薪酬管理和绩效考核成功案例分析
某国有投资集团绩效考核项目成功案例
某国有投资集团绩效考核项目成功案例纪实——优化考核方案，实现对总部部门的客观评价，传导考核压力【客户行业】国有企业【问题类型】绩效考核【客户背景】某集团位于北方三线城市，是面向工业领域的综合类国有资本投资公司，集团员工数万人，部门十余个，拥有多家二级、三级企业，涉及投资运营领域广泛，包括：新能源、产业园区、资源开发、基金投资管理等多行业。
集团在短短6年期间，营业收入实现超10倍翻番，连续5年获得“中国服务业企业500强”、连续3年获得“企业100强”等荣誉称号。
随着市场环境和企业的不断发展，该集团的经营压力越来越大，在集团总部的各部门管理方面也逐渐出现一些问题。
其中，绩效管理的问题最为突出，比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，大家对绩效考核的重视程度不够，认为即使完不成考核目标，考核成绩也不会受很大影响；考核分数拉不开差距；考核指标无法反映工作重点等问题。
在此背景下，如何设计科学合理的绩效考核指标、如何进行考核、如何传导压力成为困扰管理者的难题。
因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。
【华恒智信分析解读】经过对该集团原有绩效考核制度的研究，结合对集团的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团在绩效考核方面存在三方面的问题：一、考核指标“一刀切”，没有体现集团各岗位工作特点通过调查发现，该集团为了方便对各部门的统一管理，在业务部门、职能部门考核指标的选择上，采取“一刀切”的方法。
所有部门使用同样的考核指标，考核指标没有权重差异，无法反映出工作重点，这就引发了一个问题：各个部门岗位侧重点不同，但是由于考核指标没有结合集团的岗位特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。
而且上级考核打分的时候会默认业务部门更重要，由于职能部门工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在工作业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。
绩效与薪酬实务形考任务二案例讨论
绩效与薪酬实务形考任务二案例讨论绩效与薪酬是所有企业无法避免的话题。
随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，越来越多的企业开始意识到优秀的员工是企业发展的关键因素之一，而绩效和薪酬作为激励员工的两个主要手段，也越来越受到关注。
在企业中，如何评估员工的绩效，并根据绩效来制定薪酬政策，一直是HR部门面临的挑战和难题。
本文将结合企业实际案例，探讨绩效与薪酬实务在企业管理中的应用。
一、背景某互联网公司的HR部门十分注重员工绩效和薪酬政策的管理。
该公司经营多年，员工数量达到了数千人，部门众多。
为了让每个员工都有明确的目标、清晰的职责和明确的奖惩标准，该公司实行了绩效目标管理和考核制度。
二、绩效目标管理绩效目标管理在该互联网公司中的应用过程中，缺少了目标的确立和落地机制。
公司未能明确员工的工作目标，员工也不清楚自己的任务是为公司达到什么目标服务的，这使得绩效目标管理的过程流于形式化的套路和程序。
为克服这种情况，公司在今年采用了“OKR”管理模式。
“OKR”即“Objective and Key Results”，它是一种明确企业战略目标的方法，可以帮助企业有效实现目标，提高员工绩效。
让员工知道公司的目标，让每个员工都与公司的目标紧密相连，实现目标分解和全员绩效考核。
三、全员绩效考核在该公司，通过KPI考核员工绩效。
KPI即“Key Performance Indicator”，与个人的工作目标挂钩，评估员工的工作绩效，达到激励员工的目的。
但KPI本身局限性较大，重点在于结果导向，忽视了过程和员工行为的影响因素。
当然，为了解决这个问题，在实际操作中，该公司将KPI和行为评估结合起来，根据员工KPI考核和行为评估情况，制定个人奖惩政策。
四、绩效薪酬设计在该公司，绩效与薪酬是紧密联系的。
为了让员工感受到绩效考核的公正性，该公司将绩效考核结果与薪酬设计相结合，采取多种方式进行奖励：涨薪、特别奖金、福利等等。
具体奖励方式由岗位性质和绩效表现而决定。
案例：蓝天航空食品公司的年终考绩(1)
四、 促进成长 绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而 是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、 改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩 效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩 效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设 定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资 ，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩 效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失 去了激励的作用。 五、通过绩效管理实现公司目标 绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接 的桥梁。
绩效考核的目的
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业 为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采 取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管 理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效 果做出价值判断的过程。 一、 达成目标 绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果 的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月 度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩 效考核能帮助企业达成目标。
有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估 员工的职业发展趋势。 （1）考核的目的不仅仅为了 薪酬体系的规划设计，不仅仅是得到一个奖惩的依据 ，因为奖惩只是强化考核功能的手段 （2）考核的目 的也不仅仅是调整员工的待遇，调整待遇是对员工价 值的不断开发的再确认 （3）考核是为了不断提高员 工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行 中的主动性和有效性，进而作为员工培训、职业发展 规划的有效依据，为公司不断创造价值。 八、通过绩效管理实现“共赢” 绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，也就是 说由企业与员工各取所需共同赢得这场“游戏”。其 一，企业赢得管理与效益。其二，员工则赢得自我的 认识、改进与发展。
薪酬管理案例分析
5.实行“子公司”制，独立发展，自负盈亏。
6.做好公关工作，及时向新闻媒体澄清事实。
四、案例启示
1.解决好企业并购 后的文化融合问题 2.切莫“以私害公”
3.公司管理透明化
4.注重诚信的价值
五、总结
首先,薪酬分配是员工参加公司分配的一个重要环节，对员工的行为 形成内在的动力，同时也会对组织的发展具有持久的影响力，所以，需 建立一套科学的薪酬体系，调动员工的积极性，充分发挥其创造力，提 高工作效率，是东航发展的核心保障。薪酬体系制定遵循三原则：
东航集体返航事件暴露出企业在人员管理和薪酬设计 方面存在的诸多问题，可以看出，在信息化的今天，任何 把员工只当作资源来管理和使用的企业，必然会出现问题。 因此应将人力资源的管理纳入企业的战略规划中，设计一 套科学的薪酬体系，把员工真正看作有自身人格特点，有 需求、有动机的个体，并要将这些个体特点加以利用使之 在组织中发挥积极作用，最终达到的目的使员工工达到企 业企业目标的同时实现自我目标，实现员工与企业的双赢。
1、公平原则:内部公平，绩效公平，管理过程的公平。 2、透明原则，使薪酬政策和薪酬管理等关系和个体需求的保持对称性和最大化。 3、竞争原则，指航空公司的薪酬标准与同业竞争的航空公司相比要具有竞争性。
其次， 东航要建立起一套有效的沟通机制。 在“返航门”出现后不久有关当事人曾站出来 反映，自从云南航空公司并入东航以来，产生 很多不当管理，飞行员们无数次反应问题，但 均得不到解决的方案，飞行员因此对公司管理 产生许多不满意情绪。 再次，协调好与地方政府之间的关系。 最后，进行企业内部和行业内部广泛深入地 职业道德培训。树立标兵和典型，重塑企业目 标和愿景，全方位多角度的打造企业文化。
二、东航云南分公司飞行员“集体返航”事件反映出薪酬管理 哪些基本原理？
人力资源管理经典案例的实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析案例分析题1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点:这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
知名企业绩效管理案例例子
摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。
上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。
林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。
当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。
林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。
在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。
纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。
"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。
每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。
制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。
华为战略薪酬管理及案例分析
表：战略性薪酬管理体系和传统薪酬管理体系的区别：
战略性薪酬管理体系
传统的薪酬管理体系
目标
吸引、保留和激励优秀员工； 为员工管理提供支持；促进企业 实现组织目标与个人目标的协 发展 调发展
薪酬观念 投资行为
成本Biblioteka 对员工的 员工是获取竞争优势的核心战 员工是一种工具性资源 认识 略资源
绩效 长期绩效
中短期绩效
试用期7－8折 3个月转正可加500－1000，
转正不涨工资，
每个月800－1000补助，
每天吃饭补助15元，高温补助 3元（总计500RMB/月）
15％养老基金
15％养老基金
四.员工的贡献：
华为给员工的报酬是以其贡献 的大小和任职能力为依据，不会为 员工的学历、工龄和职称及内部 “公关”做得好支付任何报酬。认 知不能作为任职的要素，必须要看 态度、要看贡献、要看潜力。职位 晋升原则，一是要认同华为的核心 价值观，二是具有自我批判的能力。
二.内部公平性：
在华为，更多的是讲究有劳必有得，决 不让雷锋吃亏。华为在分配上有两个特点：
第一、在报酬和待遇上坚定不移地向优 秀员工倾斜。 第二、华为坚决推行定岗、定员、定责、 定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依 据
三.外部竞争性：
华为
中兴
华为02年以前本科5500， 硕士7000
中兴00年到现在本科4500， 硕士6000，
动态性 强调动态管理
缺乏动态管理
战略性薪酬体系作为一种能够有效辅助企业经营战略实施的重要工具， 必须遵循以下原则:
a.战略导向原则
f. 分享原则
战略性 薪酬体系
b. 经济性原则
e. 公平原则
c. 体现员工价值原则
人力资源管理的绩效提升实践案例
人力资源管理的绩效提升实践案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于高效的人力资源管理。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提升组织的绩效。
本文将通过几个实际案例，探讨人力资源管理在绩效提升方面的成功实践。
案例一：某科技公司的绩效管理变革某科技公司在发展初期，绩效管理体系较为简单，主要以年度绩效考核为主，评估结果与薪酬调整挂钩。
然而，随着公司规模的扩大和业务的复杂，这种传统的绩效管理方式逐渐暴露出诸多问题。
例如，员工对绩效考核目标的认同感低，考核过程缺乏沟通与反馈，导致绩效评估结果不能准确反映员工的实际工作表现，也无法有效地激励员工提升绩效。
为了解决这些问题，公司人力资源部门决定对绩效管理体系进行全面变革。
首先，他们引入了目标管理（MBO）的理念，让员工与上级共同制定具有挑战性但又切实可行的工作目标。
在目标设定过程中，充分考虑公司的战略目标和部门的业务重点，确保员工的个人目标与组织目标紧密相连。
其次，建立了持续的绩效沟通机制。
上级领导定期与员工进行一对一的沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持，及时解决工作中遇到的问题。
同时，鼓励员工自我反馈，分享工作中的成功经验和面临的挑战。
此外，将绩效考核周期缩短为季度，并将考核结果与绩效奖金、晋升机会、培训发展等多种激励措施挂钩。
不再仅仅关注工作结果，还对员工的工作过程、能力提升和职业素养等方面进行综合评估。
经过一年的实践，公司的绩效管理体系取得了显著成效。
员工对工作目标的认同感明显提高，工作积极性和主动性大大增强。
团队之间的协作更加紧密，工作效率显著提升。
公司的业绩也实现了快速增长，在市场竞争中占据了更有利的地位。
案例二：某制造企业的培训与发展计划某制造企业面临着员工技能水平不足、工作效率低下等问题，严重影响了企业的生产质量和效益。
为了提升员工的绩效，人力资源部门制定了一套全面的培训与发展计划。
首先，对员工的技能现状进行了详细的评估，通过问卷调查、技能测试和工作观察等方式，了解员工在专业知识、操作技能和管理能力等方面的不足之处。
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員工積極性不高、責任心不強、內部不公平產生工作效率下降
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
調查中員工的看法
員工認為工資結構設計應把崗位環境和強度、崗位價值大小放在首位
在工資結構設計時，員工期望的因素 ➢ 目前工資結構設計的因素為：職務大小、 學歷高低、職稱高低、崗位的重要性。
崗齡長短 工齡長短 勞動力市場價格
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
如何從實務面達成企業願景目標
企業願景與戰略規劃 投資計劃 利潤目標 全新產品開發計劃
追求長、中、短期目標管理
產銷目標 成本目標 品質目標 人才目標
行銷戰略與銷售戰術 平圴每人產值 流程優化 生產效率 產銷周期
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
課程大綱
一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析：
成功解決方案
（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷
（二）調查中員工的看法
（三）現行薪酬績效體系重建的必要性
二.ABC公司薪酬績效體系的整體思路
（一）因應勞動法的薪酬政策
（二）一般的薪酬績效制度設計流程
（三）ABC公司選擇的薪酬績效體系
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
員工對薪酬內外部公平滿意度不高
有一半以上的員工認為自己的薪酬水平沒有達到內部公平，與公司其它人
相對比，對目前的收入水平不滿意。
3%
8%
45%
44%
很滿意 比較滿意 不滿意 很不滿意
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
工資偏低、而且與崗位、業績相關性小，難以產生激勵效果
工資作用
干好與干不 好差不多
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
公司缺乏基礎崗位分析與評價，而且薪酬較為混亂
發放工資時員工不明白 工資構成包括哪幾部分
員工不明白工資多 少有什麼依據
效益工資發放無 固定明確的標准
缺乏基礎崗位分析 與評價
級別工資的 構成不合理
同時存在級別 工資三條線
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
適應勞動法的薪酬政策
ABC集團總經理在導入薪資績效管理體系前，十分明確地向企管顧問提出了 以下問題，並且希望能有所改善：
薪酬須符合法律法規的要求，但設計新的薪酬體系時盡量控制人力成本上升。 按勞動法要求支付員工加班費，造成人工成本大幅度上升，員工是否在正常
上班時偷懶摸魚，利用加班加點時間做事，從而提升個人薪資。 員工基礎薪資按勞動法支付，全集團薪資總額上升幅度已不小，若在設計薪
職稱混亂， 無職系劃分
現場崗位工資 “齊頭式“
行政職務 技術職稱 管理職稱
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
顧問師對現行薪酬績效體系的分析
公司薪酬由於沒有科學的考核為基礎，效果並不理想
與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤 與考核結果不掛鉤
薪酬 體系 不可 能起 到激 勵的 效果
工資分檔次，但不知 道自己在哪個檔次
工資結構
工資水平
工資水平與外部、內部 和自我相比不夠公平
比工人還要低，比同 學也低、收入不滿意
工資與業績
工資結構單一，崗位工 資差別不合理
工資與業績聯系不足， 干多干少區別不大
崗位工資不合理，比如司機、 保安工資比我們拿得多，我 們的學歷比他高
沒有直到什麼激勵作用，生 活需要而已。保密工資倒讓 大家感覺有點不夠光明正大
重點問題突破PDCA
存貨周轉率 加班時數 停工待料 材料損耗率 單位制造成本
不合格退貨率 品質良率 顧客滿意度 人員流動率 榦部領導及管理能力
擁有適用的員工 招選任免系統 薪酬福利系統 教育訓練系統 績效考核系統
企業管理的基礎 建立基本的管理制度 人事行政管理系統 縱向指揮－部門管理系統 橫向聯絡－跨部門流程管理系統
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
引言
二00四年，艾德管理咨詢有限公司的顧問師們在廣東數家大型企業就 薪酬績效體系進行了調研活動。調研采取現場診斷、訪談、資料研究等形 式。通過調研，顧問師們掌握了此數家企業員工薪酬績效體系的現狀，根 據其企業發展情況和戰略要求，找到了適合可持續發展的薪酬績效體系。
現就其中一家企業（以下簡稱ABC集團）的薪酬績效體系的成功輔導 舉例加以說明。
不利於公司全體員工在共同的價值觀基礎上結成利益共同體，使公司真 正依靠公正合理的價值評價體系和薪酬體系，給每個員工以合理回報。
不利於公司提倡能力至上和團隊精神，並從根本上擯棄價值分配中的短 視攀比、年資本位、平均主義。
不利於公司鼓勵員工不斷地進行自我開發與自我提高，在公平的機會與 條件下，依靠自身的努力與才干，為公司的成長與發展作貢獻，並享受 人事待遇的好處，實現個人職業生涯的輝煌。
5%
➢ 員工期望的考慮因素為：崗位環境和強度 10%
崗位價值大小、學歷高低、職稱高低。
12%
職稱高低
13%
學
崗位工作環境和強度
23%
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
現行薪酬績效體系重建的必要性
由於現行薪資體系缺陷與不足，對ABC集團的激勵機制產生不良影響， 其主要體現在以下幾個方面：
（四）薪酬績效體系的內容
（五）薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點
三.流程優化、流程再造與薪酬績效制度有機結合提升企業效益
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
課程大綱
一.ABC公司現行薪酬績效體系的分析：
（一）顧問師對現行薪酬績效體系的診斷 （二）調查中員工的看法 （三）現行薪酬績效體系重建的必要性
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
不利公司新的人事考核評價制度的推行，妨礙新的考核評價、晉升與自 我開發的制度性目標的實現。
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
課程大綱
二.ABC公司薪酬績效體系的整體思路
（一） 適應勞動法的薪酬政策 （二） 一般的薪酬績效制度設計流程 （三） ABC公司選擇的薪酬績效體系 （四） 薪酬績效體系的內容 （五） 薪酬結構績效制度設計中遇到的問題點
薪酬再造與績效考核成功案例研討會
幾個值得思考的問題
按照勞動法規支付員工薪資，企業人工成本劇增，如何化解？ 員工流失率高，招聘難度大，怎樣解決？ 員工“混水摸魚，怠忽職守”，管理人員如何應對？ 員工人數不斷增加，工作效率卻無法提升，是何緣故？ 為什麼員工總是感不滿意，對企業忠誠度低？
問題是：
為什麼他們會是這樣的不同？ 是什麼原因造成的？ 怎樣解決？