中天建设集团项目综合评价管理办法(2017版)
项目管理第三方评估实施指南
中天建设集团有限公司第七建设公司企业管理标准QG/ZTQJ-GCM-01-2013 项目管理第三方评估实施指南目录一、第三方评估的定义 (3)二、第三方评估的目的 (3)三、第三方评估的作用 (3)四、评估范围 (4)五、评估原则 (4)六、评估内容和基本方式 (4)七、评估频率 (7)八、评估的工作要求 (7)九、评估人员组成 (8)十、评估仪器设备 (8)十一、评估方式 (9)十二、评分方法 (9)十三、评估结果及应用 (9)十四、中天集团实测实量操作指南 (11)十五、中天七建项目管理评估实施细则 (28)十六、评估相关表格 (34)一、第三方评估的定义委托独立的第三方对工程项目的实体质量、管理行为、观感质量、风险程度、安全文明进行定性与定量的评定，公司将以广州鹏万建筑有限公司为评估机构，专门配置评估人员，与中天七建以工程咨询形式外包合作。
二、第三方评估的目的1、为进一步规范项目管理，加强对项目的全面监控，以适应公司规模的不断扩大，提升公司的核心竞争力，提高业主对企业的认同度。
2、提高实体质量和项目安全文明管理意识，强化过程控制，创造良好的安全生产环境，保持常态化管理，杜绝风险事故的发生。
3、促使所有在建项目工程加强前期质量预控管理、过程严格跟踪管理、交付前验收管理，提升工程实体的整体质量水平，减少质量通病，提高施工工艺水平，为最后交付给业主的产品品质、客户满意创造条件。
4、通过实测实量工作的实施，推行规范化、标准化、精细化的质量管理方法，夯实质量管理的基础。
5、加大质量管理创新工作，确保在建工程质量水平逐步提高，提升公司质量信誉，增强企业核心竞争力。
6、分享公司内部的优秀作法与先进管理经验。
三、第三方评估的作用1、是管理层的一种有效的管理手段和方法。
2、是管理层的一双专业眼睛，真实反应工地情况。
3、是一把尺，检验及衡量各项目在质量和管理方面的水平线。
4、是一个裁判员，判断各种工艺及节点做法的对错。
项目综合评估管理制度
项目综合评估管理制度一、引言在当今竞争激烈的社会中，项目管理已经成为现代企业的核心能力之一。
为了确保项目的顺利实施和达成预期目标，项目综合评估管理制度成为了企业管理中的重要环节。
通过对项目进行全面、系统、深入的评估，可以帮助企业及时发现问题、调整方向，提高项目管理的效益和成功率。
本文将从项目综合评估管理制度的重要性、内容和流程等方面进行详细分析和阐述，希望对企业建立完善的项目综合评估管理制度提供一定的借鉴和参考。
二、项目综合评估管理制度的重要性1. 项目综合评估管理在项目管理中的地位项目综合评估管理是项目管理中的重要环节，它可以帮助企业全面了解项目的运行情况，及时发现和解决问题，提高项目的成功率。
通过对项目的综合评估，企业可以及时调整项目进度、预算和资源，确保项目能够按时、按质完美交付。
2. 项目综合评估管理与企业发展的关系项目综合评估管理制度可以帮助企业全面评估项目的风险、机会和挑战，提高企业的决策水平和管理效率。
通过对项目的全面评估，企业可以更好地掌握市场动态、把握商机，实现企业战略目标的达成。
三、项目综合评估管理制度的内容1. 项目综合评估管理制度的目标项目综合评估管理制度的目标是通过对项目的全面评估，帮助企业及时调整项目方向、资源配置和风险控制，确保项目的成功实施。
同时，项目综合评估管理制度也可以为企业提供项目管理的经验总结和案例分享，为企业未来的项目管理提供借鉴。
2. 项目综合评估管理制度的内容(1) 项目目标和范围的明确：在项目综合评估管理制度中，首先需要明确项目的目标和范围，确保项目的目标明确、范围清晰。
(2) 项目风险的评估和管理：对项目的风险进行全面评估，制定相应的风险管理计划，及时控制和解决项目中出现的风险。
(3) 项目资源的配置和管理：对项目的资源进行科学配置和管理，确保项目的资源充足，项目进度顺利。
(4) 项目质量的控制和评估：对项目的质量进行全面控制和评估，确保项目的交付质量高，客户满意度高。
工程项目评价管理办法
第一章总则第一条为规范工程项目评价管理工作，提高工程项目管理水平，保障工程质量、安全、进度和投资效益，根据国家有关法律法规和工程管理相关规定，结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司内部所有工程项目评价管理工作。
第三条工程项目评价管理工作应遵循以下原则：（一）客观公正：评价工作应坚持客观、公正、真实的原则，确保评价结果准确可靠。
（二）科学合理：评价方法应科学合理，评价过程应严谨规范。
（三）全面细致：评价内容应全面细致，涵盖工程项目全过程。
（四）持续改进：评价工作应不断总结经验，持续改进评价方法。
第二章评价范围与内容第四条工程项目评价范围包括：（一）工程设计、施工、监理等环节的评价；（二）工程质量、安全、进度、投资效益等方面的评价；（三）项目团队、项目管理等方面的评价。
第五条工程项目评价内容应包括：（一）工程质量：工程是否符合设计要求，施工质量是否达到国家标准。
（二）工程安全：施工现场安全管理措施是否到位，安全事故发生情况。
（三）工程进度：实际进度与计划进度是否一致，是否存在延误。
（四）投资效益：工程投资是否合理，项目盈利能力。
（五）项目团队：项目团队组织架构、人员配备、协作配合等方面。
（六）项目管理：项目管理模式、项目管理流程、项目管理制度等方面。
第三章评价方法与程序第六条工程项目评价方法包括：（一）现场检查：对施工现场进行实地检查，了解工程实际情况。
（二）资料审核：对工程项目相关资料进行审核，确保资料完整、真实。
（三）问卷调查：对项目相关人员、业主、监理等进行问卷调查，了解项目情况。
（四）数据分析：对工程项目相关数据进行统计分析，评估项目效益。
第七条工程项目评价程序如下：（一）成立评价小组：根据评价范围和内容，成立由相关专业人员组成的评价小组。
（二）制定评价方案：评价小组根据项目特点，制定评价方案，明确评价内容、方法、时间等。
（三）实施评价：按照评价方案，对工程项目进行评价。
（四）汇总评价结果：对评价结果进行汇总、分析，形成评价报告。
中天建设集团工程管理奖罚办法
中天建设集团工程管理奖罚办法中天建设集团工程管理奖罚办法第一章总则第一条为了提升项目管理，加强客户履约，推动区域标准化建设，谋求可持续发展，全面提升中天建设集团有限公司的市场竞争力，从公司工程管理实际出发，特制订《中天建设集团工程管理奖罚办法》第二条公司内部奖罚在提供依据后兑现第三条本制度适用各区域公司、分公司、项目部的工程管理活动第二章奖励基金的提取细则第四条奖励基金的提取一、凡在建工程项目全部按2元/m2提取，其中集团公司提取元/m2 用于本制度规定范围内的奖励，各单位收取元/m2用于本制度规定范围之外荣誉的奖励二、奖励基金依据正式合同约定的建筑面积收取，同一建设主体项目合同造价≤万元的不提取，补充合同未增加面积的不提取，结算增减不做调整市政、路桥、钢结构、构筑物、装潢及其它工程以元为单位折算面积与子公司合作项目按双方约定的比例收取三、奖励基金在工程合同签订当年度必须提取因故不能按时缴纳的，需由项目经理提请书面报告征得区域公司和集团公司相关部室同意，但必须在第二年度内缴纳奖励基金缴纳之前所获荣誉不予发放奖励第五条其他说明一、对于中途退场或中途接手的项目，根据工程实际施工面积来计提，类似的其他专业工程承包以实际的工程量按元为单位折算面积计提二、奖励基金收取后一般不予退回若遇合同终止等特殊情况时，经市场部审查，根据完成的工程量进行基金计提，其余的予以退回退款前已兑现的奖励金额同样应按退款比例退还给集团公司三、公司的执罚款项，从项目部帐户上扣除，牵涉到个人受罚的，由所在单位甄别后扣罚到个人公司所罚款项均纳入奖励基金四、质量安全奖励基金实行专款专用，全部用于公司的工程管理活动，并公开使用情况区域公司财务处每半年向分管工程管理的副总提交奖励基金收发明细账，每年年终结算时，区域公司向集团公司工程管理部提交当年基金收发明细账一份第三章奖罚的依据第六条创优奖项的评定，必须有评定部门的正式文件或证书附创优策划书及工程创优总结、亮点图文、、光盘等创优申报材料第七条召开各级现场会的，应有当地主管部门的正式文件、通知或相关的证明材料现场会材料在会后寄至工程管理部备案第八条工程管理大检查情况，按公司及各级检查部门的通报为依据第九条罚款应出示相关的各类证据第十条大客户项目的奖罚纳入工程管理基金管理，奖罚以大客户工程检查排名、大客户现场会等相关证明材料为依据第十一条荣誉证明文件在当年度年终结算时上交，并录入信息化系统本年度不发证书的，截止上交时间为翌年的x月x日逾期不上交转入下一年度兑现第四章对区域公司和项目部奖励细则第十二条对区域公司奖励对区域公司奖励主要指集团对区域公司在年度工作上对质量、安全、标准化建设、客户管理等方面工作绩效的考核，相应的设置了工程质量奖、安全生产奖、客户服务奖、管理标准化贡献奖等集团单位荣誉奖项集团单位荣誉奖项表一序号 1奖项名称工程质量奖获奖要求区域公司未发生重大质量事故；建有较为完善的质量管理体系；集团大检查中质量单项排名前列，实测实量平均分较高；集团质量类投诉少等要求区域公司完成创标化指标；零死亡事故；建有较完善的职业健康安全管理体系；定型化设施普及率高；集团工程管理大检查安全单项排名前列等要求区域公司大客户管理体系健全；积极落实各项大客户管理制度；无重大客户投诉；客户满意度调查排名前列等要求区域公司积极响应集团战略，推行区域项目管理标准化建设工作；标准化工作取得显著成效，项目部推广与执行率高；年度管理标准化考核成绩排名前列等要求2 安全生产奖3 客户服务奖4 管理标准化贡献奖备注集团单位荣誉，奖励金额见当年年终表彰相关文件第十三条对项目部奖励对项目奖励分创优荣誉奖励、大客户奖励、集团内部奖励一、创优荣誉的奖励创优荣誉分为质量类、安全类、现场会除鲁班奖和省优质工程按最高荣誉奖励，不重复奖励外，其他奖励的荣誉可重复计奖各类创优奖项的奖励办法按“表二”执行集团公司对各类创优荣誉奖励金额表二序号奖项名称颁奖单位奖项区分集团奖励金额 70万10万 10万 3万 5万 5万 3万1 鲁班奖中国建筑业协会国家工程建设质量奖审定委员会中国土木工程学会中国土木工程学会住宅小区分会中国建筑装饰协会中国市政工程协会中国质量协会主建(质量类)2 国家优质工程詹天佑大奖主建主建(质量类) 主建(质量类) 主建(质量类) 主建(质量类) 主建(质量类)3詹天佑住宅小区金奖 4 5 6全国建筑装饰工程奖全国市政金杯示范工程全国用户满意工程7 省级优质工程省级市政金杯示范工程、大军区示范工程、国家电网优质工程、煤炭部“太阳杯” 全国级诚信工地省级建筑业协会或建设厅主建(质量类) 8元/m28 相关协会主建(质量类) 8万中国建筑业协会安全分会中国住宅与城乡建设部中国建筑业协会省级建筑业协会或建设厅主建(安全类) 主建(安全类)9全国建筑施工安全质量标准化示范工地全国绿色工地3万8万 2元/m 10万 5万210 省级安全文明工地11 省级及以上现场会质量、安全、标准化等为主题的综合性现场会其他类型的现场会区域公司所在省每月召开省级现场观摩会的，单个项目集团奖励项备注目5万元由区域公司奖励的奖项，建议按以下规定执行：建议区域公司对各类创优荣誉奖励金额表三序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10奖项名称省级优质结构工程、优秀装饰工程奖浙进沪、进赣、进鄂等优胜杯工程地市级优质工程地市级优质结构工程地市级文明标化工地县级荣誉地级现场会县级现场会区域公司现场会区域公司标杆工程奖项区分主建(质量类) 主建(质量类) 主建(质量类) 主建(质量类) 主建(安全类) / 3～8万 3～5万 3～8万 /建议区域奖励金额建议与标杆工程挂钩区域公司自定≥2元/m2区域公司自定区域公司自定区域公司自定区域奖励区域奖励区域奖励区域公司自定当出现以下情形下将不奖励、减少奖励、取消或追回奖励1、项目部与区域公司签订的承包责任制中已明确了创建荣誉目标，并与管理费费率挂钩且费率低于本单位审批权限的项目，不在奖励范围，只有超出责任制目标的部分另外奖励2、获得省级以上荣誉，但未获得集团年度标杆工程的项目，集团予以折半奖励3、工程项目在竣工结束前或保修期内发生质量事故或业主强烈投诉，对质量类奖励视事故和投诉影响的恶劣程度，进行折半奖励、取消或追回奖励4、工程项目在竣工结束前发生安全事故或保修期结束前因项目部原因发生纠纷事件，对安全类奖励视事故影响的恶劣程度，取消或追回奖励5、工程项目被公司战略合作客户严重投诉的，一律取消奖励外，按相关的管理制度严肃追究相关责任人的责任二、大客户奖励为了推动集团大客户战略，切实提升大客户项目的管理水平，提高大客户满意度，对大客户排名中靠前的项目进行奖励根据集团大客户的业务承接、在建工程数量及影响力等情况，对大客户分成三类情况进行奖励具体奖励情况见表五大客户奖励表五序号大客户类别奖励情况11 根据万科季度评估成绩，对排在万科集团前4名的项目部奖励10万元；排在万科集团前5%的项目部奖励2万元；排在万科集团前15%的项目部奖励1万元；第一类2 建议区域公司对以上获通报的万科项目部进行同步奖励3 万科集团现场会项目奖励12万；万科媒体开放日项目奖励8万 1、根据不同大客户集团层面的检查频次，检查奖励具体如下：a、月度检查：第一名奖励2万，前三或前5%的项目奖励1万，全年累计不超过10万b、季度检查：第一名奖励3万，前三或前5%的项目奖励2万c、半年检查：第一名奖励5万，前三或前5%项目奖励3第二类万2、对于部分大客户只进行区域排名，检查奖励具体如下： a、月度检查：奖励第一名项目1万，全年累计不超过5万 b、季度检查：奖励第一名项目2万 c、半年检查：奖励第一名项目3万3、建议区域公司对以上获通报的项目部进行同步奖励4、大客户现场会奖励3～8万1、根据不同大客户集团层面的检查频次，检查奖励具体如下：a、月度检查：第一名奖励1万，前三或前5%的项目奖励万，全年累计不超过6万b、季度检查：第一名奖励2万，前三或前5%的项目奖励1万c、半年检查：第一名奖励3万，前三或前5%的项目奖励第三类 2万2、对于部分大客户只进行区域排名，检查奖励具体如下： a、月度检查：奖励第一名万，全年累计不超过3万 b、季度检查：奖励第一名1万 c、半年检查：奖励第一名2万3、建议区域公司对以上获通报的项目部进行同步奖励4、大客户现场会奖励2～5万23备注1、大客户指集团的V级客户，具体的大客户名录以集团市场部颁布的为准；2、若后续有大客户年合作量增至50亿以上，晋升为第一类大客户时，奖罚参照万科项目奖励标准3、三类客户分级每年更新，具体以当年统计分类为准4、第二类、第三类排名奖励说明：当大客户集团检查总体排名≤20个项目时，只奖励第一名；当大客户集团检查总体排名项目在20～50个之间时，奖励取前三项目当大客户集团检查总体排名＞50个项目时，奖励取前5%项目5、各区域公司可根据大客户在本区域的合作量、影响力等情况，在此基础上对区域大客户奖罚进行深化、细化6、未涉及工程质量检查的大客户检查排名不奖励三、集团荣誉奖励集团荣誉奖励主要包括工程荣誉、集团现场会、工程管理大检查等具体见下“表四”集团荣誉奖励金额表四序号荣誉类别奖项名称集团无质量通病奖1工程荣誉集团标杆工程集团标杆样板工程现场会2集团现场会现场会集团专题活动第一名3工程管理大检查第二、三名第四、五、六名备注2、未缴纳奖励基金的工程不予奖励集团奖励金额10万 3万 10万 12万 6万 3～8万 5万 3万 2万1、集团专题活动指集团技能大赛、集团层面专题观摩会等集团组织的活动；第五章对区域公司及项目部处罚细则第十四条对区域公司处罚对区域公司处罚主要在工程管理大检查、安全死亡事故、重大质量事故、重大客户投诉等几个方面体现，详见“表六”对区域公司处罚表六序号区域公司或所辖的项目部或项目经理对1工程管理大检查集团工程管理大检查不配合的；集团工程管理大检查连续两年项目总体排名成绩下滑的若区域公司发现项目部发生死亡事故2安全死亡事故当年区域公司绩通报批评类别情况描述处罚方式瞒报或24小时之内未及时上报集团公司，效等级不能评定造成严重后果或恶劣影响项目因工程质量达不到合格标准、影响为A当年区域公司绩效等级不能评定为A及以上3 重大质量事故结构安全、工程质量低劣严重影响交付使用等重大质量事故，被行业主管部门通报批评、业主投诉等情况发生特大投诉或当年度发生3次以上重大投诉的项目所属区域公司通报批评通报批评；当年4 重大客户投诉若发生客户投诉未及时处理或处理不当，严重影响客户后续合作或其它区域公司合作等连锁反应的区域公司绩效等级不能评定为A及以上；取消参评集团单位荣誉资格特大投诉：指该投诉已产生或将产生较备注大的社会负面影响，如群体围攻公司机关、上街游行，到*机关*等，当事人爬塔吊、跳楼等集团V级客户派专员到集团总部的投诉或约谈集团总部相关人员的投诉第十五条对项目部处罚分大客户处罚、集团内部违规处罚及其他处罚一、大客户处罚对不按照集团制度和管理标准要求，影响大客户双方合作，造成的不良影响的事业部、区域公司和项目经理，根据情节严重程度进行处罚具体情况见表八大客户处罚表八序号大客户类别处罚情况1 在万科季度评估成绩中排在后4名的项目部，处以10万元的罚款，排名在后15%的项目部，处以5万元罚款；对于排在后15%的项目部控制项目经理业务承接份额，年度内发生2次及以上，对项目经理实行淘汰，停止实施万科项目；1 第一类2 对万科季度评估成绩中排在后15%～30%的项目部进行通报，并限期整改，年内发生2次处以1万元的罚款，发生3次处以2万元罚款，年内4次位居后15%～30%的项目，对项目经理实施淘汰；3 对项目管理标准落地率低于85%的项目部进行通报，并处以1万元罚款1、根据不同大客户集团层面的检查频次，检查奖励具体如下： a、月度检查：后三名或后5%的项目罚1万 B、季度检查：后三名或后5%的项目罚2万2 第二类C、半年检查：后三名或后5%的项目罚3万2、对于部分大客户只进行区域排名，检查奖励具体如下： a、月度检查：最后一名项目罚万 B、季度检查：最后一名项目罚1万 C、半年检查：最后一名项目罚2万1、根据不同大客户集团层面的检查频次，检查奖励具体如下： a、月度检查：后三名或后5%的项目罚万 B、季度检查：后三名或后5%的项目罚1万3 第三类C、半年检查：后三名或后5%的项目罚2万2、对于部分大客户只进行区域排名，检查奖励具体如下： a、月度检查：最后一名项目罚万 B、季度检查：最后一名项目罚万 C、半年检查：最后一名项目罚万第二类、第三类排名罚款说明：当大客户集团检查总体排名≤20个项目时，备注只罚倒数第一名；当大客户集团检查总体排名项目在20～50个之间时，罚后三名项目当大客户集团检查总体排名＞50个项目时，罚款取后5%项目二、集团内部违规处罚集团内部违规处罚主要包括工程管理大检查、安全事故、质量事故、拉闸管理等具体内容详见“表七”集团内部违规处罚表七序号类别处罚情况1 集团工程管理大检查中，综合排名倒数第一名罚3万元，倒数第二、三名罚2万元，倒数第四、五、六名罚1万元，且所罚款项要与相关的职能部门及岗位联系起来2 凡出具整改通知单限期未进行整改的1项目部，经复查仍不合格的按元/项进行处罚工程检查 3 对于集团或区域层面检查中被评定为“不达标”的项目，项目部进行限期整改，并处以2～5万元罚金，整改完成再对项目部进行复评 4 若复评再“不达标”的项目，集团或区域立即对项目进行停工拉闸，全面整改，直到评审“达标”以后才能恢复施工，同时根据拉闸制度要求对项目部进行相应经济处罚1、凡发生死亡事故的项目部，2小时之内及时上报区域公司和集团公司，正确面对、处理措施得当、后果受控的，处以1万～3万的处罚2、若发现项目部发生死亡事故瞒报或24小时之内未及时上报区域公司及集团公司，一经核实，视情节严重，处以3万元～10万元罚款，对项目2安全事故部进行通报批评，并取消年度内集团一切荣誉评选资格3、若发现项目部发生死亡事故，消极对待，事故处理不当，被媒体曝光和*通报批评的，一经核实，对项目部进行通报批评，并取消年度内集团一切荣誉评选资格，视情节严重处以10～50万的重罚，并扣发所有奖励1、集团内部发现严重质量问题，参照《中天建设集团工程管理“拉闸”制度》实施2、若对业主发现的质量事故，项目部正确面对、处理3措施得当、后果受控的，由区域公司对项目部进行通报批评质量事故 3、若对业主发现的质量事故，项目部消极对待，事故处理不当，被媒体曝光和*通报批评的，一经核实，对项目部进行通报批评，并取消年度内集团一切荣誉评选资格，视情节严重处以10～50万的重罚，并扣发所有奖励1、被实施拉闸管理的项目部，根据实际情况酌情给予3-10万元罚款并通5拉闸管理报批评2、被实施拉闸管理的项目部，取消该年度公司内、外一切奖项参评资格三、其他处罚被业主多次投诉的项目部需要公司派人蹲点协调处理；对要求集团高层领导到现场协调处理的，罚款2万～20万元材料供应商、分包方及民工投诉到公司，经核查后属项目部主要原因造成的，视后果严重程度处以～元的罚款项目部不按公司规定落实人、证、岗管理细则，缺项严重的，每项处以～元的罚款项目部不按公司规定落实务工人员进出场登记、日常考勤、工资表、劳动合同签订及分包单位承包合同签订的处以每项～元的罚款项目部不按公司规定对大型起重机械设备安装、拆卸等事先告知；不切实履行检测、年检、维修、保养等手续的，视情节轻重，处以每项～的罚款所有在建项目部应按公司要求建立标养室，否则对项目部予以—元罚款；项目部不按规定留取试件，试件组数不够者，一经查出，每缺少一组处以元罚款单位工程质量等级经核定部门核定为不合格工程，予以20万～50万元的处罚项目部在主体验收、竣工验收前未报公司进行内部初验的，对项目部处以元的处罚竣工技术资料和竣工备案表未及时上交的予以元的处罚，并推迟奖励基金的兑现工程结算应按公司结算流程进行，结算书的编制应符合公司规定结算书送甲方应有签收记录；双方已签字盖章的工程结算书原件应及时送公司生产处转财务处备案，否则，对项目部处以～元的罚款行业主管部门因项目部质量安全等问题约谈公司领导，或对项目经理企业进行信用扣分的，建议区域公司对项目部进行处罚对其他违章违纪和违法行为，罚款金额参照有关法律、法规及公司制度规定中的相应条款，具体由相关单位自行确定第六章个人奖罚办法第十六条创优奖金的分成一、鉴于各区域公司工程技术管理人员在创优工作起着越来越重要的作用，集团公司对区域公司创优主要贡献人员进行奖励，资金从集团公司奖励基金中提取年奖励总金额为当年集团下发奖励总金额3%，并要求各区域公司奖励分配向区域和分公司一线工程管理人员倾斜具体要求如下：经营班子领导奖励金额不超过所在区域人均奖励的3倍，部门主管奖励金额不超过所在区域人均奖励的2倍，各区域公司在此原则之上，按奖励总数制定具体分配方案报集团公司工程管理部审核，由集团财务直接发放二、项目部创优所获得的经济奖励，项目经理占90%，管理人员应占10%项目部分配方案由项目经理与区域公司主管部门共同制定管理人员所得奖励部分，由区域工程管理部门在集团将相应资金划拔到区域公司后的当年内，以现金方式下发到相应项目管理人员手上，不得截用、滞留第十七条即时的经济奖罚凡在工程管理工作中出现以下情形的员工，建议区域公司将直接给予即时的经济奖罚，奖罚直接以现金形式即时发放或收取一、工程管理大检查中，对复查仍不合格的问题，除对项目部进行处罚外，对相应的工程技术管理团队处以20%的连带处罚，并由相应的专业人员承担主要责任二、专职质量员由于工作失职，发生错检、误检、漏检或标准掌握不严，质量检查核定结果与实际工程质量不符，给予～元罚款三、对施工组织设计未及时上报，或施工组织设计与现场实际不符或没有履行审批手续的项目部，视后果严重程度对项目副经理和技术负责人进行～元的罚款四、在质量和安全管理等方面有创造、革新、改进以及合理化建议，并得到公司工程管理处的认可，根据其贡献大小分别给予奖金～元五、对实测实量成绩进行汇总及分类排名，排名在前几名的项目管理团队进行奖励，排名靠后的项目经理进行处罚第十八条不良影响事件处罚一、安全死亡事故对于发生安全死亡事故，但项目部及区域公司及时上报处理的，未造成不良影响的，予以内部通报批评；对于发生安全死亡事故，瞒报、未及时通报且造成业务承接受限、公司声誉受损、影响战略客户后续合作等不良影响的区域公司，相应个人处罚如下：1、项目经理：一年内不予扩大业务量，禁止参评当年公司一切荣誉；2、区域公司主管领导：通报批评且半年内不得晋升；3、区域公司第一负责人：通报批评二、项目因工程质量达不到合格标准、影响结构安全、工程质量低劣严重影响交付使用等重大质量事故，被行业主管部门通报、业主投诉等造成不良影响的，相应个人处罚参照“第十八条中第一条中条款”三、重大客户投诉发生特大投诉或当年度发生3次以上重大投诉的项目部，其项目部经理及主要管理人员取消该年度公司内、外一切奖项参评资格，已评审的奖项将不予奖励年内发生大客户投诉处理不当，造成影响客户后续合作或其它区域公司合作等严重后果的，每发生一起，扣罚区域公司主要责任人、发生事故的二级分公司领导班子成员当年绩效工资的2～5% 第十九条其他奖罚一、根据年度考核结果，给予排名第一的万科大客户事业分部负责人5万元现金奖励，事业分部成员给予2万元奖励；二、对项目管理标准化建设做出突出贡献的个人进行奖励，奖励～元，相应的要求如下：所属区域公司标准化指标考核成绩前列。
工程项目管理的综合考评办法
工程项目管理的综合考评办法为加强我公司承建的工程建设项目能有效的管理，使工程建设项目更加科学、合理、有序的进行，确保工程质量、进度、安全生产、文明标化等各项指标都能达到合同和相应的验收规范要求，进一步提高工程建设项目部的管理水平，同时也为了很好的在公司内部营造出一种“合理的、有序的”的竞争气氛，优胜劣汰，以适应社会主义市场经济发展的需要，特制定如下考评方法。
一、考评范围1、考评所称施工项目部，系指由“浙江某公司”承建的建筑工程项目。
2、考评所称的施工项目部综合考评，系指每月对由中荣建设有限公司承建的工程项目经理部，在施工现场的各种施工行为的评分与考核。
二、考评内容和方法1、综合考评是对各施工现场项目部作为一个考评单位，每月按照①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品实体质量⑦进度管理等7个方面进行综合考评。
2、每月25日各项目部将本工程自查评定表提交工程部，同时须上报工程月报。
（按以前规定的相关要求）3、考评方法：采用由工程部组成检查小组，小组成员大致为：质量方面2人、安全方面2人、资料方面1人（总共不少于5人）的组成形式。
从每月的26日开始就项目部的①项目管理②现场安全、文明标化③材料管理④生产过程控制⑤资料编制⑥产品的质量⑦进度管理等7个方面进行复查打分。
4、评定办法和评定等级考评计分采用分项评分与综合评定相结合的方法①、各个分项检查满分均为100分，检查项目部分值评定见各附表。
②、综合计分满分为100分，根据各分项得分，然后加权平均，分权值分别为：项目管理15％；现场安全、文明标化15％材料管理10％；生产过程控制15％；资料编制10％；产品的质量20％；进度管理15％。
③项目综合得分＝项目管理得分×15％+现场安全、文明标化得分×15％+生产过程控制得分×15％+资料编制得分×10％+产品实体质量得分×20％+进度管理得分×15％+现场材料管理得分×10％。
中天集团项目部员工内部级别鉴定管理办法
中天集团项目部员工内部级别鉴定管理办法
内部级别鉴定程序：
1、被鉴定人填写《中天建设集团项目部员工内部级别鉴定申 请表》 2、由被鉴定人所在区域公司人力资源部门进行资格初审，其 中，申报高级的人员报集团公司人力资源部进行资格复审。 3、资格审查通过后，申报高级的人员由集团公司专业评定委 员会实施测评，申报初级和中级的人员由所在区域公司专业 评定小组实施测评。
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中天集团项目部员工内部级别鉴定管理办法
4、公司对测评结果进行公示。 5、公示结果处理完毕后，鉴定 结果报集团公司人力资源部， 由集团公司发文公布，并按鉴 定权限发放相关证书。
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中立项目部专业人才 信息库，实施升级、降级、取消级别等动态 管理。信息库将包括被鉴定人姓名、学历、 内部级别、联系电话等相关信息，集团公司 和区域公司按鉴定权限分别建立相应的纸质 档案，所有被鉴定人的材料须归入员工内部 档案。
鉴定每年进行一次，一般 安排在9-10月举行。
公司负责组织鉴定，严格 审核和测评，鉴定标准和程序 将另行制定操作实施细则。
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中天集团项目部员工内部级别鉴定管理办法
集团公司成立专业评定委员会，负责高级人员的鉴定，并颁发相关 证书。区域公司成立专业评定小组，负责初级和中级人员的鉴定， 并颁发相关证书。 专业评定委员会和专业评定小组的成员构成应不少于3个相关专业人 士。集团执行总裁或集团总工程师须担任评定委员会的主任，区域 公司总经理或区域总工程师须担任评定小组的组长。
本办法适用范围
1、适用于公司根据任职条件、工作绩效、专业水平和职业 素养等因素对项目部员工进行内部级别鉴定，表明其具有担任相 应岗位的资格和能力。
2、集团公司和区域公司（含直属分公司、装饰事业部）聘 用的项目部员工必须接受鉴定。
建设工程项目管理规范《GBT-50326-2017》
建设工程项目管理规范《GBT-50326-2017》前言根据住房和城乡建设部《关于印发（20 14 年工程建设标准规范制订、修订计划〉的通知》（建标〔2013〕169 号）的要求，规范编制组经广泛调查研究，认真总结实践经验，参考有关国际标准和国外先进标准，并在广泛征求意见的基础上，修订了本规范。
本规范的主要技术内容是：1 总则；2 术语；3 基本规定；4 项目管理责任制度；5 项目管理策划；6 采购与投标管理；7 合同管理；8 设计与技术管理；9 进度管理；10 质量管理；11 成本管理；12 安全生产管理；13 绿色建造与环境管理；14 资源管理；15 信息与知识管理；16 沟通管理；17 风险管理；18 收尾管理；19 管理绩效评价。
本规范修订的主要技术内容是：1增加项目管理的基本规定，确立了“项目范围管理、项目管理流程、项目管理制度、项目系统管理、项目相关方管理和项目持续改进”六大管理特征；2 增加“五位一体（建设、勘察、设计、施工、监理）相关方”的项目管理责任；3 增加项目设计与技术管理；4 增加项目管理绩效评价；5 修改项目管理规划，增加项目管理配套策划要求；6 修改项目采购管理，增加项目招标、投标过程的管理要求；7 修改项目质量管理，增加质量创优与设置质量控制点的要求；8 修改项目信息管理，增加项目文件与档案管理、项目信息技术应用和知识管理要求。
本规范由住房和城乡建设部负责管理，由中国建筑业协会负责具体技术内容的解释。
执行过程中如有意见或建议，请寄送中国建筑业协会工程项日管理专业委员会（地址：北京市海淀区中关村南大街48 号九龙商务中心 A 座601室；邮编：100081)。
4本规范主编单位：中国建筑业协会北京城建亚泰建设集团有限公司本规范参编单位：中国建筑业协会工程项目管理专业委员会南京市住房和城乡建设委员会内蒙古赤峰市建设工程质量监督站清华大学同济大学哈尔滨工业大学天津大学北京交通大学北京建筑大学山东科技大学东南大学中国建筑股份有限公司中国建筑第四工程局有限公司中国建筑第八工程局有限公司中国铁建股份有限公司中国中铁股份有限公司中铁建工集团有限公司中冶京诚工程技术有限公司北京城建集团武汉建工集团中天建设集团有限公司深圳市鹏城建筑集团有限公司江苏正方圆建设集团有限公司广联达软件股份有限公司北京市营建律师事务所北京市中伦律师事务所5建设工程项目管理规范《GBT-50326-2017》泰安市建设管理局兴润建设集团有限公司本规范主要起草人员：吴涛贾宏俊王立平王守清赵正嘉尤完刘伊生杨生荣张晋勋高广泽李君林知炎吕树宝丛培经张守健陈立军王雪青刘勇马荣全杨煌叶浩文肖绪文蒋金生吴建军马智亮成虎李世钟周月萍刘波刘刚曹国章党明关娟张键王印林李云岱本规范主要审查人员：白思俊薛永武耿裕华侯金龙马小良许海峰冯跃李森张讥王瑞赵振宇67目 次1 总则 (1)2术语…23 基本规定 ........................................................................................... 6 3. 1 一般规定 .......................................................................................................... 6 3. 2 项目范围管理 ................................................................................................. 6 3. 3 项目管理流程 .................................................................................................. 6 3.4 项目管理制度 ......................................................................................................... 7 3. 5项目系统管理 ........................................................................................................ 7 3. 6 项目相关方管理.. (8)3. 7 项目管理持续改进 ............................................................................................... 8 4 项目管理责任制度 ........ ................. .......... 10 4. 1 一般规定 (10)4.2 项目建设相关责任方管理 (10)4. 3 项目管理机构 (11)4. 4 项目团队建设 (12)4. 5 项目管理目标责任书 (12)4. 6 项目管理机构负责人职责、权限和管理 (13)5 项目管理策划 (15)5. 1 一般规定 (15)5. 2 项目管理规划大纲 (16)5. 3 项目管理实施规划 (17)5. 4 项目管理配套策划 (18)6 采购与投标管理 (20)6. 1 一般规定 (20)6. 2 采购管理 .......................... ........ · 20912. 1一般规定 44 12. 2 安全生产管理计划........ ......... · 44 12. 3 安全生产管理实施与检查 45 12.4 安全生产应急响应与事故处理 ....................................................... 46 12.5 安全生产管理评 47 日 绿色建造与环境管理 ................................................................. 48 13. 1 一般规定 .................................................................................. 48 13. 2 绿色建造 48 13. 3 环镜管理 49 14 资源管理 ....................................................................................... 51 14. 1 一般规定 ................................................................................... 51 14. 2 人力资源管理 51 14. 3劳务管理 52 14.4 工程材料与设备管 52 14. 5 施工机具与设施管 52 14.6 资金管理 53 日 信息与知识管理.................................................................................. 54 15. 1 一般规定 54 15. 2 信息管理计划 .................................................................................................................. 54 15. 3 信息过程管理 55 15.4 信息安全管理 ................. ·..........................................................................................................................56 15. 5 文件与档案管理 ........................................................................... 56 15. 6 信息技术应用管理 57 15. 7 知识管理58 16 沟通管理............................................................................................ 59 16. 1 一般规定 ................................................................................... 59 16. 2相关方需求识别16. 3 沟通管理 计划 60 16.4 沟通程序 与方式 60建设工程项目管理规范《GBT-50326-2017》－i n L q u q u q u A 性 A 哇 FhU P O 勺’呵，t 勺’口。
工程项目综合考核评比办法(附评分细则)
项目综合考核评比办法第一章总则第一条为了进一步加强集团公司在建工程项目管理，建立有效的监督考核机制,及时确认项目管理阶段性成果，合理、客观、公正的整体性评价项目管理水平，激励项目经理部全面落实和完成工程项目各项责任和指标，充分发挥子、分公司领导对项目管理积极性和关键作用，促进集团公司项目管理整体上水平，特制定本办法。
第二条集团公司开工3个月以上主体工程未交工的所有在建项目经理部均属考核评比范围。
第二章考核评比的方法与步骤第一条考核评比工作每半年进行一次。
第二条子、分公司各项目经理部对照项目综合考核评分表进行自评，于当年4月10日前和当年10月10日前前将自评结果上报子、分公司工程管理部。
第三条由子、分公司分管项目的副总经理组织对项目经理部上报的自评结果进行审核，经子、分公司总经理签字后，于当年5月10日前和当年10月30日前上报集团公司工程管理部。
第四条集团公司将组成由公司领导带队、相关部门和区域指挥部参加的检查组，根据各子、分公司上报的项目考评结果，自较好和较差的项目中各随机抽查一个。
集团公司对项目的抽查考评结果，与子、分公司上报的该项目考评结果进行对比，同比例调整集团公司未抽查项目的考评结果。
如集团公司抽查结果与子、分公司考评结果存在较大偏差，集团公司将加大抽查比例，且对子、分公司项目管理基本得分处以1-2分的处罚。
第五条检查考核后按得分多少确定项目综合评比名次。
第六条每次检查结束后,集团公司各责任部门10日内将被检查项目的考核评分表及存在的主要问题、整改措施交工程管理部。
工程管理部汇总形成书面考核情况报告，经总经理办公会审议通过后，下发综合大检查情况通报和评比结果及奖罚通报。
第三章奖惩第一条集团公司将以文件形式通知子、分公司对在检查评比中获得前十名的项目经理部和排在倒数后十位的项目经理部按以下标准进行奖罚：（一）对获得项目综合评比前三名的项目经理部正职，分别给予10000元、8000元、6000元奖励，副职按正职奖励额的80%计奖；排名第四至第十名的项目经理部正职分别给予3000元奖励，副职按正职奖励额的80%计奖。
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中天建设集团项目综合评价管理办法（2017版）第一章总则第一条为贯彻集团公司“每建必优、品质为先”的工程管理方针，进一步推动项目管理标准化建设，将原项目综合评价管理办法（“标杆工程”、“基本达标工程”、“拉闸工程”）与项目管理标准化评价标准进行整合，纳入统一的综合评价体系，同时提升标杆工程的标准和项目管理标准化的导向性，特制定本办法。
第二条所有中天建设集团各区域公司所辖的在建项目，必须纳入本评价办法。
第二章项目评价办法第三条评价部门项目综合评价由集团或区域公司组织开展，集团以复核为主。
各区域公司要求对所有符合条件的在建工程，不定期组织动态评价，评价结果实时录入项目管理信息化系统，在区域内通报。
集团项目管理标准化部结合集团大检查或组织验评组随机抽查。
第四条评价阶段项目在主体施工至1/2阶段即可开展综合评价，通过区域验评达2.0和区域标杆后方可申请集团标杆工程验评。
第五条评价内容项目综合评价针对项目综合管理、质量管理、安全管理、文明施工及CIS、技术管理、施工资料、项目风险管理等专业进行检查，总分100分，详见附表1《项目综合评价得分汇总表》。
1、项目综合管理主要检查项目部各岗位管理人员实际配置情况，按照“人、证、岗”统一的要求，管理人员持证情况，项目经理与管理团队是否签订明确的目标责任制，项目部是否形成定期培训学习机制、信息化平台使用以及顾客满意度情况等。
具体详见附表2《项目综合管理检查评分表》。
2、质量管理检查内容主要包括质量类标准化管理动作、实测实量、观感质量及主材检查（详见附表3）。
在测区内若有修补的按打磨修补程度不同分为A、B、C三级，其实测成绩按修正系数进行折算。
修补打磨现象判定标准如下：3、安全管理检查内容主要包括安全管理体系及安全类标准化管理动作、脚手架管理、高处作业管理、消防管理、临时用电管理、机械设备管理等（详见附表4）。
4、文明施工及CIS主要检查标准化管理动作、工地外貌、办公区、施工区、生活区以及绿色施工等（详见附表5）。
5、技术管理主要分内业和现场两部分，内业部分主要检查技术力量配备、专项施工方案及图纸会审与技术交底；现场部分主要检查基坑工程、脚手架工程、支模体系、机械设备基础等内容（详见附表6）。
6、施工资料主要检查内容包括资料室硬件设施配备、前期手续文件、工程物资资料、施工记录资料、实体检验资料、工程测量资料、分部分项资料、综合管理体系等方面（详见附表7）。
7、项目风险管理检查内容主要包括质量与安全的风险管理（详见附表8）。
第六条评价结果根据《项目综合评价得分汇总表》的得分，将其评价结果分为四类，即：标杆工程、项目管理标准化2.0、项目管理标准化1.0、拉闸工程。
对于申报集团标杆工程的，在区域自评并满足相关要求的基础上，由集团项目管理标准化部进行验评。
具体评价标准如下：1、标杆工程的评定区域公司须重点加强对拟创建标杆工程项目的过程指导和管控，分阶段督促项目部开展自评。
在区域公司评价达到项目管理标准化2.0和区域标杆工程的基础上，择优推荐申报集团“标杆工程”。
集团标杆工程要确保常态化施工，作为集团示范和培训基地，随时能接受其他项目管理团队的参观学习和交流。
1）申报流程、申报材料及评定方式区域公司通过信息化2.0版标杆验评模块申报集团验评，集团项目管理标准化部根据实际情况安排实地或视频验评。
2）集团标杆工程评定基本条件：①未发生重大及以上等级客户投诉（按《中天建设集团投诉管理制度》核定）；②实测实量综合合格率不低于88%，单项合格率不低于80%；③安全检查表得分率不低于75%且未发生人员重伤（死亡）安全事故；④风险管理检查扣分不超过2分；⑤客户满意度得分不低于90分（详见附件1）；⑥集团大检查、区域大检查成绩每次都在前50%（按阶段排名），客户第三方评估排名等各类检查排名每次都在前70%；⑦标杆申报材料真实。
3）集团标杆工程评定核心要求①施工图深化设计；②样板审核；③集中加工；④专业流水施工；⑤“两提两减”简单高效工法；⑥穿插施工；⑦工业化施工；⑧新技术应用及先进施工工艺应用，如运用机械化施工、铝模、型钢加固体系、全钢爬架等；⑨绿色施工；上述①—⑨条中，标杆工程项目落实应不少于5项，或落实快建造体系，且效果显著。
4）标杆工程召回集团每年12月份对本年度和上一年度已获得集团标杆的项目进行复核，对于验评后出现标杆工程否决项或存在以下任一情况的，将召回标杆工程荣誉，并追回相应的荣誉及奖励：①项目在区域竣工达标验评、客户第三方评估或交付评估等各类检查中出现排名后30%；②因重大劳务纠纷、安全质量事故等不良行为被行业主管部门、媒体曝光，严重影响公司形象，产生不良社会影响；③由项目自身质量、安全、进度等原因造成的客户重大投诉级别（按《中天建设集团投诉管理制度》核定）及以上。
2、“项目管理标准化2.0”评定项目综合评价得分80分及以上，安全得分不低于75分，达到1.0版要求且符合以下强制条件，则评定为“项目管理标准化2.0”：①未发生重大及以上等级客户投诉（按《中天建设集团投诉管理制度》核定）；②人证符合率不低于80%，技术负责人、安全员持证合格率100%；③实测实量综合合格率不低于85%；④质量、安全、文明施工、综合类类管理动作得分率不低于70%；⑤安全检查表得分率不低于75%且未发生人员重伤（死亡）安全事故；⑥风险管理检查扣分不超过2分；⑦集团大检查、区域大检查成绩前70%，客户第三方评估排名等各类检查中排名在前70%。
3、“项目管理标准化1.0”评定项目综合评价得分70分及以上，且达到下列强制条件，评定为“项目管理标准化1.0”：①人证符合率不低于75%，技术负责人、安全员配备持证合格率不低于80%；②质量、安全类管理动作得分率不低于65%；③安全检查表得分率不低于70%；④风险管理检查扣分不超过4分；⑤民工宿舍安装空调或暖气（经集团认定不需要装空调且未申请空调补贴的区域外），浴室有冷热水喷淋，管理人员工装统一；⑥未使用瘦身钢筋；⑦安全强制设施落地（19项安全防护类强制配置定型化设施配备率100%），其他定型化设施配置率不低于70%；⑧大客户评估排名每次都在前95%。
项目综合评价得分65分及以上或强制条件未达标的项目，视为未达项目管理标准化1.0，给予一次限期整改机会，整改完成后对其进行复评，若复评仍不达标的，则评定为“拉闸工程”。
4、“拉闸工程”评定1）拉闸标准：项目综合评价得分低于65分或风险管理检查扣分超过6分的，评定为“拉闸工程”。
拉闸工程分为全面拉闸工程和局部拉闸工程，全面拉闸工程是指项目存在系统性的缺陷，项目运行严重偏离目标，项目管理混乱，安全、质量、生产管理体系未正常运行的项目，需全面停工，重新整合。
局部拉闸工程是指项目局部或分项存在临时性的较大隐患，需局部停工，强化管控，在隐患消除前不得继续作业或进入下道工序施工。
存在（但不限于）下列情况之一的项目，则评定为“局部拉闸工程”：①塔吊、施工电梯、物料提升机等大型机械存在重大安全隐患；②作业层支模架搭设与方案严重不符，极可能导致重大质量、安全事故的发生；③外架存在基础塌陷、拉结杆严重缺失、悬挑锚固失稳等危及架体稳定的安全隐患或作业面外架未及时跟上；④基坑周边堆载严重超荷或支护结构位移超限等可能引起基坑坍塌安全事故的；⑤钢筋、模板、砌体、抹灰、防水等分项工程作业严重不符合规范可能导致后续出现一系列质量问题；⑥未达项目管理标准化1.0项目限期整改后复评仍不达标；⑦公司工程、技术人员认为存在其它重大质量、安全隐患需局部拉闸的。
存在下列情况之一的项目，则评定为“全面拉闸工程”：①项目综合评价得分低于60分；②安全检查得分率低于65%或发生人员死亡安全事故；③同一原因被业主（监理）重复投诉，经查实现场管理混乱失控，无法正常履约的；④被政府有关部门勒令停工整改或受到不良行为公示或被媒体曝光，严重影响公司形象、造成公司重大损失的。
2）拉闸程序①区域公司工程、技术、生产职能部门实施“拉闸”时，由工程、技术、生产职能部门拟定，报分管副总及总经理审批，“拉闸通知”（附件4）主送项目部，抄送相关处室，报备集团项目管理标准化部，跨区域经营的项目经理，还须抄送相关区域公司；②集团项目管理标准化部实施“拉闸”时，“拉闸通知”主送被拉闸项目所属公司管理层、工程、技术、生产职能部门、被拉闸项目部，报送集团管理层，跨区域经营的项目经理，还须抄送相关区域公司。
3）拉闸期间的管理①处于拉闸状态的项目部暂停一切工程资料用印审批流程；②处于拉闸状态的项目部资金使用进入联动审批流程，必须经区域公司工程、技术、生产职能部门负责人、分管工程副总、总经理审批同意方可支付；③处于拉闸状态的项目部，必须根据“拉闸通知”的内容全面或局部停工，并制定相应整改计划和措施，落实专人负责，在公司工程管理人员的监督下，开展切实有效的整改工作，消除项目存在的各类风险；④跨区域经营的项目经理，如其在一个区域公司的项目被拉闸（如区域公司实施的拉闸，要第一时间报备集团标准化部），集团标准化部负责抄报各区域公司，其它区域公司在接到拉闸通知后，应高度关注该项目经理的项目，必要时协助拉闸区域公司，采取上述第①②条的措施。
4）合闸程序拉闸工程整改完成并自检合格后，向公司发出“合闸申请”（附件5），由公司组织相关人员进行复查，合格后正式批准合闸复工。
第七条项目评价结果的奖罚依照集团《工程管理奖罚办法》执行。
第三章附则第八条以上评价中涉及的第三方评估成绩以集团大客户动态月报为准，若有异议的需区域出具相关证明材料，本制度由集团项目管理标准化部负责解释，自下发之日起实施，原《项目综合评价管理办法》同时废止（标杆工程标准发文起试运行，2018年1月1日开始执行）。
第九条相关表格均为项目评价参考表格，各区域公司可以结合自身发展阶段及地域特点进行修订，但必须包含第五条中的7个检查项目，报集团备案。
附页表1：《项目综合评价得分汇总表》表2：《项目综合管理检查评分表》表3-1：《实测实量记录表》（以集团最新版实测操作指南为准）表3-2：《观感质量评价表》表3-3：《主材质量检查表》表3-4：《质量管理动作检查表》表4：《安全管理检查表》表5：《文明施工及CIS检查表》表6：《技术管理检查表》表7：《施工资料检查表》表8：《项目风险管理检查表》附件1：《在建工程顾客满意度评价表》附件2：《项目部主要管理人员配置表》附件3：《未达项目管理标准化1.0限期整改通知》附件4：《拉闸通知》附件5：《合闸申请》。