码 头，华东地区 最大的标准件 生产基地，全 国最大的无缝 钢管交易中 心，全国最大 的颜料中间体 生产基地。 青山控股集团 取名“青山”的寓意 创 建 人 本 青 有限公司 浙 山，构筑和谐 在广袤的自然界，巍 江省 黑色金 青山，提升品 巍青山是永远耸立的 属冶炼和压延 牌青山，实现 高峰，是大地的脊梁。 效益青山。 加工业 公司取名“青山”， 象征坚韧，标志永恒， 喻义长青。引申为青 山企业立足全球高端 的发展战略，不断攀 越不锈钢事业的高 峰。
以集团公司为 中坚，坚持走 农、工、副三 业协调发展的 路子
始终秉承“透 明、公平、公 正”的经营理 念，倡导“以 人为本、以法 治厂、以质兴 企、以新兴 业”的管理模 式
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碧桂园控股有 以“希望社会因我们 碧桂园矢志成 碧桂园的利润 限 公 司 广 东 的存在而变得更加美 为“有良心、 主要来自于超 省 房地产业 好”为企业使命， ，碧 有社会责任感 前的民生地产 桂园矢志耕耘于房地 的阳光企业” 发展战略，来
技术为王，创 新为本
做大、做强、 做精、做优
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中天集团管理理念管理方针：优化创新机制人人学会自我管理制度第一总经理第二创新是企业持续、健康发展的动力。
我们以不断地改进管理带动创新机制的优化，进一步提升战略管理能力、精细管理能力、诚信创新能力，完善中天人的自我管理能力。
制度是企业行为的规范。
在全体成员行为规范的前提下，以理性完善的制度为依托，领导者独特的人格魅力才会发挥最大的能量。
中天欲成就品牌企业，必须树立制度的权威，让每件事、每一个人都按制度规范运作，惟此才能保证效率的最大化。
中天的每一位成员，都没有凌驾制度之上的权利。
公司发展简史中天建设集团有限公司（简称“公司”，下同）前身是一家创建于1949年的老牌建安施工企业。
改革开放以来，特别是1996年之后，公司乘改革春风、抓发展机遇，以“真心缔造美好家园”为使命，秉承“诚信、务实、创新、领先”的核心理念，紧紧围绕拓市场、强管理、创品牌三条主线，逐步走上了健康、快速发展的轨道。
如今，公司已成为一家以房屋建筑为主营业务，集装饰、安装、交通路桥、地基基础、钢结构、消防智能、建筑设计、监理、建材贸易等于一体，具备对外经济技术合作权的大型建设企业集团，是中国企业500强之一、民营企业50强之一、全国文明单位、全国质量奖单位、中华慈善奖企业、全国重合同守信用单位。
公司的历史沿革：1949年11月，公司创建于浙江省东阳县，定名为“东阳县建筑工会” ；1960年6月，公司改称“东阳县建筑公司”；1988年5月，东阳撤县建市，公司改称为“东阳市建筑工程公司”（简称：“东建公司”）；1989年1月，公司与东阳建筑总公司合并重组，并更名为“东阳市建筑安装工程公司”（简称：“东阳建安公司”）；1996年11月，公司在东阳市委、市政府的支持下实行第一次改制，公司更名为“浙江中天建设工程集团有限公司”；2000年6月，经国家工商局无区域注册登记核准，于2001年1月1日正式启用“中天建设集团有限公司”名称。
公司发展的三个阶段：第一阶段：迷茫、困惑（1949年－1992年）公司于1949 年成立于东阳，在计划经济时代，曾是建筑之乡东阳县最大、最强的建筑企业；但改革开放以后，公司没能及时适应环境变化，受困于激烈的市场竞争，直至在杭州的建筑队伍因为质量问题被逐出当地市场，在上海的建筑队也因为质量问题吃了“黄牌”警告，公司的发展遇到了前所未有的挑战和困难，第二阶段：求生存、求发展（1993年－2001年）1993年6月，楼永良同志出任公司总经理。
楼永良总结经验教训，狠抓工程质量，拓市场、强管理、树品牌，使公司转危为安。
深感受限于体制、机制、人才等问题，难以在市场经济时代脱颖而出，在东阳市政府的支持下，公司分别于1996年、2001年进行了两次改制，使中天集团成为一家市场化、股权结构合理的新型公司，突破了企业发展的束缚，彻底解决了阻碍企业发展的体制问题，极大提高了企业的活力。
公司由此获得了新生，不仅走出了困境，而且逐渐走上了健康、快速的发展道路。
第三阶段：又快又好发展（2002年至今）为2002年，公司制定了“三年再造一个新中天”的中期发展战略，首次以清晰的战略规划公司的发展。
2003年，公司提前一年完成了“三年再造一个新中天”规划的主要经济指标翻番的目标，公司的综合实力有了质的飞跃；此后，公司又分别于2004年和2007年制定了“竞争力工程”、“可持续发展报告”两个三年战略规划。
这段时期，是公司历史上发展最快的一段时期，在规模、人才、资金、管理、品牌、文化等各个层面，都有跨越式的发展。
今天的中天正朝着建设“具有国际竞争力的大型建设集团”的企业愿景阔前进。
第一章企业文化企业文化对于企业的发展具有重要的影响。
公司早在1996年就开国内建筑业之先河，建立了独具特色的企业形象识别系统（CIS系统）；2001年，公司又在原有基础上进一步梳理、总结，推出了沿用至今的新版CIS系统，形成了公司企业文化的重要基础。
2004年，公司隆重召开了企业文化建设大会，正式颁布了公司的《企业文化建设纲要》。
2008年，公司又编制下发了《企业文化手册》，全面系统地阐述了中天企业文化的特质和内涵，以文化引领企业成长。
公司企业文化体系的主要构成：公司核心理念：诚信务实创新领先诚信是中天人的行为准则。
我们以诚实守信为处世立业之根本。
我们谨记“无信不立、失诚不行”，在所有企业活动中坚持诚信为上，做到言必信，行必果。
务实是中天人的从业品格。
我们重实干、求实效，不尚空谈，不图虚名。
我们谨记“千里之行，始于足下”，始终坚持从我做起，从现在做起，从点滴做起，铸就中天辉煌。
创新是中天人的活力之源。
我们以创新为企业发展的不竭动力。
我们勇于闯禁区，敢于否定自我，永不满足于昨天的成功，坚持不断求变、求新、求活，在创新中谋发展。
领先是中天人的共同追求。
我们始终坚持艰苦奋斗、虚心好学、锐意进取、锲而不舍的创业精神。
我们立志求高远，做事求更好；愿采百家之长，敢领同业之先。
公司使命：真心缔造美好家园我们提供的产品，无论是承建的房屋，开发的楼盘，还是修筑的路桥，都是事关国计民生的恒久性产品。
我们以“公共产品制造者”的身份，肩负起时代与历史所赋予的责任和使命。
我们以诚信诚心的行为，不仅要建设美好精致的物质家园，更要建设理想和谐的精神家园。
公司愿景：具有国际竞争力的大型建设集团企业目标：品牌中天走品牌之路是中天的战略选择。
“品牌中天”是我们矢志追求的目标。
诚信铸就品牌，质量铸就品牌，中天品牌应体现产品品牌和服务品牌的双重性。
我们只有坚定品牌之路，坚持“每建必优”的方针，才能使企业保持持续、健康的发展。
品牌不是唾手可得的，而是在坚定的信念之下点滴积累起来的。
价值观：诚信经营阳光收入我们只有坚持诚信的经营法则，才能体现中天人光明磊落、健康向上的形象，才能体现中天企业和中天人存在的真正价值。
我们鄙夷一切通过不正当手段获得的利益，我们相信中天过去、现在和将来的一切收入都经得起岁月的考验。
公司精神：立志中天争创一流中天有着强劲的发展潜力，中天有着强烈的发展愿望，中天的目标是远大的。
中天人基于对企业的高度认知和忠诚，以勇立潮头的精神气概，共同为实现“具有国际竞争力的大型建设集团”的愿景而努力拼搏。
第二章公司组织架构公司组织架构包括公司治理机构、日常运营机构两大部分，目前架构如下图所示。
治理机构：体现公司决策权力制衡关系，由公司股东会、董事会、监事会、高管层组成。
股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照《中华人民共和国公司法》的规定行使职权；董事会是公司的日常决策机构，对股东会负责，董事会设立董事长，董事长为公司的法定代表人；监事会监督公司董事会、管理层人员执行公司职务的行为，依照《中华人民共和国公司法》的规定行使职权，对公司股东会负责；公司高管层中的总裁由董事会聘任，副总裁、总裁助理、三总师由总裁提请董事会聘任。
治理机构的合理性决定了公司决策的科学性和决策水平。
日常运营机构：由公司的管理层和业务层组成。
公司的管理层：由公司高管层及其下设的总部管理部门组成。
总部管理部门作为高管层的参谋和办事机构。
管理层是公司董事会决策的执行载体，其设置合理性决定了公司决策执行的及时性和有效性。
业务层：由区域公司直属分公司、二级分公司组成，是公司生产运营的一线机构，直接为公司创造产值和利润。
管理层、业务层的各项职能通过流程系统连接成一个有机的整体。
第三章公司制度体系中天建设集团有限公司制度体系如下图所示：说明：第一层次—《中天建设集团有限公司管理大纲》是公司制度体系的总纲，概述公司的基本情况（包括企业历史、企业文化、组织架构、核心运营模式、内部管理体系），是概要介绍公司内部管理的原则性文件，也是公司制定制度的基本依据；公司任何制度的制定和修改都应遵守《大纲》所规定的管理方针、策略和原则。
第二层次—为公司具体管理制度，具体按职能系统划分为市场经营、工程技术管理、财务管理、人力资源管理、行政管理等若干部分；分别以“管理程”和“管理办法”两种名义颁发，凡符合流程管理原则的、成熟的操作性制度均以“管理流程”名义颁发，反之，则以“管理办法”形式下发，或先以“管理办法”形式下发待成熟后再改成流程形式。
第三层次—为区域化运作下区域公司的内部管理制度，包含集团公司制度的细化、区域公司内部管理流程和管理办法三个部分。
第四章核心运营模式中天建设集团管理大纲管理流程管理办法第一层次：建设集团通用管理原则第二层次：集团—区域公司管理第三层次：区域公司内部管理按照职能系统集团—区域公司流程与管理办法细化区域公司内部管理流程区域公司内部管理办法总部审核、备案4.1 区域化运作模式区域化运作是公司管理模式的核心组成部分之一，是公司在不断的发展过程中结合现代企业集团运营模式与公司实际，自行探索、总结并创新而成的一种组织管控模式。
所谓区域化运作，是指集团公司将全国建筑市场按区域划分，以重点大型城市为中心建立区域性业务基地，按照“模拟法人化”理念进行授权管理的基本组织结构模式。
“模拟法人”是区域化运作的核心思想，公司对非法人性质的区域公司按照独立法人公司的定位进行授权管理，在合理的范围内赋予其生产经营自主权，并在核心制度与业务流程统一的基础上赋予其管理自主权，根据各区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，建立起适应和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的、充满活力的市场主体。
区域化运作授权管理按照“下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权”的基本原则，区别不同区域公司团队的整体作战能力、经营管理层的团队素质、人力资源配置、管理运作规范程度等，实行一年一度的经营授权，区域公司在《经营管理授权书》设置的权限范围内进行运作和管理。
区域化运作模式对公司的发展起到了重要的作用。
随着公司的不断发展，区域化运作理念和管理模式、策略也需要不断地创新和完善，以促进公司持续、快速、健康发展。
4.2 项目部经济责任承包模式工程项目部是建设企业最基本的生产单位，项目部经济责任承包模式和公司直营模式是两种最基本的项目运营管理模式。
公司主要采用项目部经济责任承包制模式，同时也积极探索和推行直营模式。
项目部经济责任承包模式，是公司上世纪八十九年代末，依据建设部“项目法管理”的基本原理，结合企业的实际，以施工项目为对象，以单位工程为目标，组建项目经理部，实行项目经理负责制。
公司与项目部签订《工程项目经济责任合同》，公司授予相应的权限，由项目经理在授权范围内进行管理，公司对项目部的质量、工期、安全、综合治理等方面按照国家法律、法规、行业标准以及公司制度给予业务指导和过程监督控制。
项目部经济责任承包模式，目标、责任明确，易理解好操作，更重要的是极大发挥了生产一线管理人员的主观能动性、积极性和责任心，在公司近十多年发展中作出了应有的贡献。