薪酬与福利管理PPT课件
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薪酬福利管理PPT课件
薪酬福利管理的新趋势
个性化福利
随着员工需求多样化，企业将提供更具针对性的 福利方案，满足员工个员工绩效挂钩，激励员工提高 工作表现。
ABCD
全面薪酬
薪酬福利将不仅仅局限于基本工资，还将包括奖 金、股票期权、健康保险等多种形式。
根据岗位职责、工作难度、技能 要求等因素，对岗位进行评估， 确定岗位等级和对应的薪酬区间 。
薪酬等级设定
根据岗位评估结果，将岗位分为 不同的薪酬等级，每个薪酬等级 对应不同的薪酬标准和晋升空间 。
薪酬结构设计
01
02
03
基本工资
根据岗位等级确定员工的 基本工资水平，是员工薪 酬的主要组成部分。
绩效工资
薪酬福利的税务处理
个人所得税
员工薪酬需按规定缴纳个人所得税，企业需代扣代缴。
社保公积金
企业需为员工缴纳社保公积金，具体缴纳比例和基数根据国家规定执行。
薪酬福利的税务处理
个人所得税
员工薪酬需按规定缴纳个人所得税，企业需代扣代缴。
社保公积金
企业需为员工缴纳社保公积金，具体缴纳比例和基数根据国家规定执行。
员工福利的概念
员工福利是企业为了吸引和留住优 秀人才，提升员工满意度和忠诚度
而提供的一系列非货币性报酬。
法定福利
包括养老保险、医疗保险、失 业保险、工伤保险、生育保险 等。
自主福利
企业根据自身情况和员工需求 自行设计的福利，如健康保险 、住房补贴、培训计划等。
特殊福利
针对特定员工群体或特定情况 提供的福利，如员工持股计划
、股票期权等。
员工福利的概念与种类
员工福利的概念
员工福利是企业为了吸引和留 住优秀人才，提升员工满意度 和忠诚度而提供的一系列非货
薪酬绩效考核与福利激励制度改革讲解.ppt
新职位描述分类优点
管理、技术、销售、行政、生产五个序列的设计规避了岗位互相交叉、薪酬范围界定过于局促、模糊的问题 初、中、高三级设定明确了以能力为导向的绩效模式，规避了职务导向下个人发展与薪酬制约下的瓶颈问题 以序列和能力为基准的岗位定义鼓励员工能者多劳、劳者多得，规避了职位描述单一化的倾向
4、基于行业薪资比较的变化
新薪资结构
新薪资结构=基本工资（80%）+考核工资（20%）+补贴（固定、浮动）+福利+年终奖（根据序列确定比例） 1）工资=基本薪+岗位薪+考核工资 2）补贴=固定补贴+浮动补贴 ※固定补贴包括：伙食费、全勤奖、针对技术序列的技术补贴 ※浮动补贴包括：加班工资、业务提成、其他津贴
部门助理
销售员
设计员
打样员
采购员
网管
会计/出纳
组长：机修、车间、质检
保安班长
单证员
统计员
内勤
司机
中级：质检/仓管/作业/开料/计件
保安员
清洁工
绿化工
初级：质检/仓管/作业/开料/计件
E3
E2
E1
D2
D1
C2
C1
B2-A
新旧职位描述比较（2）
序列
级别
岗位类别
序列
级别
岗位类别
管理
高层
总经理；副总/总助；总监（行政、财务、销售）
劳动报酬支出合计
2627766
1275027
人工成本支出
3284708
1593784
成本支出
5688170
4177435
人工成本比重
57.75%
38.15%
管理、技术、销售、行政、生产五个序列的设计规避了岗位互相交叉、薪酬范围界定过于局促、模糊的问题 初、中、高三级设定明确了以能力为导向的绩效模式，规避了职务导向下个人发展与薪酬制约下的瓶颈问题 以序列和能力为基准的岗位定义鼓励员工能者多劳、劳者多得，规避了职位描述单一化的倾向
4、基于行业薪资比较的变化
新薪资结构
新薪资结构=基本工资（80%）+考核工资（20%）+补贴（固定、浮动）+福利+年终奖（根据序列确定比例） 1）工资=基本薪+岗位薪+考核工资 2）补贴=固定补贴+浮动补贴 ※固定补贴包括：伙食费、全勤奖、针对技术序列的技术补贴 ※浮动补贴包括：加班工资、业务提成、其他津贴
部门助理
销售员
设计员
打样员
采购员
网管
会计/出纳
组长：机修、车间、质检
保安班长
单证员
统计员
内勤
司机
中级：质检/仓管/作业/开料/计件
保安员
清洁工
绿化工
初级：质检/仓管/作业/开料/计件
E3
E2
E1
D2
D1
C2
C1
B2-A
新旧职位描述比较（2）
序列
级别
岗位类别
序列
级别
岗位类别
管理
高层
总经理；副总/总助；总监（行政、财务、销售）
劳动报酬支出合计
2627766
1275027
人工成本支出
3284708
1593784
成本支出
5688170
4177435
人工成本比重
57.75%
38.15%
薪酬福利管理(PPT)PPT课件
薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报 酬，包括基本工资、奖金、津贴 和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬 ，如保险、住房、带薪休假、员 工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意 度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如 社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求 制定的福利项目，如商业保险、健康 体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效 性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的 比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的 付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需 求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企 业需要提供有竞争力的薪 酬福利来吸引和留住优秀 人才。
员工期望
薪酬福利管理培训课件PPT(共 39张)
• 薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方 面
一、薪酬设计概述
工作回报
内部回报
外部回报
直接薪酬
间接报酬
参更更更个活
与大多有人动
决的的趣成的
策工责的长多
作任工的样
自
作机化
由
会
和
权
限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
权假 期 津 贴
保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
贴
H
人力资源管理模式
R
商业目标 Business Goals
H
有效薪酬管理的目的
R
M
内部公平
有效管理
承诺
薪酬管理 市场竞争性
个人动机
有效沟通
H
薪酬系统的概念
R
M
• 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员 工的行为、态度及其业绩的回报。从广义
上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外
部回报，也包括参与决策、承担更大的责 任等内部回报。
M
• 激励薪酬的基本假设
• 激励薪酬方案的类型
• 特定人员的激励薪酬方案
H
激励工资的目的
R
M
• 提高组织的绩效
• 吸引和保留高效益的员工
• 用经济杠杆加大对员工的激励
• 提高组织的长期吸引力
H
激励薪酬的基本假设
R
M
• 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不 仅体现在他们在做什么，也表现在他们做
得有多好
渴望获得“保障”。包括身体上的保 障；职业上的保障。
希望获得别人的接纳、友谊和情爱， 并且是有团队的归属感。
包括象自信、成就感、独立、自主、 自由的“自尊”和获得别人对他的尊 重、承认和赞赏的“被尊”。
酒店薪酬福利管理教材(PPT 51页)
单项工资管理制度的制定程序 岗位工资和能力工资的制定程序 奖金制度的制定程序
题眼：简答题与方案设计题
工资奖金制度的调整
工资奖金调整的几种方式：
奖励性调整；生活指数调整；工龄工资调整； 特殊调整。
工资奖金调整方案的设计 应用实例
题眼：方案设计题
一、人力资源成本控制概念
是对人力资源的取得成本、开 发成本、替代成本、使用成本和 日常人事管理成本的发生数额和 效用进行掌握、调节的过程。
最高值
中间值
最低值
5130
5400
4660 3885 3110
4275 3420
4580 3760
1
2
3
薪酬结构模型
6260 5215 4170
4 等级
3、影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬的因素 影响企业整体薪酬水平的因素
劳综 动合 绩素 效质
与 技
职 务 或 岗位
请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定 出合理的薪酬管理制度？
①薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业 支付能力不高，因此应关注25％点处的薪酬水平。②对企业的所有岗位 进行深入的岗位分析和岗位评价。③明确掌握企业劳动力供给与需求关 系。④明确掌握竞争对手的人工成本的状况。⑤明确企业总体发展战略 规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使 薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以 企业战略为转移。⑥明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的 价值观出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业的价值观是重视质量， 因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬紧密联系起。 ⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业 的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工薪酬水平。⑧掌握企 业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出 发，选择并制定适合的企业员工工资制度。⑨明确薪酬管理的基本策略。 如：工资水平略低于市场平均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建 立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。
题眼：简答题与方案设计题
工资奖金制度的调整
工资奖金调整的几种方式：
奖励性调整；生活指数调整；工龄工资调整； 特殊调整。
工资奖金调整方案的设计 应用实例
题眼：方案设计题
一、人力资源成本控制概念
是对人力资源的取得成本、开 发成本、替代成本、使用成本和 日常人事管理成本的发生数额和 效用进行掌握、调节的过程。
最高值
中间值
最低值
5130
5400
4660 3885 3110
4275 3420
4580 3760
1
2
3
薪酬结构模型
6260 5215 4170
4 等级
3、影响员工薪酬水平的主要因素
影响员工薪酬的主要因素
影响员工个人薪酬的因素 影响企业整体薪酬水平的因素
劳综 动合 绩素 效质
与 技
职 务 或 岗位
请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才能制定 出合理的薪酬管理制度？
①薪酬调查。选择本行业、本地区及竞争对手企业进行调查，因该企业 支付能力不高，因此应关注25％点处的薪酬水平。②对企业的所有岗位 进行深入的岗位分析和岗位评价。③明确掌握企业劳动力供给与需求关 系。④明确掌握竞争对手的人工成本的状况。⑤明确企业总体发展战略 规划的目标和要求。企业薪酬管理的目的是为了实现企业战略，为了使 薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以 企业战略为转移。⑥明确企业的使命、价值观和经营理念。从该企业的 价值观出发，正确确立薪酬管理的原则。该企业的价值观是重视质量， 因此在考核中要将每个员工生产的产品的合格率同其薪酬紧密联系起。 ⑦掌握企业的财力状况。根据企业战略发展的总方针和总要求，从企业 的财务实力的状况出发，切实合理地确定企业员工薪酬水平。⑧掌握企 业生产经营特点和员工特点。以便从企业生产经营的实际条件和环境出 发，选择并制定适合的企业员工工资制度。⑨明确薪酬管理的基本策略。 如：工资水平略低于市场平均工资；用量化指标考核员工生产业绩，建 立岗位绩效工资制度；依据每个员工产品合格率有额外的奖罚措施。
第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
薪酬福利制度管理ppt课件
39
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
权重系数的类型
一般形态
自重权数 加重权数
数字特征
小数 百分数
整数
适用范围
总体加权 局部加权（要素结构） 要素指标（项目加权）
40
加权的作用
41
测量误差的分类
登记误差
代表性误差
随机误差 系统性误差
42
工作岗位评价标准
工作岗位评价指标的分级标准（分级标准表） 工作岗位评价指标的量化标准 工作岗位评价的方法标准
54
确定合理人工成本应考虑的因素
企业的支付能力 员工的生计费用 工资的市场行情
55
人工成本核算程序
核算的基本指标
50
第三单元 工作岗位评价方法与应用
工作岗位评价的方法：
分类法、排列法
︸
非解析法
因素比较法、评分法
︸
解析法
不把工作岗 位划分成要 素来分析
简单排列法 选择排列法 成对排列法
岗位内各要素 之间的比较
51
分类法
特点： 各种级别及其结构是在岗位被排列之前已建立
52
第三节 人工成本核算
人工成本的概念：指企业在生产经营活动中用 于和支付给员工的全部费用
工作岗位评价指标的计分（量化）标准制定：
评价指标的计量标准组成：
计分 权重 误差调整
可采用的计分标准方式：
单一指标计分标准 多种指标综合计分
45
单一指标计分标准的制定
自然数法：每个评定等级只设定一个自然数， 或者每个评定等级有多个自然数 可供选择。 一次性获得绝对数值。
本
了 解 企 业 的 价 值 观
了 解 企 业 财 力 状 况
公司企业薪酬绩效福利管理培训PPT
壹
特殊情况下的工资
•
内 容
• •
特 点
02
不同类型员工的薪酬模式
贰
销售人员的薪酬模型
销售人员的工作特点
贰
销售人员的薪酬模型
纯薪金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
纯佣金模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
薪金佣金 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端： • 适用条件：
总额分解 模式
• 基本模式： • 优点： • 弊端：
薪金佣金奖 金混合模式
• 基本模式：
• 优点： • 弊端： • 适用条件：
贰
生产人员的薪酬模型
生产人员的工作特点
• • • • •
贰
管理人员的薪酬模型
管理人员的工作特点
• • • •
•
贰
管理人员的薪酬模型
技术人员的薪酬模型
•
• • • •
能力取向型 价值取向型
•
其他企业补充福利
•
肆
企业福利的具体表现形式
类型
企业福利的具体表现形式
项目
演示完毕 感谢聆听
薪酬福利管理
目录
CONTENT
01
薪酬福利的形式
壹
薪酬福利的形式
基本 工资形式
辅助 工资形式
壹
计时工资
内 容
•特• 点•ຫໍສະໝຸດ • •壹计件工资
内 容
•
•
特•
点
• •
•
壹
绩效工资
内 容
•
特• 点•
•
壹
奖金
内 容
特• 点•
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薪酬与福利管理
2020年10月2日
1
现实中存在的问题
在劳动力市场上招聘不到优秀人才 公司内的优秀员工不断流失
2020年10月2日
2
建立薪酬福利政策的基本原则
对内保持公平合理 对外保证竞争 达到激励全体人员的目的 薪酬成本控制
2020年10月2日
3
传统企业的薪酬制度
工资
职级
工人
工程师
计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和 收入分成都是浮动工资方案的具体形式。 这些报酬形式与传统方案的区别在于前者 不仅仅是根据工作时间或资历决定工资， 而是工资的一部分决定与个人或组织的绩 效水平。
2020年10月2日
23
技能工资方案
技能工资是岗位工资的替代物。技能工资 不是根据一个人的职称确定他的工资级别， 而是根据员工掌握了多少种技能和能做多 少工作来确定。技能工资方案鼓励员工增 强灵活性，继续学习，接受多方面培训， 成为全才而不是专才，以便和组织中的其 他人合作
2020年10月2日
13
薪酬制度的调整
工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整
2020年10月2日
14
关于薪酬的几个基本问题
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种 货币与实物报酬的总和。包括工资、奖金、 津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
钱在工作激励中的作用 工资决定的基准
ＥＲＧ理论像马斯洛的理论一样，认为较 低层次需要的满足会带来满足较高层次需 要的愿望；但是同时也认为多种需要作为 激励因素可以同时存在，并且，满足较高 层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层 次的需要。
2020年10月2日
19
目标管理
目标管理强调参与式的目标设置，这些目 标是明确的、可检验的和可衡量的。
2020年10月2日
21
确定管理和专业岗位的工资水平
确定管理人员的薪资水平
确定报酬的基本要素： 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、额外所得
管理岗位评价
专业人员的薪酬制度
采用市场定价的方法来评价专业职位。通 过市场确定专业职位的报酬水平，由此建 立基准职位的价值体系。
2020年10月2日
22
浮动工资方案
2020年10月2日
7
如何确定工资率
第一步：进行薪资调查 第二步：确定每个岗位的相对价值 第三步：将类似岗位归入同一工资等级 第四步：确定每个工资级别表示的工资水
平：工资曲线 第五步：对工资率进行微调
2020年10月2日
8
薪资调查
对外市场调查 对内员工调查
2020年10月2日
9
薪资调查
11
薪酬幅度的设计
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
2020年10月2日
12
50%
影响薪酬设定的因素
内部因素 企业的经营性质与内容 企业的组织文化 企业的支付能力 员工 外部因素 社会意识 当地生活水平 国家政策,法规 人力资源市场状况
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2020年10月421日42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 10
90%
75%
50%
25%
岗位评价的方法
岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法
2020年10月2日
时间增加量－－－－－计时工资制 产品数量－－－－－－计件工资制
2020年10月2日
15
确定薪酬率需要考虑的基本因素
法律 工会 政策 公平
2020年10月2日
16
激励
激励被定义为通过高水平的努力实现组织 目标的意愿，而这种努力以能够满足个体 的某些需要为条件。
需要在专业术语中意味着使特定的结果具 有吸引力的某种内部状态。
2020年10月2日
Hale Waihona Puke 24福利管理社会保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险等
住房公积金 用人单位集体福利
经济性福利 非经济性福利
2020年10月2日
25
经济性福利
住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴
4
薪酬及福利的发展趋势
工资 奖金 福利
公平 绩效 弹性
按生活费用 按贡献情况 自助餐计划
2020年10月2日
5
薪酬管理的主要内容
工资总额的管理 企业内部各类员工薪酬水平的管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作
2020年10月2日
6
制定薪酬管理原则的工作程序
薪酬调查 岗位分析与评价 薪酬水平与薪酬结构的设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定
2020年10月2日
17
激励理论
需求层次理论：
1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社会需要 4. 尊重需要 5. 自我实现需要
马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定 的需要层次直到这一需要得到满足。
2020年10月2日
18
激励理论
ＥＲＧ理论
三种核心需要：生存（existence）、相互关 系（relatedness）和成长（growth）
奖金
表现
不合格 及格
称职 优良 杰出
平 均 主 义 “ 大 锅 饭 ” 做 也 36， 不 做 也 36。
当前企业的奖励政策
奖金
不合格 及格
称职 优良 杰出
对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。
表现
新型企业的奖励分配政策
奖金
表现
１％
５０％
１００％
１２０％ １５０％ 。。。。
支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。
厂长
不论职位高低，都是人民的勤务员。
当前企业的薪酬制度
薪酬
13倍
操作工
工程师
经理
职级 总经理
根据职位贡献大小制定职位等级工资
新型企业的薪酬制度
保证工资
当地最低工资
2020年10月2日
一般配合人员
主要配合人员
责任人员
薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。
各类人员
传统企业的奖励政策
目标管理的吸引力无疑在于它强调把组织 的整体目标转化为组织单位和个人的具体 目标。
目标管理一般有四个组成部分：目标具体 性，参与决策，明确的时间规定，绩效反 馈。
2020年10月2日
20
薪酬体系的发展趋势
岗位评价的替代方案 技能工资制
能力测试 岗位变迁效应 资历和其他因素 发展机会
市场定价工资制
2020年10月2日
1
现实中存在的问题
在劳动力市场上招聘不到优秀人才 公司内的优秀员工不断流失
2020年10月2日
2
建立薪酬福利政策的基本原则
对内保持公平合理 对外保证竞争 达到激励全体人员的目的 薪酬成本控制
2020年10月2日
3
传统企业的薪酬制度
工资
职级
工人
工程师
计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和 收入分成都是浮动工资方案的具体形式。 这些报酬形式与传统方案的区别在于前者 不仅仅是根据工作时间或资历决定工资， 而是工资的一部分决定与个人或组织的绩 效水平。
2020年10月2日
23
技能工资方案
技能工资是岗位工资的替代物。技能工资 不是根据一个人的职称确定他的工资级别， 而是根据员工掌握了多少种技能和能做多 少工作来确定。技能工资方案鼓励员工增 强灵活性，继续学习，接受多方面培训， 成为全才而不是专才，以便和组织中的其 他人合作
2020年10月2日
13
薪酬制度的调整
工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整
2020年10月2日
14
关于薪酬的几个基本问题
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种 货币与实物报酬的总和。包括工资、奖金、 津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
钱在工作激励中的作用 工资决定的基准
ＥＲＧ理论像马斯洛的理论一样，认为较 低层次需要的满足会带来满足较高层次需 要的愿望；但是同时也认为多种需要作为 激励因素可以同时存在，并且，满足较高 层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层 次的需要。
2020年10月2日
19
目标管理
目标管理强调参与式的目标设置，这些目 标是明确的、可检验的和可衡量的。
2020年10月2日
21
确定管理和专业岗位的工资水平
确定管理人员的薪资水平
确定报酬的基本要素： 薪资、福利、短期奖金、长期奖金、额外所得
管理岗位评价
专业人员的薪酬制度
采用市场定价的方法来评价专业职位。通 过市场确定专业职位的报酬水平，由此建 立基准职位的价值体系。
2020年10月2日
22
浮动工资方案
2020年10月2日
7
如何确定工资率
第一步：进行薪资调查 第二步：确定每个岗位的相对价值 第三步：将类似岗位归入同一工资等级 第四步：确定每个工资级别表示的工资水
平：工资曲线 第五步：对工资率进行微调
2020年10月2日
8
薪资调查
对外市场调查 对内员工调查
2020年10月2日
9
薪资调查
11
薪酬幅度的设计
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
2020年10月2日
12
50%
影响薪酬设定的因素
内部因素 企业的经营性质与内容 企业的组织文化 企业的支付能力 员工 外部因素 社会意识 当地生活水平 国家政策,法规 人力资源市场状况
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2020年10月421日42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 10
90%
75%
50%
25%
岗位评价的方法
岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法
2020年10月2日
时间增加量－－－－－计时工资制 产品数量－－－－－－计件工资制
2020年10月2日
15
确定薪酬率需要考虑的基本因素
法律 工会 政策 公平
2020年10月2日
16
激励
激励被定义为通过高水平的努力实现组织 目标的意愿，而这种努力以能够满足个体 的某些需要为条件。
需要在专业术语中意味着使特定的结果具 有吸引力的某种内部状态。
2020年10月2日
Hale Waihona Puke 24福利管理社会保险福利 基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险等
住房公积金 用人单位集体福利
经济性福利 非经济性福利
2020年10月2日
25
经济性福利
住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育培训性福利 医疗保健性福利 有薪节假 文化旅游性福利 金融性福利 其他生活性福利 津贴和补贴
4
薪酬及福利的发展趋势
工资 奖金 福利
公平 绩效 弹性
按生活费用 按贡献情况 自助餐计划
2020年10月2日
5
薪酬管理的主要内容
工资总额的管理 企业内部各类员工薪酬水平的管理 确定企业内部的薪酬制度 日常薪酬管理工作
2020年10月2日
6
制定薪酬管理原则的工作程序
薪酬调查 岗位分析与评价 薪酬水平与薪酬结构的设计 薪酬等级设计 固定薪酬的设计 浮动薪酬的设计 过渡办法 其他规定
2020年10月2日
17
激励理论
需求层次理论：
1. 生理需要 2. 安全需要 3. 社会需要 4. 尊重需要 5. 自我实现需要
马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定 的需要层次直到这一需要得到满足。
2020年10月2日
18
激励理论
ＥＲＧ理论
三种核心需要：生存（existence）、相互关 系（relatedness）和成长（growth）
奖金
表现
不合格 及格
称职 优良 杰出
平 均 主 义 “ 大 锅 饭 ” 做 也 36， 不 做 也 36。
当前企业的奖励政策
奖金
不合格 及格
称职 优良 杰出
对你表示礼节性的关心，支付你与原来相同的工资。
表现
新型企业的奖励分配政策
奖金
表现
１％
５０％
１００％
１２０％ １５０％ 。。。。
支持你不断地自我发展，奖励你作出的贡献。
厂长
不论职位高低，都是人民的勤务员。
当前企业的薪酬制度
薪酬
13倍
操作工
工程师
经理
职级 总经理
根据职位贡献大小制定职位等级工资
新型企业的薪酬制度
保证工资
当地最低工资
2020年10月2日
一般配合人员
主要配合人员
责任人员
薪酬来自营业额，各类人员被保证的工资应为当地最低工资。
各类人员
传统企业的奖励政策
目标管理的吸引力无疑在于它强调把组织 的整体目标转化为组织单位和个人的具体 目标。
目标管理一般有四个组成部分：目标具体 性，参与决策，明确的时间规定，绩效反 馈。
2020年10月2日
20
薪酬体系的发展趋势
岗位评价的替代方案 技能工资制
能力测试 岗位变迁效应 资历和其他因素 发展机会
市场定价工资制