房地产全过程成本精细化管理概述
房地产的“精细化”管理
房地产的“精细化”管理随着社会的不断进步，经济的发展，人们的生活水平不断提高，房地产作为人们最为关注的一个领域，也日益得到了大力的发展。
随之而来的是管理的日益复杂化和精细化。
对于房地产企业而言，精细化管理已经成为了一种创新的管理模式和管理手段，对于企业经营来说也是必不可少的。
本文就来讨论一下房地产的“精细化”管理。
一、什么是房地产的“精细化”管理房地产的“精细化”管理指的是以精益化、数字化、智能化等现代化技术和手段为基础，优化房地产企业各个环节的管理，实现资源的高效配置和生产力的最大化，从而提升房地产企业的核心竞争力和经济效益。
二、房地产的“精细化”管理的优势1、提升效率。
在进行房地产开发过程中，通过对企业各个环节的优化管理，可以大大提升工作效率。
企业可以利用先进的数字化技术来管理项目的规划、设计、施工和销售等，保证各个部门的工作有条不紊。
2、提高质量。
房地产企业开发的产品要受到消费者长时间的使用，因此产品质量十分重要。
通过精细化管理可以更好地控制产品的质量，减少产品缺陷和不良品率，最终提高企业的声誉，让更多的消费者信赖并选择这个品牌。
3、降低成本。
在房地产开发中，资金成本、劳动成本、材料成本等各种成本十分重要。
通过精细化管理可以降低各项成本的支出，例如通过优化施工工序可以缩短工期，降低人工成本；通过数字化技术可以更好地控制材料的进销存，减少管理成本等，从而提高企业的盈利能力。
三、房地产的“精细化”管理的实践实现房地产的“精细化”管理需要企业从多个角度来进行实际操作，以下为房地产的“精细化”管理的实践方法：1、强化人才培养和管理。
企业必须加强人才培训，让员工了解公司的战略和管理模式，提高他们的技能和素质。
对于优秀员工，企业要及时给予提拔和晋升，激励他们的工作热情和创新能力。
2、使用数字化技术。
数字化技术是实现房地产精细化管理的关键。
企业可以通过数字技术进行数据分析和统计，提高企业运作的透明度和效率。
房地产项目精细化管理
房地产项目精细化管理摘要：目前，我国房地产事业发展迅速，为进一步提高房地产行业的建设水平，需要结合房地产项目特点，做好精细化管理工作。
文章结合房地产项目管理现状，对精细化管理的应用提出一些措施建议。
关键词：房地产；精细化；项目管理；精细管理引言在全球化进程不断加快的背景下，市场竞争越来越激烈，这使得人们的生活水平也得到了大大的提升。
房地产行业的快速发展已经成为如今社会发展的重要趋势，而它的发展态势也正在从粗放式的管理向精细化管理模式进行转变。
1房地产建筑行业中精细化管理的意义传统的房地产建筑工程项目管理模式多数是粗放型管理，这种管理模式过于注重工程的整体管理，从而忽视了建筑工程的细节管理，这就容易由于细节的忽视而影响到工程的整体，导致建筑工程出现问题。
精细化管理是从建筑工程的全局出发，注重对工程细节的管理，对工程的每一个环节都给予高度重视，将每一份施工方案都进行细化，无论是建筑工程的战略还是战术都做到事无巨细，将施工环节的每一项都考虑到，将工程的资源进行合理的分配，最大限度的减少安全隐患，从而提升建筑工程的质量[1]。
2房地产开发项目管理发展现状分析2.1房地产开发项目管理制度存在漏洞我国房地产行业发展时间较长，房地产开发项目的管理制度深受传统管理模式的影响，已经远不能满足现代化的地产发展需求，即房地产开发项目管理制度存在漏洞。
房地产企业始终将项目经济效益管理放在项目管理的首位，而极大的忽视了日常管理工作的重要性；房地产企业所制定的项目管理制度缺乏可靠依据，主要是以企业管理阶层多年管理经验为主，无法正确指导现代化、标准化、市场化房地产项目的施工活动；房地产开发项目程序时间较长、参建单位较多，房地产企业在如此复杂的项目管理活动中没有及时、准确的将项目管理制度落实到地基工作之中。
2.2成本管理存在问题随着我国的不断发展，目前，房地产开发建设的竞争市场也越来越激烈，使得建筑材料的价格不断攀升，而且建筑工人的用工成本也不断提升，这将会进一步使得工程项目的成本大幅上涨，给整个建筑项目带来了一定的困难。
房地产企业成本控制精细化管理研究
【财经观点】住宅与房地产2019年9月房地产企业成本控制精细化管理研究陈 贺（天津梁信房地产开发有限公司，天津 300041）摘要：随着经济化进程的发展，对企业发展的要求越来越高，房地产企业成本控制在实际的摸索过程中，精细化管理模式进入人们的视野，主导着整个成本控制的工作，为企业带来方便，提高其经济效益。
文章通过对房地产企业成本控制过程中遇到的问题进行分析，从而提出精细化管理模式的应用，旨在优化房地产企业成本控制的措施，提高其控制水平，以达到企业的持续稳定发展。
关键词：房地产企业；成本控制；精细化管理中图分类号：F299.233.42 文献标志码：A 文章编号：1006-6012（2019）09-0018-021 精细化管理的内涵1.1 精细化管理的概念精细化管理模式作为一种新兴的、创新的管理模式，被广泛认可应用，立足于规范性管理，结合现代信息化管理，最大限度地减少管理所利用的资源以及降低管理成本，为企业提供更加系统、数字化的管理模式，以实现高效、持续、实时的管理效果。
精细化管理其本质是让企业的战略规划可以更好地在企业生产经营的每一个环节中得到落实，发挥出最大作用，同时提升企业的竞争能力，增强企业的执行能力。
精细化管理模式在房地产企业成本控制工作中的应用，需要在专业化水平的基础之上，强调重视整个过程中的细节管理，对整个工作进行一个量化的处理，在整个过程之中认真贯彻落实精细化管理。
当然，精细化管理不是一朝一夕就可以实现的，它是一个过程，一个慢慢进行的、不可间断的过程，在这个过程中，不仅要时刻总结经验教训，而且还需要突出重点，既要追求经济效益，又需要不断进行创新，使得整个成本控制过程流程化，房地产企业持续稳定的发展。
1.2 精细化管理的意义精细管理作为整个企业运行的核心工作，为企业带来不可忽视的影响。
一个企业要做得强大，就需要把企业的各种资源有效地运用来指导各种工作，以推进企业的发展。
企业要站得住脚，就需要让每一个产品的质量得到保证，给企业的核心竞争力和品牌创建奠定坚实的基础，这就需要一个精细的管理体系来执行各项工作，确保各个环节的配合与协作。
房地产开发全流程精细化管理
房地产开发全流程精细化管理1.前期规划：在项目启动前的准备阶段，需要进行详细的市场调研和规划，包括市场需求分析、竞争对手分析、项目定位等。
同时，要制定详细的项目计划，包括目标、任务和时间表等，以确保项目的顺利进行。
2.土地选址与收购：对于房地产开发来说，土地是最重要的资源之一、在土地选址与收购阶段，需要进行细致的调查和分析，包括土地的地理位置、土地利用政策等，并与相关部门进行沟通和协商，以确保选址的合理性和土地收购的顺利进行。
3.规划设计：规划设计是房地产开发的关键环节之一、在规划设计阶段，需要进行详细的设计和布局，包括建筑风格、户型设计、配套设施等，以满足市场需求和提高项目的竞争力。
同时，要注重绿化和环保，确保项目与周边环境的协调性。
4.施工管理：在施工管理阶段，需要对工程进度、质量、成本等进行细致的监控和管理。
可以采用项目管理工具和方法，如甘特图、关键路径法等，帮助管理团队进行有效的协调和监管。
同时，要加强与承包商的沟通和合作，确保工程的质量和进度可控。
5.营销推广：房地产开发完成后，需要进行有效的营销推广，以吸引潜在购房者的关注和购买。
可以采用多种营销手段，如媒体广告、线下活动、互联网推广等，以扩大项目的知名度和影响力。
同时，要根据市场需求和竞争情况，调整销售策略和定价策略，以提高销售效果和回报率。
6.交付和售后服务：在房地产开发完成后，需要进行房屋的交付和售后服务。
交付阶段需要进行详细的验收和手续办理，以确保购房者的权益得到保护。
同时，要建立完善的售后服务体系，包括物业管理、维修保养等，以提供满意的售后服务，增强购房者的满意度和口碑。
以上是房地产开发全流程的精细化管理的建议，通过对每个阶段的细致和有序的管理，可以提高项目的效率和质量，实现项目的成功开发和交付。
房地产成本控制的问题及成本的精细化管理
房地产成本控制的问题及成本的精细化管理摘要：随着我国社会水平的不断提升，房地产行业的竞争越来越激烈，因此做好该行业的成本精细化管理有着十分重要的作用，这样才能更好的促进该行业企业的发展。
由于房地产企业开发过程中盈利在不断的下降，因此需要相关的工作人员做好该项任务的统筹，从而能够做到对成本更加科学合理的控制，在最大的限度之内做到成本的降低，减少整体的施工时间，完成各项资源的最大使用，同时要加强各个阶段的成本控制精细化管理工作，才能更好的保证企业更好的发展。
在此基础之上，这篇文章对于房地产成本控制的问题进行了探讨，提出了一些解决对策，希望能够更好促进该行业的发展。
关键词：房地产成本控制问题精细化管理正文：随着我国经济化水平的不断发展，我国房地产事业正处于快速发展的过程当中，在当前社会当中各项房地产项目当中，主要存在的一些问题就是房地产成本控制上的问题，这些问题一些是来源于项目管理上的问题，一些是来自项目开发前调研工作准备不充分所导致，还有一些是在项目活动开展过程当中，这些方案会随着实际的施工情况进行改变所造成的。
如果对于这些问题不能进行科学的解决，将会使得房地产成本精细化管理工作存在有许多的问题，对于整个行业的发展带来比较大的困难，因此就需要加强对于这些问题解决办法的研究，从而促进行业的快速发展。
一、成本控制及精细化管理概述1.1成本控制这项内容是企业发展活动当中的一项重要管理行为，能够充分保证整个成本控制，控制在一定范围之内。
通过对于系统管理过程中可能发生的消耗资金的行为进行调控，将整个管理活动中的薄弱环节进行科学控制，完善整体的优化，实现整体的战略目标。
1.2精细化管理这种管理方式能够最大化的减少在管理活动当中的成本花费，这种管理方式的主要目标就是为了管理的职责，确保整个工作的行为规范，能够及时发现问题并解决问题。
在当前企业经营过程当中，精细化管理就成为那一项核心项目内容。
通过各种环节的控制，能够有效提升企业的整体执行能力，帮助企业提高经营水平，促进企业更加全面的发展。
房地产设计全过程精细化管理
根据设计要求，选择合适的建筑材料和装饰材料。
成本控制
对设计成本进行预算和控制，确保项目经济效益。
设计实施阶段
设计交底
向施工方详细说明设计意图和要求，确保施 工准确无误。
现场跟进
定期到施工现场检查，确保设计方案的实施 效果。
调整优化
根据施工实际情况，对设计方案进行必要的 调整和优化。
竣工验收
明确设计管理流程，包括设计任务分配、设计过程控制、设计成果 评审等环节，确保设计工作有序进行。
制定设计标准
根据项目特点和客户需求，制定相应的设计标准，为设计师提供明 确的指导。
建立设计资源库
整理和归纳各类设计资源，包括案例、素材、模板等，提高设计师 的工作效率。
加强精细化设计管理的培训和宣传
培训
定期组织设计师参加培训课程，提高 设计师的专业技能和精细化管理意识 。
参与项目竣工验收，确保设计成果符合预期 目标。
03
房地产设计精细化管理的关 键要素
目标管理
01
目标明确
目标分解
02
03
目标调整
明确项目的设计目标，包括功能、 规模、预算等方面，确保团队成 员对目标有清晰的认识。
将整体设计目标分解为阶段性目 标和任务，便于团队成员分步骤 完成。
根据项目实际情况，适时调整目 标，确保设计工作始终与项目需 求保持一致。
05
房地产设计精细化管理的案 例分析
案例一：某住宅小区的精细化设计管理实践
总结词
注重细节、强调品质
详细描述
该住宅小区在设计过程中，注重细节处理，从建筑立面、景观绿化到室内装修， 都力求达到高品质标准。通过精细化设计和管理，确保了住宅的舒适度和实用 性，提高了住户的生活质量。
地产行业如何实现精细化成本管控
地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。
标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。
基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。
但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。
(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。
(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。
2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。
维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。
（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。
浅谈房地产项目成本精细化管理
姚敏:浅谈房地产项目成本精细化管理管理科学浅谈房地产项目成本精细化管理姚敏（桂林莱茵康尔生物技术有限公司，广西桂林541100）［摘要］房地产企业成本控制管理水平直接影响到开发项目的经济利润，同时也能呈现出房地产开发项目的市场竞争力。
文章以精细化管理的内涵为起点，剖析了当前房地产企业项目成本管理存在的问题，分析了如何从项目策划到成本控制向精细化管理要效益，力求项目价值的最大化。
［关键词］房地产项目成本；精细化管理；运营管理［DOI］10.13939/ki.zgsc.2020.34.1091精细化管理的内涵化管理是针对企业粗放化管理而提出的在管理上的进一步细化，业运营管理理念上的创新和转变，强调数量化，的解和，以提高企业各部门的绩效为目的。
它既一种管理的理念，又一种管理的和工具。
念突出两面的内容：一对所有员工的管理，在每个员工的日常工作中，并对所有员工的参与施企业的各项，其中岗位职能的、、工作效果的最优化和工作流程的统化；整的管理，管理的每个环节中，任一个环都不能遗漏、放，尽做把关、环环相扣，也就所强调的管理。
化管理的目的是为了部门管理的责任，并责任化和具体化，每天都要对当天的工作进行检结，分析出现异常的原因，并时解决问题。
在于实行规范系统的，部员工的工作，员工的行为，强调责任的重要性，成的企业工作作风，用优秀的文化提升企业竞争力。
2房地产企业项目成本精细化管理存在的问题2.1缺乏规范系统的全面预算，没有精细化管理的理念很多房地产开发企业在项目开发都没有重视全面预算管理，或者预算编制得，只有的，并未化。
没有结合各行业部门运行的特点，预测在此过程中可能存在的风险，也没有一种精细化管理的理念，未部门的责任明确化和具体化。
在整个运营管理中，不能时发现成本差的根本原因，不能时采取措施调整，达成本有效管理的目的，造成资金和资源的浪费。
21没有科学有效的成本管理措施多数房地产企业的领传统成本管理的，没有成本管理重要性的概念，适本企业的成本管理制，成本管理工作在进行中缺乏。
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K设计阶段』
※作品情堵
项目耗资2000万元建造会所面积6000平米，会所建 成后， 客户评价较低，会所面积过大，使用率低 （多投入成本600万元）
设计时为开放小区，因此大堂投入较多成本，但后 期交 付后客户反映不安全，加装围合，对讲机等设 备，又大 量增加成本（多投入成本50万元）
项目使用了大面积落地窗，比同类产品高30。6,但销 售 结果不理想，大窗设计未得到大多数客户的认 同，门窗 多支出120万元，节能导致外墙外保温多支 出成本600万 元（多投入成本720万元）
比上一标段的承建价格 〔高2%,整个项目平均高4%
※稀里糊涂的招标价格
K采购阶段』
该公司招标一直以来均是与自己过往招标价格对比，缺乏对市场价格的了解 以桩基 础为例，多年来一直沿用以往价格。
K采购阶段』
※拖延与赶工
由于前期设计方案颠覆，导致出图时间较计划晚了一个月。 但开盘计划节点不变，工期被压缩1个月。总包提出赶工、销售配合补偿等 费用 共计680万元。整体单方成本增加45元/M2。
K施工阶段』
K施工阶段』
※资料审核不严
施工单位准备围墙结算资料，监理及项目工程师未经审核直接在竣工图上签字确认, 结算后发现施工单位弄虚作假-一砌筑材料：报送为加砌块，实际为灰沙砖 钢丝网：报送为满铺，实际为构造柱及砌砖交接处铺设 基础放大脚：报送为1.5米宽，实际为1.0米宽 整体成本多结75万元，单方成本增加5元/M2
K设计阶段』
※精装修标准
公司规定的装修分级分别为:900元/m2； 1200元/m2 ； 1500元/m2 公司决策委员会在装修定级的时候决定选用1200元/m2标准； 对应的开 盘预期售价为9500元/M2；装修成本售价比为13%；
而统计平均装修占成本售价比例为8%-10%： 按照开盘售价9500元的标准，选用900元/m2档较合适; 成本增加300元/m2.
K施工阶段』
※水电费罚款
小区市政给水点至小区内接驳点之间，管道发生漏水 项目部未对现场用水量作核对，造成漏水时间长达1个月竟无人知晓. 市自 来水公司发现后，责令整改.缴纳水费1。万及罚款30万。 单方成本上涨3元/M2
※变更签证单乱飞
项目开发过程中，变更签证的管理极不规范 大 多变更签证均是在未经过预估直接下发。 预计变更签证率5%,实际变更签证率9%； 动态 成本调增，单方成本增加65元/M2
原方案可售比按照100%预计 多层设计时，含有计容积率的架空层，作为消防通道和休闲区，
减少3000M2的可售面积，可售比变成98%。可售资源减少，单方成本增加了99元/M2
K设计阶段』
※地下室面积
本项目地下室车位排布极不合理，使本可由两层地下室解决 的停 车方案，实施为建3层地下室。由此增加地下室面积 5000M2；基 坑、降水、支护、土方等随之成本大幅上涨； 总成本增加1500万 元，可售单方成本增加100元/M2
为增加设计效果，面砖烧制多次，浪费过多时间和 成 本（多投入成本5万元）
K设计阶段』
※软硬景比例不合理
景观施工软硬景比例为：50%： 50% 统计数据反映同类小区软硬景平均比例为:65%： 35% 软景标准150元/M2,硬景标准350元/M2 景观增加280万元，可售单方成本增加19元/M2。
K设计阶段』
,解析采购
4总结向万科学什么
＞万科房地产项目成本经典案例 ＞案例总结
K某项目概况』
主角登场：
项目名称：*•**之城 项目定 位：郊区首置首改 项目获取 时间：2008年 项目开盘时间： 2009年 项目总建筑面积约： 15万m2
K全过程…】
看看在整个项目操作过程中都发生了些什么…
K可研阶段』
K施工图设计阶段』
K采购阶段』
※竞争性不足
该项目全部招标过程，没有引入一家新的单位竞争，全部投标单位都是多年的老面 孔。以总包为例；先后开工五个标段，最终五家单位施工，但前后一共也仅五家单位 投标。
K采购阶段』
※竞争性不足
r没有竞争性，熟悉的竞争对手，
施工单位逐渐形成了一种"默契”
单方成本增加50元/M2 ＜扣除材料上涨因素，平均每个 标段均
3
L T
-,万科房地产项目成本经典案例解读
1万科房地产项目成本经典案例 2案例总结
二标杆企业成本管理经验介绍一万科做法
1全过程成本管理工具与方法 2设计阶段成本管理 3采购阶段成本管理 4工程实施阶段成本管理 •预结算实施阶段成本管理
三,设计阶段成本管理成本优化
•概念规划设计阶段 •方案阶段 1初步设计阶段 2施工图阶段
※设计费谈判
该项目多层产品完全一样。与设计单位沟通设计费的时候，相关部门提出既 然是完 全标准化，施工图设计费可否减半处理。设计部表态：1、设计费按单 位面积收费是 行规；2、设计费控制在目标内就行了，由设计部自行把握，最 后设计院如愿以偿。
K设计阶段』Biblioteka ※结构指标超标设计流程直通车： 施工图设计结果，地上部分钢筋含量为6OKg/M2 相邻地区相同产品类型可比钢筋含量指标统计为45Kg/M2 单方成本增加(60-45) X 6. 2=93元/M2 总成本增加1400万
※故意调低成本
结构及粗装 可研数据 实际水平
局层 700 1000
小高层
多层
600
450
850
650
平均 Z-267
K设计阶段』
目标成本最终定为6811元/M2,较可研6045元/m2,增加13%； 此时 的预期售价提至9500元/M2,较可研8500元々2,增加12%；
K设计阶段』
※可售比
——K概念设计阶段』
K销售阶段』
K设计阶段』
※设计方案颠覆
/小区规划方案先邀请3家作招标一轮，全部不满意花费115万，请SWA重、
新设计，不满意花费75万元；最后国内设计院95万搞掂；两轮合计损失
19。万；
，390万
/建筑物单体方案、集中商业各先由芬兰设计院设计，花费200万，不满
意后，由国内设计院重新设计完成。
K设计阶段』
※效果把握 项目原本是自然生态池底 之初决定做钢筋混凝土硬性池底（挖淤泥、抛石挤淤、钢筋混凝土、防水） 施工完毕后，觉得不生态，做回软底， 在我们看到翠绿葱葱的生态湖面下面，还埋有大量石块和150厚钢筋混凝土! 反复折腾多花140万元！