如何突破自已的工作瓶颈PPT课件
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瓶颈管理-突破瓶颈轻松成长(PPT33页)
• 企业到底哪里出了问题？经过分析聚焦于3点： • 销售服务问题 • 最近我们单子接得有点心虚啊…… • “我昨天问采购经理，今天又问生产经理…… • 存货占用、订单延迟问题 • 存货占产值比高达30-40%…… • 订单及时交付率只有70%，严重影响企业信
誉…… • 财务、物流协同内控问题
2.1 销售服务问题
• 模拟案例 • 客户10天后要货1000件 • 组装需要2天，采购需要3天 • 现在库存有1100套料 • 请问： • 是否需要采购？如否，理由？ • 如是，买多少？什么时间买？ • 答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、
• 及时交货成本越来越高
议题 .
1.企业管理升级的迫切需求 2.实例分析成长型企业的发展瓶颈 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP
2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈
• 企业基本情况 • 江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业
务增长很快 • 年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产
• 常见困惑 • 销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格 • 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 • 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态 • 生产的排产与加工情况？ • 采购的执行情况？ • 现有库存及可用情况？ • 外协加工的用料及执行情况？…… • 问题的关键 • 销售很难了解各部门的信息 • 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 • ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，
• 假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？
1.企业管理升级的迫切需求
• 企业发展的系列瓶颈 • TCL前COO的感慨 • “当年初创阶段也经历了很多瓶颈： 1亿， 3亿
誉…… • 财务、物流协同内控问题
2.1 销售服务问题
• 模拟案例 • 客户10天后要货1000件 • 组装需要2天，采购需要3天 • 现在库存有1100套料 • 请问： • 是否需要采购？如否，理由？ • 如是，买多少？什么时间买？ • 答案：说不清。因为不了解安全库存、其他订单占用、已下单的采购、
• 及时交货成本越来越高
议题 .
1.企业管理升级的迫切需求 2.实例分析成长型企业的发展瓶颈 3.如何保障中小制造企业成功运用ERP
2.实例分析制造企业发展 的管理瓶颈
• 企业基本情况 • 江苏ABC(代号)机械厂，主要给国内机械厂配套，老板张总创业7年，业
务增长很快 • 年产值 5000万元，300员工，平均每月20笔订单；3000种物料，40种产
• 常见困惑 • 销售接订单时不敢准确承诺交货的时间、数量、价格 • 订单执行过程中无法准确回答客户关于订单进度的疑问 • 解决困惑的根本是需要及时了解相关部门的业务动态 • 生产的排产与加工情况？ • 采购的执行情况？ • 现有库存及可用情况？ • 外协加工的用料及执行情况？…… • 问题的关键 • 销售很难了解各部门的信息 • 各部门自己都不能及时掌握动态的业务变化信息 • ERP通过建立部门间业务信息的集成流程，
• 假如订单再翻一番，我们企业还能对付吗？
1.企业管理升级的迫切需求
• 企业发展的系列瓶颈 • TCL前COO的感慨 • “当年初创阶段也经历了很多瓶颈： 1亿， 3亿
工作瓶颈的分析与技巧PPT文档44页
Fra bibliotek谢谢！
工作瓶颈的分析与技巧
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
工作瓶颈的分析与技巧
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
职业生涯规划瓶颈突破(ppt 59页)
（3）接受教育和培训，开发工作世界中所需要的基本习惯和技能。在这一阶段所充当的角色是学生、职业 工作的候选人、申请者。
2、查看工作世界。16~25岁的人步入该阶段。
首先，查看劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作； 其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的 角色是：应聘者、新学员。
• “我怎么这么倒霉？”
• “能忍就能升”
• 我不断接到猎头公司打 来的电话，能跳吗？ 4
白领职业生涯困惑
一、在工作了一个阶段以后，虽然取得了明显的进步和成绩，却也产生一 种困惑，发现处于一个瓶颈位置，想进一步提升自己的事业，已经十分 困难。
二、在公司里不论如何努力，总是不能取得明显的工作成果，或是即使取 得了工作成果，似乎也没有人关注，尤其是自己的上级。自此失去了继 续努力的动力。
学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步 适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该期 的主要任务。
4、职业生涯中期。40~55岁是职业生涯中期阶段。
需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定 职业，努力工作，有所成就。
5、职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。
创业型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或 服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们想向世界证明公司是他们靠自己的努 力创建的。他们可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并评估将来的机会。一旦他 们感觉时机到了，他们便会自己走出去创建自己的事业。
2020/1/1
16
后来补充的职业锚
服务型（ServiceDedication to a Cause）：服务型的人指那些一直追求他们认 可的核心价值，例如：帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。他 们一直追寻这种机会，即使这意味着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们 实现这种价值的工作变换或工作提升。
2、查看工作世界。16~25岁的人步入该阶段。
首先，查看劳动力市场，谋取可能成为一种职业基础的第一项工作； 其次，个人和雇主之间达成正式可行的契约，个人成为一个组织或一种职业的成员，充当的 角色是：应聘者、新学员。
• “我怎么这么倒霉？”
• “能忍就能升”
• 我不断接到猎头公司打 来的电话，能跳吗？ 4
白领职业生涯困惑
一、在工作了一个阶段以后，虽然取得了明显的进步和成绩，却也产生一 种困惑，发现处于一个瓶颈位置，想进一步提升自己的事业，已经十分 困难。
二、在公司里不论如何努力，总是不能取得明显的工作成果，或是即使取 得了工作成果，似乎也没有人关注，尤其是自己的上级。自此失去了继 续努力的动力。
学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步 适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该期 的主要任务。
4、职业生涯中期。40~55岁是职业生涯中期阶段。
需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定 职业，努力工作，有所成就。
5、职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。
创业型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或 服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们想向世界证明公司是他们靠自己的努 力创建的。他们可能正在别人的公司工作，但同时他们在学习并评估将来的机会。一旦他 们感觉时机到了，他们便会自己走出去创建自己的事业。
2020/1/1
16
后来补充的职业锚
服务型（ServiceDedication to a Cause）：服务型的人指那些一直追求他们认 可的核心价值，例如：帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。他 们一直追寻这种机会，即使这意味着即使变换公司，他们也不会接受不允许他们 实现这种价值的工作变换或工作提升。
职业生涯规划瓶颈突破.pptx
并为实现这一目标做出行之有效的安排。
2020/9/15
3
职业生涯规划的紧迫性
环境因素
• 宏观经济形势不容乐 观，谁会成为牺牲品
• 物价、房价变化朴塑 迷离，通货膨胀在即
• 区域经济可能面临大 规模的调整
• 大批制造企业停产、 倒闭或迁徙
• 大批企业面临人力资 源“紧缺”
• 各类学说纷繁复杂， 无所适从
企业的回应
• 做“猪坚”，撑下 去
• 随波逐流的悄然撤退 • 寻求新的发展模式 • 升级产业和附加值 • 变革管理模式 • 越来越重视“人才”
• 不少一代、二代企业 家将被迫当董事长
2020/9/15
个人的反应
• “现状挺好，比下有余
• 不管到哪里，好象都没 有人赏识我
• 我已经受到重用，很有 成就感
3、基础培训。处于该阶段的年龄段16~25岁。
要担当实习生、新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要任务已是了 解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成 员；二是适应日常的操作程序，应付工作。
4、早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为17~30岁。
2020/9/15
8
职业生涯阶段理论
萨柏的职业生涯发展阶段理论
1、成长阶段。从0~14岁 （1）幻想期（10岁之前）：对好玩和喜爱的职业充满幻想和进行模仿 （2）兴趣期（11-12岁）： 以兴趣为中心，理解、评价和选择职业 （3） 能力期（13-14岁）：考虑自身条件与兴趣，有意识的培养能力
2、探索阶段。由15-24岁。择业、初就业。也可分为3个时期 （1）试验期（15-17岁）：综合认识和考虑开始进行择业尝试 （2）过渡期（18-21岁）：查看劳动力市场，或者进行专门的职业培训 （3）尝试期（22-24岁）：选定工作领域，开始从事某种职业
2020/9/15
3
职业生涯规划的紧迫性
环境因素
• 宏观经济形势不容乐 观，谁会成为牺牲品
• 物价、房价变化朴塑 迷离，通货膨胀在即
• 区域经济可能面临大 规模的调整
• 大批制造企业停产、 倒闭或迁徙
• 大批企业面临人力资 源“紧缺”
• 各类学说纷繁复杂， 无所适从
企业的回应
• 做“猪坚”，撑下 去
• 随波逐流的悄然撤退 • 寻求新的发展模式 • 升级产业和附加值 • 变革管理模式 • 越来越重视“人才”
• 不少一代、二代企业 家将被迫当董事长
2020/9/15
个人的反应
• “现状挺好，比下有余
• 不管到哪里，好象都没 有人赏识我
• 我已经受到重用，很有 成就感
3、基础培训。处于该阶段的年龄段16~25岁。
要担当实习生、新手的角色。也就是说，已经迈进职业或组织的大门。此时主要任务已是了 解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快取得组织成员资格，成为一名有效的成 员；二是适应日常的操作程序，应付工作。
4、早期职业的正式成员资格。此阶段的年龄为17~30岁。
2020/9/15
8
职业生涯阶段理论
萨柏的职业生涯发展阶段理论
1、成长阶段。从0~14岁 （1）幻想期（10岁之前）：对好玩和喜爱的职业充满幻想和进行模仿 （2）兴趣期（11-12岁）： 以兴趣为中心，理解、评价和选择职业 （3） 能力期（13-14岁）：考虑自身条件与兴趣，有意识的培养能力
2、探索阶段。由15-24岁。择业、初就业。也可分为3个时期 （1）试验期（15-17岁）：综合认识和考虑开始进行择业尝试 （2）过渡期（18-21岁）：查看劳动力市场，或者进行专门的职业培训 （3）尝试期（22-24岁）：选定工作领域，开始从事某种职业
突破管理瓶颈培训讲义(PPT 68张)
• • 小刘的回答：火车票都卖完了 小李的回答：火车票确实卖完了。我设计了其他一些办法如下，请老板决定：
买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX； 到达时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
领导的处理方法是：赞美+引导（80％用， 此方法效果会慢一点） 对于很紧急的事情要叫他去做？：可以先 教他怎么做。 （用的时候占20％，此方法较快） 做为下属去请示上级的时候应该做到以下 几点： 1.描述状态如何？ 2.方法三种。 3.你建议用哪一种，理由是什么？
障碍1：猴子跳到了自己的背上
责任是一只猴子，如 果你不懂如何回答下 属的请示，一转眼之 间，猴子就会跳到你 的身上。然后，你就 不再有上下班时间， 不再有周末，不再有 假日。
总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”
回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？ 请看蒋总的案例： 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司 却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证 晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法， 27号（预售的第一天）一大早， 公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司 规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李 再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听， 听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。 过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不 服气，说小李不也没有买到火车票吗？ 老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的
买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX； 到达时间： XX； 买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。。。。。。 如果可以坐汽车，包车费用是XX元 如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是。。。。。。，票价X元
领导的处理方法是：赞美+引导（80％用， 此方法效果会慢一点） 对于很紧急的事情要叫他去做？：可以先 教他怎么做。 （用的时候占20％，此方法较快） 做为下属去请示上级的时候应该做到以下 几点： 1.描述状态如何？ 2.方法三种。 3.你建议用哪一种，理由是什么？
障碍1：猴子跳到了自己的背上
责任是一只猴子，如 果你不懂如何回答下 属的请示，一转眼之 间，猴子就会跳到你 的身上。然后，你就 不再有上下班时间， 不再有周末，不再有 假日。
总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”
回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？ 请看蒋总的案例： 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司 却要派10个人去青岛参加一个展会。根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证 晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。没办法， 27号（预售的第一天）一大早， 公司老板只好派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票， 包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司 规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。没办法，老板又派小李 再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听， 听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。心里想，你也不过如此，就走了。 过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。小刘很不 服气，说小李不也没有买到火车票吗？ 老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的
工作瓶颈的分析与技巧ppt课件
浪费越大； 3. 要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是
最有效，也是最直接的途径。
瓶颈效应:
指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
『瓶颈效应』亦称:
约束理论 ( Theory of Constraints，简称 TOC ) 最优化生产技术( Optimized Production Technology,简称 OPT ) 木桶短板定律 ―――――――――企业：一只不断扩容的木桶 链条定律 ―――――――企业：环环相铐的部门、团队或环节
生产 ――→ 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
3
瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
1.
瓶颈的危害性
2.
瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度； 2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；
4
处理的基本原则与措施
处理的基本原则：
6
对工作的方向性启发
正确做法: 修齐补短 集中精力对付关键,才能充分挖掘 和发挥企业的潜力。
最满意答案选择:
A. 集中精力对付瓶颈因素(或环节); B. 提高所有部门的工作效率; C. 提高非瓶颈因素(或环节)的工作效率;
目光短浅的做法： 每个环只能承担100斤的链条。 (共有十个虚弱的环节，即新增了 企业的约束因素。 )
D. 待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。
问题引出：
-----企业降低部门剩余能力的做法, 事实上增加了企业的约束因素,
为什么要集中精力对付瓶颈环节(或因素)?
导致没有增强企业自身在市场 上的竞争地位,且恰恰破坏了这
种竞争的形势。
引例:
一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承 担100斤，否则就会断裂。 问题： 如果想使这条链子的载重增加一倍,那么:
最有效，也是最直接的途径。
瓶颈效应:
指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
『瓶颈效应』亦称:
约束理论 ( Theory of Constraints，简称 TOC ) 最优化生产技术( Optimized Production Technology,简称 OPT ) 木桶短板定律 ―――――――――企业：一只不断扩容的木桶 链条定律 ―――――――企业：环环相铐的部门、团队或环节
生产 ――→ 各工序生产能力不平衡，大小不一或生产协调及灵活性不够。
3
瓶颈图解: 瓶颈效应是指瓶子颈部的大小限制了倒水时的水流量。
1.
瓶颈的危害性
2.
瓶颈的不良影响: 1. 工序间的先后关系,则会影响后续工序的进度； 2. 工序间的平行关系，则会影响产品配套；
4
处理的基本原则与措施
处理的基本原则：
6
对工作的方向性启发
正确做法: 修齐补短 集中精力对付关键,才能充分挖掘 和发挥企业的潜力。
最满意答案选择:
A. 集中精力对付瓶颈因素(或环节); B. 提高所有部门的工作效率; C. 提高非瓶颈因素(或环节)的工作效率;
目光短浅的做法： 每个环只能承担100斤的链条。 (共有十个虚弱的环节，即新增了 企业的约束因素。 )
D. 待出现问题再来处理(即“头痛医头,脚痛医脚”)。
问题引出：
-----企业降低部门剩余能力的做法, 事实上增加了企业的约束因素,
为什么要集中精力对付瓶颈环节(或因素)?
导致没有增强企业自身在市场 上的竞争地位,且恰恰破坏了这
种竞争的形势。
引例:
一条10个环的链条,其中9个环都能载重1000斤，但有一个环只能承 担100斤，否则就会断裂。 问题： 如果想使这条链子的载重增加一倍,那么:
职业发展技能之如何冲破职业发展瓶颈,创造更大价值？(精美PPT课件)
核
心
逻辑思维能力 分析能力 处理问题能力 学习能力 选择判断能力 计划与执行能力 应变能力
10
10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
自我认知能力
情绪控制能力 自我管理能力 心理承受能力
能
工作态度
时间管理能力 个人职业定位 工作动机 责任意识 职业化的敬业精神 对企业的认同度 忠诚度 毅力、注意力 表达能力 人际交往能力 沟通协调能力 团队合作意识 合计分数
如何突破职业发展的瓶颈？
2019.03
1
职业的定义
2
职业瓶颈
3
如何突破职业瓶颈？
目
录
4
如何明确晋升路径图？
5
如何创造更大价值？
职业的定义
世界很大，有点害怕……
步入职场已经几年，你自己的目标在哪里？现在遇到职业瓶颈了吗？
事业？ 职业？
就业？
解决生存、安全
4
人生价值
尊重、自我实现、社会认同
职业生涯分类
能力 可迁移的能力
角色
管理者、指导者、 顾问、退休
树立自己的品牌
不要只看结果 关注影响力 展示自我 不要把升职加 薪看成目的 减肥-健康 能力-升职加薪 证明自己正在做 的工作对公司有 什么帮助
流程更有效？
成本降低？ 人工效能提高？
成为团队中不可 或缺的人，成为 解决问题的高手
职场品牌形象
如何明确晋升路径图？
计划
分解到周
实施过程的修正
半年复盘
目标
职业
路线
计划
认清自己
对自我的SWOT分析
自我分析
环境分析
关键成就因素分析
关键问题
高级营销总监如何突破瓶颈,走向辉煌PPT课件( 17页)
突破瓶颈，走向辉煌
高级营销总监：曾彭清 2010年6月3日
一、加 强 目 标 感 : (动力问题)
1、曾经设定目标没达成(方法比方向重要)
2成功的欲望不够强烈(动力比能力重要) 3、目标不清晰：(焦点目标、重点工作)
1、曾经设定目标没达成 ---方向比方法重要!
2、成功的欲望不够烈： 动力比能力重要!
3、目标不清晰： --焦点目标、重点工作!
二、人 际 关 系(高绩效团队)
1、与上级保持良好的沟通： (尊重、配合、理解)
2、与下级保持良好的沟通 (肯定、鼓励、关怀、 包容)
3、与旁市场和新伙伴良好的沟通 (尊重、赞美、耐心、关怀)
1、与上级保持良好的沟通： --尊重、配合、理解!
2、与下级保持良好的沟通： --肯定、鼓励、关怀、 包容!
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江
高级营销总监：曾彭清 2010年6月3日
一、加 强 目 标 感 : (动力问题)
1、曾经设定目标没达成(方法比方向重要)
2成功的欲望不够强烈(动力比能力重要) 3、目标不清晰：(焦点目标、重点工作)
1、曾经设定目标没达成 ---方向比方法重要!
2、成功的欲望不够烈： 动力比能力重要!
3、目标不清晰： --焦点目标、重点工作!
二、人 际 关 系(高绩效团队)
1、与上级保持良好的沟通： (尊重、配合、理解)
2、与下级保持良好的沟通 (肯定、鼓励、关怀、 包容)
3、与旁市场和新伙伴良好的沟通 (尊重、赞美、耐心、关怀)
1、与上级保持良好的沟通： --尊重、配合、理解!
2、与下级保持良好的沟通： --肯定、鼓励、关怀、 包容!
•
11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。
•
12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
•
9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
•
10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江
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★ 我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子 / 总经理的同学（别的部门）告了我一状 / 我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监） 拿回扣 / 老板娘打电话来查帐，怎么办？
8
解读
① 我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子 ——
因为每一位老板的亲属都认为他是“自己பைடு நூலகம்”，是 真正的管理者。
我建议你：
把组织系统和岗位职责跟老板说清楚 / 也跟当 事人说清楚 / 尽量不依赖“难以指挥的家族成 员”( 培养自己的人手 )。
6
解读
④ 单位里总有人做得比我好 ——
因为人与人的竞争是良性循环或恶性循环的，同时 还夹带着“先入为主”的成见。
我建议你：
注意自己的长处与短处 / 观察别人的相对优势 / 在主要的工作能力上要加紧学习，突出表现。
7
瓶颈2. 老板的亲属、朋友、同学 哪得罪得起
—— 你要么就做个烂好人，
要么就打开局面。
解决自己的工作瓶颈
( 中层主管 )
余世维
名仕领袖学院 富格曼国际集团
院长 董事长
上海交通大学 国际领导力研究所 所长
1
目录
• 瓶颈1. 很难获得上司的信任 • 瓶颈2. 老板的亲属、朋友、同学，哪得罪得起 • 瓶颈3. 手下有事情、有困难，好像不太来找我 • 瓶颈4. 留不住底下的人 • 瓶颈5. 部门里的问题永远解决不完 • 瓶颈6. 业绩太难突破了 • 瓶颈7. 跟别的部门打交道太痛苦了 • 瓶颈8. 在这个单位，我的生涯似乎走到了尽头
集中精神先解决一切小麻烦 / 有些麻烦用点心 也能解决 / 任何大麻烦都要有一个“暂行方 案”，先做了再说。
17
瓶颈4. 留不住底下的人
—— 手下换得太快，
当然也就永远没有左右手帮你。
★ 我又不能给他加薪呀 / 我叫不动那些家伙 / 我一骂，他们就不干 / 我常麻烦 HR 部门帮我 招人
18
解读
我建议你：
如果是你直管的事，你不应该沉默 / 向老板汇 报要有实证 / 千万不要到处张扬。
11
解读
④ 老板娘打电话来查帐，怎么办？ ——
因为每个老板娘都以为她比老板更伟大，也更有资 格查私。
我建议你：
先就一些敏感的事物，征求老板的意见 / 老板 的任何亲人查问都没有必要和盘托出 / 以最快 的速度让老板知道。
4
解读
② 我在主管面前常犯错——
因为你常重复主管提醒过你的错误，而且犯的都是 低级错误。
我建议你：
跟工作有关的低级错误自己要一再检查 / 让主 管知道你正用什么方法改正 / 请同事帮助你防 错。
5
解读
③ 主管不太愿意给我机会 ——
因为他不相信你会做好，何况你弄砸了他要倒霉。
我建议你：
主动要求主管让你先试一个小项目 / 着手以前 先拟个行动计划给他看 / 过程中要每个阶段向 他汇报一次 / 请其他有能力的同事协助你。
我建议你：
任何手下离职，都要弄清楚真正的原因 / 手下 想走应该会有征兆 / 除了辞职，一定还有其他 办法留人 ( 如果他真有用 ) / 你自己也注意过 找人、挖人、育人吗？
22
瓶颈5. 部门里的问题永远解决不完
—— 天天处理麻烦，
你哪有时间搞好部门工作呢？
★ 公司其实常给我们上课 / 同样的错误有些人 就是一再地犯 / 工作手册和有关规定早就发 下去了 / 我向上级反映某些人不能用，没有 结果
9
解读
② 总经理的同学（别的部门）告了我一状 ——
因为说闲话代表自己有用，是老板的耳目，替老板 主动侦查。
我建议你：
做任何事情都要尽量透明 / 有争议的措施应该 先向老板报备 / 为人要圆融通达，不要自以为 是。
10
解读
③ 我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）
拿回扣 ——
非。
因为你怕告不好，自己先完蛋，或者你不想惹事生
2
瓶颈1. 很难获得上司的信任
—— 你没有机会负责项目，
当然也就不会被单位重用。
★ 主管总认为我没有能力 / 我在主管面前常 犯错 / 主管不太愿意给我机会 / 单位里 总有人做得比我好
3
解读
① 主管总认为我没有能力 ——
因为你常跟他说你不知道或你不会，而且你弄砸过 一两个任务。
我建议你：
自己先要有点表现 /主管询问任何事情，不要 没有想法，尤其是让他伤脑筋的事 / 项目出了 状况，就立马做个分析报告和补救措施。
12
瓶颈3. 手下有事情、有困难，好 像不太来找我
—— 只要大家都不想找你，
你的工作能力就有问题。
★ 我不天天都坐在那里吗？ / 我也常下去看看 现场呀 / 我问过他们有没有问题的 / 我也 不可能解决所有的麻烦不是？
13
解读
① 我不天天都坐在那里吗？ ——
其实坐在那里，并不代表你什么都知道、都清楚， 何况也没有人会进去告诉你。
我建议你：
最好不要总坐在一个地方 / 要主动地询问手下 一些关键问题 / 如果出门，你会看什么？问什 么？
14
解读
② 我也常下去看看现场呀 ——
其实眼睛看了，没有想；想了，没有做；做了，没 有效，等于白看。
我建议你：
看现场，先看异常之处 / 任何异常都潜藏一个 问题 / 问题没有找到真正的原因，就无法解决。
15
解读
③ 我问过他们有没有问题的 ——
血。
其实你问的是例行公事，无关痛痒，更不是一针见
我建议你：
问问题要反过来问 / 不要问大家都知道的表面 问题，应该追着问 / 任何问题不能没有答案。
16
解读
④ 我也不可能解决所有的麻烦不是？ ——
其实麻烦从“小麻烦”到“很棘手的麻烦”分成好 几类。
我建议你：
20
解读
③ 我一骂，他们就不干 ——
事实上，责骂是事后的情绪发泄，“防患于未然” 才是正途。
我建议你：
就是骂也要骂对人，骂得有理 / 骂完要研究以 后怎么办、再弄错怎么办 / 骂不要触及人格尊 严，这是过了度。
21
解读
④ 我常麻烦HR部门帮我招人 ——
事实上，你部门人员流动太快，HR ( 人力资源 )以 外的部门早已风闻。
① 我又不能给他加薪呀 ——
事实上，留住一个有用的员工不是只靠薪酬，你还 有很多该做没做的地方。
我建议你：
不用花钱的激励先做 / 然后自己花点小钱 / 再为你的手下向上级争取一些福利。
19
解读
② 我叫不动那些家伙 ——
事实上，“叫不动”有很多原因，自己没有带头做 就是一个主因。
我建议你：
发号施令要公平合理，劳役平均 / 赏罚不能分 明，谁都不动 / 做任何事情都要有很好的方法， 以免徒劳无功。
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解读
① 我没办法指挥我的副手，他是老板的侄子 ——
因为每一位老板的亲属都认为他是“自己பைடு நூலகம்”，是 真正的管理者。
我建议你：
把组织系统和岗位职责跟老板说清楚 / 也跟当 事人说清楚 / 尽量不依赖“难以指挥的家族成 员”( 培养自己的人手 )。
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解读
④ 单位里总有人做得比我好 ——
因为人与人的竞争是良性循环或恶性循环的，同时 还夹带着“先入为主”的成见。
我建议你：
注意自己的长处与短处 / 观察别人的相对优势 / 在主要的工作能力上要加紧学习，突出表现。
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瓶颈2. 老板的亲属、朋友、同学 哪得罪得起
—— 你要么就做个烂好人，
要么就打开局面。
解决自己的工作瓶颈
( 中层主管 )
余世维
名仕领袖学院 富格曼国际集团
院长 董事长
上海交通大学 国际领导力研究所 所长
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目录
• 瓶颈1. 很难获得上司的信任 • 瓶颈2. 老板的亲属、朋友、同学，哪得罪得起 • 瓶颈3. 手下有事情、有困难，好像不太来找我 • 瓶颈4. 留不住底下的人 • 瓶颈5. 部门里的问题永远解决不完 • 瓶颈6. 业绩太难突破了 • 瓶颈7. 跟别的部门打交道太痛苦了 • 瓶颈8. 在这个单位，我的生涯似乎走到了尽头
集中精神先解决一切小麻烦 / 有些麻烦用点心 也能解决 / 任何大麻烦都要有一个“暂行方 案”，先做了再说。
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瓶颈4. 留不住底下的人
—— 手下换得太快，
当然也就永远没有左右手帮你。
★ 我又不能给他加薪呀 / 我叫不动那些家伙 / 我一骂，他们就不干 / 我常麻烦 HR 部门帮我 招人
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解读
我建议你：
如果是你直管的事，你不应该沉默 / 向老板汇 报要有实证 / 千万不要到处张扬。
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解读
④ 老板娘打电话来查帐，怎么办？ ——
因为每个老板娘都以为她比老板更伟大，也更有资 格查私。
我建议你：
先就一些敏感的事物，征求老板的意见 / 老板 的任何亲人查问都没有必要和盘托出 / 以最快 的速度让老板知道。
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解读
② 我在主管面前常犯错——
因为你常重复主管提醒过你的错误，而且犯的都是 低级错误。
我建议你：
跟工作有关的低级错误自己要一再检查 / 让主 管知道你正用什么方法改正 / 请同事帮助你防 错。
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解读
③ 主管不太愿意给我机会 ——
因为他不相信你会做好，何况你弄砸了他要倒霉。
我建议你：
主动要求主管让你先试一个小项目 / 着手以前 先拟个行动计划给他看 / 过程中要每个阶段向 他汇报一次 / 请其他有能力的同事协助你。
我建议你：
任何手下离职，都要弄清楚真正的原因 / 手下 想走应该会有征兆 / 除了辞职，一定还有其他 办法留人 ( 如果他真有用 ) / 你自己也注意过 找人、挖人、育人吗？
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瓶颈5. 部门里的问题永远解决不完
—— 天天处理麻烦，
你哪有时间搞好部门工作呢？
★ 公司其实常给我们上课 / 同样的错误有些人 就是一再地犯 / 工作手册和有关规定早就发 下去了 / 我向上级反映某些人不能用，没有 结果
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解读
② 总经理的同学（别的部门）告了我一状 ——
因为说闲话代表自己有用，是老板的耳目，替老板 主动侦查。
我建议你：
做任何事情都要尽量透明 / 有争议的措施应该 先向老板报备 / 为人要圆融通达，不要自以为 是。
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解读
③ 我不敢告诉董事长，他儿子（我们采购总监）
拿回扣 ——
非。
因为你怕告不好，自己先完蛋，或者你不想惹事生
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瓶颈1. 很难获得上司的信任
—— 你没有机会负责项目，
当然也就不会被单位重用。
★ 主管总认为我没有能力 / 我在主管面前常 犯错 / 主管不太愿意给我机会 / 单位里 总有人做得比我好
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解读
① 主管总认为我没有能力 ——
因为你常跟他说你不知道或你不会，而且你弄砸过 一两个任务。
我建议你：
自己先要有点表现 /主管询问任何事情，不要 没有想法，尤其是让他伤脑筋的事 / 项目出了 状况，就立马做个分析报告和补救措施。
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瓶颈3. 手下有事情、有困难，好 像不太来找我
—— 只要大家都不想找你，
你的工作能力就有问题。
★ 我不天天都坐在那里吗？ / 我也常下去看看 现场呀 / 我问过他们有没有问题的 / 我也 不可能解决所有的麻烦不是？
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解读
① 我不天天都坐在那里吗？ ——
其实坐在那里，并不代表你什么都知道、都清楚， 何况也没有人会进去告诉你。
我建议你：
最好不要总坐在一个地方 / 要主动地询问手下 一些关键问题 / 如果出门，你会看什么？问什 么？
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解读
② 我也常下去看看现场呀 ——
其实眼睛看了，没有想；想了，没有做；做了，没 有效，等于白看。
我建议你：
看现场，先看异常之处 / 任何异常都潜藏一个 问题 / 问题没有找到真正的原因，就无法解决。
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解读
③ 我问过他们有没有问题的 ——
血。
其实你问的是例行公事，无关痛痒，更不是一针见
我建议你：
问问题要反过来问 / 不要问大家都知道的表面 问题，应该追着问 / 任何问题不能没有答案。
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解读
④ 我也不可能解决所有的麻烦不是？ ——
其实麻烦从“小麻烦”到“很棘手的麻烦”分成好 几类。
我建议你：
20
解读
③ 我一骂，他们就不干 ——
事实上，责骂是事后的情绪发泄，“防患于未然” 才是正途。
我建议你：
就是骂也要骂对人，骂得有理 / 骂完要研究以 后怎么办、再弄错怎么办 / 骂不要触及人格尊 严，这是过了度。
21
解读
④ 我常麻烦HR部门帮我招人 ——
事实上，你部门人员流动太快，HR ( 人力资源 )以 外的部门早已风闻。
① 我又不能给他加薪呀 ——
事实上，留住一个有用的员工不是只靠薪酬，你还 有很多该做没做的地方。
我建议你：
不用花钱的激励先做 / 然后自己花点小钱 / 再为你的手下向上级争取一些福利。
19
解读
② 我叫不动那些家伙 ——
事实上，“叫不动”有很多原因，自己没有带头做 就是一个主因。
我建议你：
发号施令要公平合理，劳役平均 / 赏罚不能分 明，谁都不动 / 做任何事情都要有很好的方法， 以免徒劳无功。