绩效考核和薪酬管理
绩效考核与薪酬管理方案
绩效考核与薪酬管理方案
目录：
1. 绩效考核
1.1 什么是绩效考核
1.2 绩效考核的重要性
1.3 绩效考核的方法
1.4 绩效考核的效果
2. 薪酬管理
2.1 薪酬管理的定义
2.2 薪酬管理的目的
2.3 薪酬管理的策略
2.4 薪酬管理的影响
绩效考核是组织管理中的重要环节，通过对员工在工作中的表现
进行评估和提高，从而实现组织和员工双赢。
绩效考核不仅要注重结果，还要注重过程和方法，因为只有全方位的考量才能真实反映员工
的表现。
通过设定明确的绩效指标和标准，可以帮助员工明确工作目标，提升工作动力。
在进行绩效考核时，需要遵循公平、公正、客观的原则，避免主
观评价和偏见的影响。
绩效考核结果应该与员工的薪酬激励挂钩，让
员工看到自己努力工作的价值，并激发员工的工作热情。
薪酬管理是管理者通过设定合理的薪酬标准和机制，来激励员工
提升工作绩效的管理手段。
通过薪酬激励，可以吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和创造力，从而促进组织的持续发展。
薪酬管理涉及到薪资福利、奖金激励、晋升升职等方面，需要根
据员工的工作表现、岗位要求和市场行情等因素进行综合考量。
同时，薪酬管理也需要与绩效考核结合起来，确保薪酬的公平和合理性。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案3篇一、相对评价法(1)序列比拟法(2)相比照较法：相比照较法是对员工进展两两比拟，任何两位员工都要进展一次比拟。
两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
全部的员工相互比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法：强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进展考核的方法。
二、肯定评价法(1)目标治理法目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进展考核的一种绩效考核方式。
在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。
在时间期限完毕时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进展考核。
(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为根底进展绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进展评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进展评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进展考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
薪酬管理与绩效考核
薪酬管理与绩效考核一、概述薪酬管理与绩效考核是企业管理中非常重要的两个方面，两者相互关联。
薪酬管理是针对企业的人力资源管理和组织管理以及外部环境等因素而设计的一种薪酬制度，它为企业员工的工作量、质量、效率等做出了薪酬的措施。
绩效考核则是针对员工的工作绩效而制定，旨在衡量员工在企业所承担的岗位任务中所完成的情况及其能力上的表现。
二、薪酬管理1.薪酬制度设计企业应该根据自身的业务特点和员工分布情况来制定薪酬制度，以制定合理的薪酬水平，并考虑薪酬结构的稳定性、公正性和透明度。
在制定薪酬制度时，应确保员工能够透过公开和可见的策略，明确自己的奖励方案，并通过奖励机制进一步激励员工的工作积极性。
2.薪酬体系管理薪酬体系应当是高效率和透明的，其核心目标是以公平的方式来确定工资水平。
企业可制定具体的考核标准、评价标准和激励机制来引导和鼓励员工的工作积极性，同时根据自身情况制定绩效奖励方案以达到薪酬体系管理的目的。
3.考核激励与管理企业在实行薪酬制度时要考虑业务的稳定性和发展前景，以及与员工的就业关系。
我们可以通过有针对性的绩效考核，来鼓励员工的积极性，以提高企业的整体绩效。
同时，在获得企业业务发展的机会，以及在跨越企业阶段时，也可以采取协调和平衡的策略来达到绩效考核和管理的目的。
三、绩效考核1.绩效测量和管理绩效测量是量化和衡量员工在岗位上完成任务时所达到的效益的过程，它能够为企业的决策和策略提供基本数据。
绩效管理是根据员工的工作表现、责任承担和任务完成程度来制定一些方法和手段，以实现绩效的激励和激情，同时也能促进企业组织内部的协调与配合。
2.目标管理企业可以通过制定目标管理方案，来明确员工在具体任务上的表现。
目标管理是一个基于团队的过程，它能够提高员工的有效工作能力和热情，并能够提供当期业务展望。
3.自我发展和培训企业为员工提供培训和发展机会，不仅有利于员工自身事业发展，也能够提高员工的职业技能和绩效表现。
自我发展和培训是企业的一个长期投资，而企业家们也绝不会放弃这个机会。
绩效考核与薪酬管理方案共7篇
绩效考核与薪酬管理方案共7篇绩效考核与薪酬管理方案11、引言（1）背景介绍在现代企业管理中，员工绩效考核与薪酬管理是非常重要的一环。
通过科学合理的绩效考核与薪酬管理方案，可以促进员工的工作积极性和激励，提高企业的绩效和竞争力。
（2）研究目的和意义本文旨在探讨员工绩效考核与薪酬管理方案的重要性，并提出一些实施方法，以帮助企业实现有效的绩效管理和薪酬激励。
2、员工绩效考核的重要性（1）为什么需要绩效考核绩效考核是评估员工在工作中表现的一种方式，它可以客观地衡量员工的工作质量和效率。
通过绩效考核，企业可以了解员工的优势和不足，为员工提供个人成长和发展的机会。
（2）绩效考核的好处绩效考核可以帮助企业做出公正的决策，如晋升、薪资调整等。
同时，绩效考核也可以促进员工之间的竞争和合作，激发员工的工作热情和积极性，提高整体工作效率。
3、薪酬管理的重要性（1）为什么需要薪酬管理薪酬管理是企业对员工工资、奖金、福利等进行合理安排和管理的过程。
良好的薪酬管理可以激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
（2）薪酬管理的好处透明、公正的薪酬管理可以增强员工对企业的信任感和归属感，减少员工流失率。
同时，薪酬管理也可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高企业的竞争力。
4、员工绩效考核与薪酬管理方案的实施方法（1）设定明确的目标和指标在制定绩效考核与薪酬管理方案时，企业需要设定明确的目标和指标，以便员工能够清楚地知道工作的要求和期望。
（2）建立有效的评估体系企业应该建立科学严谨的评估体系，包括定期的和薪酬调整，以确保评估结果的客观性和公正性。
（3）提供及时的反馈和改进机会企业需要及时向员工提供绩效评估的`结果和反馈，同时为员工提供改进和成长的机会，以促进员工的个人发展。
（4）设计合理的薪酬激励机制企业应该根据员工的绩效水平和贡献度，设计合理的薪酬激励机制，如绩效奖金、晋升机会等，以激励员工的工作积极性和动力。
5、具体实施案例分析（1）公司A的绩效考核与薪酬管理方案公司A实行了基于目标管理的绩效考核制度，根据员工的绩效表现，给予不同幅度的薪酬调整和奖励，以激励员工的工作积极性和创造力。
绩效与薪酬管理 薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)
绩效与薪酬管理薪酬管理与绩效管理制度(优秀6篇)绩效考核与薪酬管理方案篇一一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。
二、考核对象除总经理外。
力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。
三、绩效考核的原则1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。
实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；四、考核机制1、个人自我评价；2、直属上司复评；3、行政人事部审核；4、公司的总经理核定；五、考评的项目及内容1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。
2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。
见附件二《管理人员工作能力评价参考表》3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。
见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例1、绩效考核设以下档次：A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；2、绩效工资的定额公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。
薪酬管理与绩效考核
薪酬管理与绩效考核在现代企业管理中，薪酬管理与绩效考核是非常重要的组成部分。
通过有效的薪酬管理和科学的绩效考核，企业可以激励员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效。
本文将探讨薪酬管理和绩效考核在企业中的作用，并介绍一些有效的实施方法。
一、薪酬管理的重要性薪酬管理是指企业对员工工资、福利和奖金等经济报酬进行合理分配和管理的过程。
良好的薪酬管理可以帮助企业吸引优秀人才、激励员工的工作积极性，并与企业的目标一致。
合理的薪酬制度可以建立公平公正的工作环境，减少员工的不满和流失。
1.1 薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效直接挂钩是一种常见的薪酬管理方式。
通过将员工的薪酬与其工作绩效相联系，可以激励员工努力工作，提高绩效水平。
这种方式可以激发员工的主动性和创造力，并促使员工不断提升自己的能力和技能。
1.2 公平公正的薪酬制度公平公正的薪酬制度是保障员工权益的基础。
企业应该建立科学合理的薪酬制度，对不同岗位的员工进行差别化的薪酬安排，同时要公平地评估员工的贡献和表现。
这样可以确保员工获得应有的经济报酬，提高员工的工作满意度和忠诚度。
二、绩效考核的意义绩效考核是评价员工工作表现和业绩达成情况的过程。
通过绩效考核，企业可以客观地了解员工的工作能力和工作态度，为员工制定个人职业发展计划和培训方案。
同时，绩效考核也是激励员工提升绩效水平的动力，促进企业整体业绩的提升。
2.1 确定绩效指标绩效考核需要明确的评价标准和指标体系。
企业应该根据业务特点和岗位要求，制定科学合理的绩效指标，以客观而全面地评估员工的表现。
绩效指标应该与企业的战略目标相一致，同时符合员工个人发展的需要。
2.2 及时反馈与激励绩效考核的结果需要及时向员工反馈，并与薪酬挂钩，给予员工相应的奖励或激励措施。
及时的反馈可以帮助员工了解自己的优势和不足，并针对性地进行改进和提升。
激励措施则可以促使员工保持积极的工作态度，不断提高自己的工作绩效。
三、薪酬管理与绩效考核的实施方法3.1 建立绩效考核体系企业应该建立科学完善的绩效考核体系，包括制定明确的评价标准和指标、设立合理的考核周期和流程，并明确各级主管的责任和权力。
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇绩效考核与薪酬管理方案1加强公司的制度化建设, 提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性, 促使员工努力提高工作业绩和效果, 特制定本制度。
一、考核对象全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核, 转正后开始进行绩效考核）。
二、考核结果等级和方式（一）考核结果分为五档, 分别对应考核得分如下：S级101-105分A级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资, 根据当月工作绩效考核结果, 确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核, 由直接上级考核直接下级, 并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后, 采用相应数据, 结合绩效考核表进行绩效评分, 其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
三、考核原则1、公平、公正、公开原则；2、考核内容和流程向考核对象公开, 以过程的公开性确保结果的公正性；3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。
, 考核人通过谈话沟通, 帮助考核对象发现工作中存在的问题, 找到改进方向, 从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
四、职责1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人, 掌握绩效管理的工作和方法, 制定、审核下属员工的考核指标, 观察、记录员工的日常绩效表现, 辅导员工进行绩效改进, 提供必要的反馈和指导, 帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标, 对下属进行绩效评估, 与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理, 不断提高个人技能和表现, 了解绩效管理的操作方法和步骤, 收集反映个人绩效的信息反馈, 努力达到较高的绩效目标, 取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门, 负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯, 考核工作的组织、监控与督导, 考核数据整理统计、考核分布状况的审核, 结果的应用与反馈, 向员工提供指导、支持与培训, 受理员工的考核申诉。
绩效考核与薪酬管理
绩效考核与薪酬管理是现代企业管理中不可或缺的重要组成部分。
绩效考核是对员工工作表现进行评价，通过量化的方式反映出员工的工作质量和效率。
而薪酬管理则是通过设定薪酬制度来激励员工的工作积极性和创造力，实现企业绩效与员工薪酬的平衡。
一、绩效考核1.绩效考核的意义绩效考核是企业管理中的重要环节，其意义主要体现在以下几个方面：(1) 管理监督：绩效考核可以对员工的工作完成情况进行监督和管理，对于出现的问题及时纠正，以提高企业的工作效率。
(2) 激励员工：绩效考核可以作为一种激励机制，鼓励员工发挥自身的工作能力，提高员工的工作积极性与生产效率。
(3) 个性化管理：绩效考核可以根据不同岗位和职责，对员工的工作表现进行定量测评，实现个性化的管理与激励。
2.绩效考核的方法绩效考核的方法有多种，如360度评估、自评、上级评估、同事评估等等。
其中，360度评估可以全面反映员工的工作表现，但需要投入较大，而自评则比较便捷，但可能出现员工个人主观性评估过高等问题。
因此，不同企业应根据自身情况选择适宜的评价方法。
3.绩效考核的实施绩效考核一般应由专门的人力资源岗位来组织实施，评价结果应在透明、公正的原则下，及时与员工沟通，梳理工作中的问题并提出改进意见，根据评估结果进行相应的奖惩处理。
同时，企业也应针对员工的反馈和评价结果，对绩效考核制度进行不断的完善和改进。
二、薪酬管理1.薪酬管理的意义薪酬管理是企业管理中重要的一环，它的作用主要体现在以下方面：(1) 激励员工：通过设定详细的薪酬制度，鼓励员工创造性思维和创新能力，提高企业的创新能力和核心竞争力。
(2) 吸引人才：良好的薪酬制度可以吸引优秀人才，增加企业可持续发展的机会。
(3) 均衡绩效与薪酬关系：良好的薪酬管理可以将员工的绩效与薪酬关系均衡，提高员工积极性和最终业绩。
2.薪酬管理的具体方法薪酬管理涉及到许多具体问题，如薪酬水平的确认、薪酬的构成、绩效与薪酬的关系等。
企业应在考虑自身实际情况的基础上，量身定制适合自己的薪酬管理方案。
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绩效考核与薪资管理目录第一章绩效考核、、如何进行绩效考核、、绩效考核的基本方法第二章薪资管理、、薪资管理的重点、、如何进行工作评价、、薪资调查第一章绩效考核一、如何进行绩效考核1．考核的目的是什么一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题。
其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义。
在管理过程中，我们时时要考虑“人”与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核。
考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整。
因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能。
在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩。
这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别。
从心理学的角度来看，考核应具有“导向性”、“反馈性”和“惧怕性”的作用。
考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，并且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来。
只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果。
这要比考核时确认事实、决定奖惩有意义得多。
考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。
考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用。
员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利。
因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节。
由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容。
2．考核应按什么样的程序来进行考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。
考核的基本程序见图1-1。
次根据考核结果 核根据面谈根据工作说明书根据工作要项根据考核标准下 考根据绩效改进计划图 1-1考核的基本程序（1）科学地确定考核的基础，它包括：①确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针 对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操 作。
我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或 虽然不很重要但却是大量重复的活动。
一个工作，其工作要项的选择不超 过 4-8 个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有 效地组织考核。
例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速记口述 文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来 访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等。
在这些工作活动之中， 速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为 工作要项。
②确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不 易定得过高。
由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。
具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。
例如，办公 室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误；三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次；五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次。
看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。
当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。
一般性文书工作：（i）根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；（ii）复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档；（iii）文书工作在指定时间内完成。
（2）评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级。
此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。
主观效应产生的原因在于：①受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；②相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；③近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；④独具效应：因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；⑤盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；⑥无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。
成见效应产生的原因在于：①完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；②部下反调：对经常提意见的部下评价过低；③弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；④骤变效应：因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；⑤人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；⑥自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。
考核的评价可以是单一方位（直接上级），也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。
一般来说，考核应以单一方位为好。
因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。
多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。
（3）评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。
考核面谈有五个方面的功能：①通过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；②指出下属优点所在；③指出下属缺点所在；④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；⑤对下一阶段工作的期望达成协议。
在评价面谈中，有几个方面是应该注意的：①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；③避免对立和冲突；④集中精力讨论绩效而不是性格；⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；⑥优缺点并重；⑦以积极的方式结束面谈。
经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。
这正是我们所追求的效果。
（4）制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。
一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：①切合实际：为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。
也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。
②计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。
③计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。
例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）。
表1-2绩效改进计划（例）改进者：李X监督人：章XX制定时间：94年12月25日第（1）页④计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现。
在制定计划的时候，长官意志是要不得的。
绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。
这一点务必在面谈时达成。
（5）绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓。
因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。
对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。
主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职。
、、绩效考核的基本方法车间：班组： 时间： 组长： （2）增减考核法：增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断1．事实确认考核方法事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那 些具有明确工作规范、工作结果可以客观衡量的工作。
因此，这种考核方 法可以广泛应用于各类工作人员。
目前常用的事实确认考核方法有以下几种：（1）生产记录法：生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和 操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的。
对现场工作 的考核指标一般可以采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等。
具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误 后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据。
此种考核方 法表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效 果。
表 1-3 是一个实例：表 1-3生产记录考核表 员工生产记录表基准，二是增减分的标准。
考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发表1-4增减考核法（部分）6姓名：单位或部门：主考人：日期：4．在不断催促下也难按时完成任务5（3）强制选一法：强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相似的描述。
如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面。
采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换成为具体的描述。
例如，我们以工作积极性这个要素为例。
我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等。
然后把这四个方面转换为下列的具体描述：①当有特殊工作需要当日加班完成时A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务；B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受；C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹；D、以种种理由拒绝接受工作。
②当工作出现问题时A、总是主动承担责任，虚心接受批评；B、虽然能够承担责任，但不够主动；C、在承担责任的时候怨天尤人；D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任。
③在工作中A、总是提出一些有价值的建议；B、有时能够提出一些有价值的建议；C、当领导征求建议时能提出一些想法；D、从来提不出什么有价值的建议或思想。
从上述的例子中，我们不难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考核要素转换为可以用做判断的描述。
要解决这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，都是可以做到的。
（4）限度事例法：限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为。
说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾。
这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就可以带动整体。
限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为。
例如，考虑员工的协作精神，可以设定这样两种极限行为。
A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助他人；B、尽管自己空闲，但还是拒绝他人请求帮助的要求。