企业主生产计划MPS计算
主生产计划(MPS)的编制.
4.1 编制MPS计划的有关术语（8/13）
• FAS也是一个实际的生产制造计划，它以成品项目或特定的用户配 置来描述。它包括从部件和子装配件的制造到产品发货这一部分的生 产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。对于有多种选择项的 项目，一般将 MPS设立在基本部件这一级，用 FAS来装配组合最终项 目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单对成品 装配制定短期的生产计划。 当采用 FAS时，可简化 MPS的编制，MPS和 FAS的协同运行，实现 了从原材料的采购，部件的制造到最终产品的交货的整个计划过程。
• 7.批量规则
MPS的计划量并非等于实际的需求量，这是由于在实际生产或订 货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照“一定的数量” 来进行，这“一定的数量”称为MPS批量，确定该数量的规则称为MPS 的批量规则。 批量规则是库存管理人员根据库存管理的要求和目标权衡利弊后 选择的。批量过大，占用的流动资金过多，但加工或采购的费用减少； 批量过小，占用流动资金减少，但增加了加工或采购的费用。 考虑批量的主要原因是：降低订货成本、降低准备成本、降低运 输成本、降低在制品成本。 目前，MPS的批量规则主要有：直接批量法、固定批量法、固定 周期法和经济批量法。
•
•
原则3：列出对生产能力，财务或关键材料有重大影响的 项目
对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的 项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中 心的项目。 对财务而言，这里指的是为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含 有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件的项目。也 包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。面对于关键材料而言， 是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
主生产计划MPS的编制
主生产计划(MPS)的编制引言主生产计划(Master Production Schedule, MPS)是企业中的一个关键性计划，它是在销售预测和销售订单的基础上制定的，旨在满足客户需求的同时最大限度地降低生产成本、优化产能利用率和减少库存。
本文将介绍主生产计划的编制流程和相关考虑因素。
MPS编制流程1.收集和审阅销售预测和销售订单信息。
2.分析销售预测和销售订单的数据，以了解需求的趋势和模式。
3.制定主生产计划的时间范围，通常以周为单位。
4.确定每个产品的需求量，根据销售预测和订单信息计算。
5.考虑产能限制和资源可用性，确定每周的生产量。
6.检查和调整主生产计划，以确保满足客户需求并优化生产效率。
7.向相关部门和供应商共享主生产计划，以便调整他们的计划和配合。
8.定期评估和更新主生产计划，以反映市场需求和内部情况的变化。
考虑因素在主生产计划的编制过程中，需要考虑一些重要因素，以确保计划的可行性和有效性。
销售预测和订单数据主生产计划的编制依赖于准确的销售预测和订单数据。
因此，收集和审阅销售预测和订单信息是十分重要的。
同时，需要对销售预测和订单数据进行分析，以了解需求的趋势和模式，从而更好地制定主生产计划。
产能限制和资源可用性在制定主生产计划时，需要考虑企业的产能限制和资源可用性。
这些限制可能包括设备的容量、人员的数量和技能、原材料的供应以及其他生产资源。
只有考虑和平衡这些限制，才能制定出可行的主生产计划。
生产效率和成本主生产计划的目标之一是提高生产效率并降低生产成本。
因此，在制定主生产计划时，需要充分考虑如何合理地分配生产量，以达到最佳的产能利用率和最低的生产成本。
客户需求和交付时间主生产计划的最终目的是满足客户需求。
因此，在制定主生产计划时，需要确保能够按时交付产品，并满足客户的质量要求和数量需求。
同时，还需要考虑客户的订单变更和紧急需求，以便及时调整主生产计划。
总结主生产计划(MPS)的编制是一个复杂且关键的过程，它直接影响企业的生产效率、成本和客户满意度。
企业主生产计划MPS计算PPT64页
销售预测
销售订单
外部 内部
主生产计划 物料需求计划
销售 生产
7
5.1 主生产计划（MPS）
计划对象： 产品（独立需求的物料） 计划逻辑： 计划=预测+订单
供需平衡： 制定原则： 计划结果：
运行粗能力计划 可行的，需求量和需求时间是符实的。 物料需求计划的输入信息。
8
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划包含什么内容？
所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
4
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品， 但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下 达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计 划层次。
时区2，需求依据合同与预测，可以取：合同、预 测、合同与预测之和、最大值。计划已确认及下达， 变动代价大，系统不能自动变动更改，只能由人工 干预。
27
5.3 主生产计划理论
时区3 ，计划以预测为主，或取预测与合同的最 大值。计划允许变动，无代价。系统可自动更改， 计划员即有权可进行更改。
28
5.3 主生产计划理论
34
35
逐个物料计划 主生产计划（MPS） 报表（范例）
物 料 号： 100000
物料名称： X
安全库存量:
5
提 前 期： 1 周 批 量：
10
现有库存量 ： 8
批量增量：
10
ERP计算——精选推荐
2.某企业生产一种产品，产品生产的批量为20，提前期为1周，需求时界为3周，计划时界为6周，当前可用库存为50，第一周的计划接受量为15，产出率为90%，安全库存为2计划产出量＝N×批量（计划产出量≥净需求＞（N-1）×批量）3预计可用库存量＝(前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量＋本时段计划产出量)－本时段毛需求量4可供销售量=某周期的计划产出量（包括计划接收量）—该周期的订单量总和毛需求＝母件的计划投入量×子件的用量净需求量＝本时段毛需求量＋安全库存量－（前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量）。
若计算值≤0，则无净需求；若计算值＞0，净需求＝计算值。
预计可用库存量＝(前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量＋本时段计划产出量)－本时段毛需求量计划产出量＝N×批量（计划产出量≥净需求＞（N-1）×批量）生产计划大纲的编制1编制按库存生产环境下生产计划大纲公司生产自行车，年预测量为4200辆，月预测量350辆，当前库存为1750辆，拖欠定货数为1050辆，目标库存为280辆，请编制其生产计划大纲初稿。
(1)预测分布在计划展望期上(2)计算期初库存(＝当前库存－拖欠订货数=1750－1050)为700(3)计算库存改变量（=目标库存-期初库存=280-700）为-420(4)计算总生产量（=预测数量+库存改变量=4200-420）为3780(5)把总生产量和库存改变按时间段分布整个展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则公司生产的医疗机械，其年预测量为4200台，月预测量350台，期初未完成的拖欠预计为1470台，其数量为1月315台，2月315台，3月245台，4月210台，5月175台，6月105台，7月105台，期末拖欠量为1050，请编制其生产计划大纲。
(1)把预测分布在计划展望期上(2)把未完成的订单分布在计划展望期上(3)计算拖欠量变化(=期末拖欠量－期初拖欠量=1050－1470)为－420台(4)计算总产量(＝预测量－拖欠量变化＝4200－（－420））为4620台(5)把总产量和预计未完成的定单按时间段分布在计划展望期上，分配时通常要求按均衡生产率原则，且月生产量应保证满足月末完成定单的数据。
主排程(MPS)主
2 MPS基本原理
2．1 MPS编制原则
❖ 最少项目原则 ❖ 独立具体原则 ❖ 关键项目原则 ❖ 全面代表原则 ❖ 适当裕量原则 ❖ 适当稳定原则
2.2 主生产计划的对象
销售环境
MPS计划对象与计划方法
计划对象
计划方法
现货生产（MTS） 独立需求类型物料
定货生产（MTO） 独立需求类型物料
定货组装（ATO）
课题
主排程（MPS)主 导机制
目录
1 MPS概述 2 MPS基本原理 2．1 MPS编制原则 2．2 主生产计划的对象 2．3 MPS的策略 2．4 确定MPS需求数据 3 编制MPS初步计划 3.1 编制MPS计划的相关术语 3．2 编制MPS计划的基本步骤 4 主生产计划的计算 5 编制粗能力计划 6 产能负荷分析 7 MPS报表 8 评估MPS 9 MPS编制案例 10 习题六
3 编制MPS初步计划 3.1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期 时界
时段 时区
各时区、时界的关系如图所示：
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期
需求时区
计划时区
预测时区
当前
需求
计划
时期
时界
时界
计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
（b）负荷（B）=标准工时*计划数量
（c）余力（C）=产能（A）-负荷（B）
3.比率：a 、产能以100%表示
b、负荷以B/A表示
c、余力以（100-B/A）%表示
4.判断：a 、（A ＞B） 余力管理
计划管理-MPS MRP计算流程
主生产计划报表（周计划）料号：01.01.01料名：主板计划员：张三计划日期：维度/规格：计量单位：PCS可用库存：10安全库存：提前期：7提前期单位：天批量：10批量规则：需求时届：3计划时届：7一.名词解释1.批量规则（Lot sizing rules）1).最大批量:当计划下达量大于此批量时，取此批量作为计划下达量。
2).最小批量：当计划下达量小于此批量时，取此批量作为计划下达量。
3).固定批量：订货计划数量，按照固定值下达。
4).直接批量：按照计划或实际的需求决定订货量。
5).固定周期批量：间隔周期相同，按照周期内计划或实际的需求决定订货量。
6).周期批量：根据经济订货批量（EOQ）计算间隔期，按照间隔内的计划或实际的需求决定订货量。
7).批量倍数：如果需求量小于批量，则按批量计算。
如果需求量大于批量，则按照批量倍数计算。
2.批量：按照批量订货时的订货数。
3.批量周期：按照周期批量订货时，订货的周期。
4.毛需求量（Gross requirements）:指初步的需求数量。
5.计划接收量（Schedule receipts）:已经下达的订单，在将来某段时间产出的数量。
6.预计可用库存量（Projected available balance-PAB):某段时间的期末库存量，要扣除用于需求的预计可用库存量=前段时间预计可用库存+本时段计划接收量-本时段毛需求量+本时段计7.净需求量（Net requirements):净需求量=本阶段毛需求量-前一阶段末可用库存量（计划产出量-净需求）-本阶段的计划接收量+安全库8.计划产出量（Plan order receipts）：当需求不能满足时，根据批量规则计算出来的供应数量。
它9.计划投入量（Plan order releases）：根据计划产出量，提前期以及合格率等计算出来的投入数量10.可供销售量（Available to promise - ATP):某段时间物品的产出量可能大于订单或合同的数量，可供销售量=某时段的计划产出量（包括计划接收量）-这段时间的订单或合同量之和二.计算过程1.计算毛需求1,2,3时段处于时区1，毛需求等于订单数量；4,5,6,7时段处于时区2，毛需求等于订单与预测数量的最2.计算（读取）计划接收量和过去库存量（预计库存）3.计算预计可用库存量 预计可用库存量=前段时间预计可用库存+本时段计划接收量-本时段毛需求量4.计算净需求量和计划产出量净需求量=本阶段毛需求量-前一阶段末可用库存量-本阶段的计划接收量+安全库存量对第一个零或负的计划可用库存量的时段计算出净需求（考虑安全库存），然后考虑批量计算出计划产5.根据提前期和成品率计算计划投入量和可供销售量可供销售量=某时段的计划产出量（包括计划接收量）-这段时间的订单或合同量之和表（周计划）2013-8-315固定批量678910 10月5日10月12日10月19日10月26日11月2日303225302016352028253035253020116111111242924241430303030203030302014-5102划或实际的需求决定订货量。
主生产计划
编制原则
简介 最少项目原则
独立具体原则 关键项目原则
适当余量原则
全面代表原则
适当稳定原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服 务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不 能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此， 要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配 过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或 组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可 以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就 是产品结构中0层的最终产品。
在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组 件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格 的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。
主生产计划流程图为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客 户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的 计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与 预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加 点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力 和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
精选ERP课件4主生产计划MPS
51010
计划日期：计划员：需求时界：计划时界：
2000/01/31CS38
预测量
合同量
毛需求
计划接收量
预计库存量
时 段
当期
1
2
3
4
5
51286555
5
5
2
2
7
7
7
10
9
5
5
5
5
6
6
5
13
5
5
5
5
5
11
13
12
10
8
13
6
10
6
8
5
12
7
12
7
净需求
4.2 MPS方案
4.2.1 MPS报表主生产计划一般按每种产品分别显示生产计划报表。报表的生成主要根据预测和合同信息，显示该产品在未来各时段的需求量、库存量和计划生产量。报表格式有横式和竖式两种。
主生产计划（MPS） 报表
物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量：现有库存量 ： 8 批量增量：
最大批量最小批量固定批量直接批量周期批量倍数批量经济批量
● 直接批量法(Lot For Lot)。直接批量法是物料需求的批量等于净需求量，也称按需订货法 (As Required)，见表6-5。这种批量的计算方法往往适用于生产或订购数量和时间基本上能给予保证的物料，或者所需要的物料的价值较高，不允许过多地生产或保存的物料。 ● 固定批量法(Fixed Quantity)。固定批量法是指每次的加工或订货数量相同，但加工或订货间隔期不一定相同，一般用于订货费用较大的物料。固定批量的大小是根据直观分析和经验判断而决定的，也可以以净需求量的一定倍数作为批量。
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粗能力计划的优点
Ⅰ.可利用粗能力计划进行生产计划初稿可行性 的分析与评价；
Ⅱ.集中关键资源，提高计算效率； Ⅲ.不涉及工艺路线和工作中心的具体细节； Ⅳ.能力计划的编制比较简单，计算量少； Ⅴ.实施所要求的前提条件较少； Ⅵ.减少后期能力需求计划的核算工作。
5.3 主生产计划理论
关于时界和时区的设置 客户甲的订单合同已经被安排进MPS中，该
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划的重要性
• 承上启下：将宏观计划转换为微观计划 宏观计划
需求
供应
微观计划 • 沟通内外：集成市场信息与内部信息
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划：是关于“将要生产什么”的一种描述。
具有承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。
联系市场及销售网点（企业外部）同生产制造（企业 内部）的桥梁。
15000 30000
20000 30பைடு நூலகம்00
某自行车厂的主生产计划
1月
1
1500 400
2 1600 1500
3
1500 400
4 1600 1500
10000
3、物料需求计划
主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要 做的事是，保证生产主生产计划所规定的最终 产品所需的全部物料(原材料、零件、部件等) 以及其他资源能在需要的时候供应上。
5.3 主生产计划理论
时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系
时区3
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期
时区2
时区1
某时刻
计划时界
需求时界
销售预测
销售订单
外部 内部
主生产计划 物料需求计划
销售 生产
5.1 主生产计划（MPS）
计划对象： 产品（独立需求的物料） 计划逻辑： 计划=预测+订单
供需平衡： 制定原则： 计划结果：
运行粗能力计划 可行的，需求量和需求时间是符实的。 物料需求计划的输入信息。
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划包含什么内容？
客户是否可以随时取消该合同？何时可以允许 客户取消合同？ 经济危机突然发生，未来产品的销售可能会降 低20％，是否马上更改生产安排？
5.3 主生产计划理论
相关基本概念
时段（Time Period）。时段就是时间段落、间隔 或时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨 度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的 间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划， 从而可以区分出计划需求的优先级别。
（1）建立关键工作中心的资源清单。
（2）进一步确定某工作中心的各具体时段的负 荷与能力，找出超负荷时段
偏置时间
锤头
锤把
铁锤
时间顺序
刨床
车床
磨床
热处理
完工时间
加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心
5.1 粗能力计划的计算
（3）再确定各时段的负荷由哪些物品引起的， 各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的 能力，同时要总体平衡MPS的最终产品的各 子件的进度（可初步平衡，详细的平衡在物料 需求计划与能力需求计划时制订进行）。
主生产计划（MPS）
企业的三种主要的计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
1、综合计划(生产大纲)
是根据企业所拥有的生产能力和需求预测， 对企业未来较长一段时间内的产出内容和产 出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策） 大致性描述。
产品：以系列为单位
自行车分为24型和28型
时间跨度：年、几年 计划时间单位：月、双月、季 人员：分组，加班以及聘用等
粗能力计划制定的注意事项
（1）粗能力计划应是灵活机动的。
客户需求和市场预测的多变性
（2）粗能力计划粗中有细。 （3）应容易理解且较为直观。 （4）RCCP表明的能力需求短缺需要在生产实施前解
决。
5.2 粗能力计划（RCCP）
粗能力计划的制定
1. 建立关键工作中心的资源清单 2. 寻找超负荷时段 3. 确定各时段负荷的起因
5.2 粗能力计划（RCCP）
重要概念
所谓能力（Capacity），是指一个工作中心 在某特定时段可处理的工作量；
所谓负荷（Load），是指一个工作中心在某 特定时段所完成或计划要完成的工作量。
资源清单的主要作用是发现工作中心能力与负 荷之间的差值。
5.2 粗能力计划（RCCP）
粗能力计划的计算
5.2 粗能力计划（RCCP）
对粗能力计划的理解：
（1）体现了约束理论（Theory of Constrains, TOC）的观点。
关键资源和瓶颈资源决定着企业的生产能力。
（2）粗能力计划与主生产计划的协调。
主生产计划是面向产品的，而RCCP是对与产品相 关的工作中心能力的。
5.2 粗能力计划（RCCP）
所谓的物料需求计划，就是要制定这样的原材 料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、 生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开 始生产，每次订多少，生产多少等等。
5.1 主生产计划（MPS）
主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体 的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计 划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品， 但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下 达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计 划层次。
2、主生产计划(MPS)
确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段 内的生产数量
最终产品：本企业最终完成、要出厂 的完成品
计划时间单位：周(旬、日、月)
24型产量(辆) 28型产量(辆)
周次 C型产量(辆) D型产量(辆) R型产量(辆)
月产量
某自行车厂的综合计划
1月
2月
3月
10000 30000
1. 生产什么（具体产品） 2. 生产多少 3. 交货时间
某电子厂2003年第八周—第十八周的主生产计划
5.2 粗能力计划（RCCP）
主生产能力必须是
可行的、可实现的
粗能力计划
5.2 粗能力计划（RCCP）
粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning， 简称RCCP） 粗能力计划是对关键工作中心的能力进行 运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对 象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中 心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主 生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校 验。