管理者如何做好角色定位(现场版)讲解
管理者的角色定位
管理者的角色定位俗话说的好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，话糙理不糙，说的就是管理者对团队的重要作用。
管理者必须做好自己的角色定位，才有可能感染和激发团队战斗力。
一、管理者需要身先士卒（1）人格魅力及影响力：管理者需要冲锋在前，带动团队一起冲。
（2）感染团队：用自己的热情和敬业影响、感染团队。
有一些管理者不能自己做好模范，工作消极，没有干劲，整个团队必然士气低落。
（3）角色转化：增加服务意识，必要时充当被领导角色，善于角色转化。
领导在工作的时候是领导，但是在生活中、在一些团建活动、比如团队拓展等活动中，就不必要随时指挥了，需要放下架子，主动把机会让给下面的基层员工，让他们担当小组长等临时领导者角色，一方面营造民主氛围，一方面也可以借此观察有领导潜力的员工。
二、管理者需要心灵相通（1）既有理性又有感性。
如果太理性，随时板着个脸，就可能冷冰冰；如果加一点感性、加点糖，适时的真切关心员工的工作和生活需要，就显得更有温情。
（2）知己识彼，知人善用。
细心、敏锐的发现和了解员工的特质和优劣势，经常和员工做做绩效面谈，运用汉堡包法则，做一个好的倾听者，了解员工的需求。
有针对性的根据员工的特质和优劣势去用人。
（3）换位思考，推己及人。
古语云“己所不欲勿施于人”，另外还有一个金句说得是：你想别人对你怎样，你就先对别人怎样。
别人怎样对你，都是你教的。
三、管理者需要调适自己（1）人的性格和行为特质并非一成不变的，而是可以调适的。
比如孙悟空，在西天取经之前大闹天宫、蟠桃会，有非常强的目标导向和强势的风格，但在西天取经路上，他在保持坚定目标的同时，又充分展示和发挥了自己技术专家大拿的特质，上刀山、下火海、打妖怪、搬救兵，总是能解救团队与水火之中，最终修成正果，被封为斗战胜佛。
（2）只有善于调适自己的人，才能更游刃有余。
比如某公司有一位副总经理，性格脾气极其暴躁，对下属动不动就劈头盖脸的批，也不管场合，结果导致大树底下不长草，他的团队如走马灯似的换了一拨又一拨。
管理者角色定位分析
管理者角色定位分析管理者角色定位分析管理者在组织中起着重要的作用，他们需要具备一系列的能力和素质来有效地管理团队和达成组织的目标。
在企业运营的过程中，管理者的定位和角色非常重要，不同类型的管理者可能承担着不同的任务和责任。
本文将对管理者的角色定位进行分析，以期为企业提供一些建议和指导。
一、管理者的角色定位1. 战略规划者作为战略规划者，管理者需要能够理解和把握组织的战略方向，以及制定和执行相应的战略计划。
他们需要具备战略思维和业务洞察力，能够预见和应对外部环境的变化。
2. 组织者作为组织者，管理者需要从整体角度来考虑，协调各个部门和团队的工作，确保协同合作和高效运作。
他们需要具备良好的沟通能力和团队管理能力，能够激发员工的积极性和创造力。
3. 决策者作为决策者，管理者需要在面对各种复杂情况时，能够快速做出正确的决策，并承担决策的结果和风险。
他们需要具备良好的分析能力和决策能力，以及较强的应变能力。
4. 激励者作为激励者，管理者需要能够调动员工的积极性和热情，激励他们为组织的目标而努力奋斗。
他们需要具备有效的激励手段和领导能力，能够建立积极的工作氛围和文化。
5. 学习者作为学习者，管理者需要不断地学习和进步，不断提升自己的知识和技能。
他们需要具备自我反思的能力，能够从经验中吸取教训，并能够适应和应对变化。
6. 沟通者作为沟通者，管理者需要与各个层级和部门进行良好的沟通和协调，确保信息的畅通和共享。
他们需要具备良好的沟通和谈判能力，能够有效地传达意图和理解他人。
7. 监督者作为监督者，管理者需要能够检查和评估工作的进展和质量，确保工作按照计划和要求进行。
他们需要具备较强的管理和监督能力，能够及时发现问题并采取相应的措施。
8. 战斗者作为战斗者，管理者需要与各类挑战和困难作斗争，在面对压力和困境时保持积极乐观的心态，并带领团队克服困难。
他们需要具备较强的抗压能力和决心，能够在困难的环境中保持坚定的信念。
管理者正确的角色定位
管理者正确的角色定位管理者正确的角色定位是：.面对上级，你是一名执行者、责任者；.面对下属，你是一名管理者、指挥者和教练；.面对同级，你是一名合作者和支持者；.面对客户，你是一名服务者。
4.1 管理者角色——面对上级时（1）执行者：准确领会上级意图，服从上级指挥，就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助，尽力克服困难，完成任务，及时向上级汇报任务完成情况（2）责任者：出现问题不推卸、指责和埋怨，从自身找问题。
遇到困难时，站在员工前面，妥善解决问题。
4.2 管理者角色——面对下属时（1）管理者：为本部门设立共同目标，让大家清楚努力的方向；了解每位员工的特点，让合适的人做合适的事；激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性；保持与员工的良好沟通，了解他们的需求和愿望；保持幽默和愉快的心情，遇事体现你的沉着和信心。
（2）指挥者：就工作任务拿出整体思路和工作方案；合理分工，明确职责；做好工作的督导检查，及时发现和解决问题（3）教练：善于发现员工的问题所在；利用合适的时机和方式进行培训；及时评价和跟进，不断提升员工素质管理者如何正确面对下属，我们讲个案例：老好人周姐。
质检班长周姐，对同事关心备至，热情有加；对工作认真负责，勤快踏实；对领导言听计从，不折不扣。
谁都夸她是个大好人。
在工作中遇到员工有异议时，她通常都是说：“领导说了这样做的，总是没错的，如果你有问题，可以去问领导啊。
”员工也就没什么话好说了。
久而久之，员工有不明白的地方，也不再问她了，直接去找车间主任。
而且有些员工开始跟她顶牛，不服从她的指挥。
“无能”的名声慢慢传开，连以前听话的下属也开始不拿她当回事了。
为什么大家会辜负周姐的一片好心呢？值得每个管理者思考。
4.3 管理者角色——面对同级时任何管理者在管理过程中，或多或少需要获得同级的合作和支持。
如果与同级关系搞得很僵甚至对立，管理工作就很难开展并达成目标。
一个“人”字就道尽了其中真谛。
“人字”只有两笔，一撇一捺，写好却难。
管理者的角色定位企业日常管理规范的基础
管理者的角色定位企业日常管理规范的基础管理者的角色定位是企业日常管理规范的基础在现代企业管理中，管理者的角色定位至关重要。
他们不仅需要具备丰富的知识和技能，还要具备良好的领导能力和沟通技巧。
管理者的角色定位是企业日常管理规范的基础，决定了组织的运营效率和业绩的提升。
本文将从管理者的角色定位、企业日常管理规范以及两者之间的关系等方面进行探讨。
一、管理者的角色定位1. 领导者角色：作为管理者，他们需要担任领导者的角色，为员工树立榜样，塑造企业文化。
领导者应该具备良好的人际关系技巧，能够激发员工的工作激情，提高员工的工作效率。
2. 决策者角色：管理者需要在日常管理中进行各种决策，包括战略决策、运营决策和人事决策等。
他们应该能够准确把握市场动态、分析业务状况，做出明智的决策，为企业的发展提供指导。
3. 组织者角色：管理者需要组织和协调企业内部各个部门和员工之间的工作。
他们应该具备良好的组织能力，合理分配资源，确保工作的顺利进行。
4. 沟通者角色：管理者需要与上级、下属以及其他相关方进行有效的沟通。
他们应该善于倾听意见，传达信息，协调各方的利益，确保信息的流畅和有效沟通。
5. 教练者角色：管理者应该关注员工的成长和发展，提供必要的培训和指导，帮助他们提高工作能力和素质。
他们应该能够发现员工的潜力，激励他们的进步。
二、企业日常管理规范企业日常管理规范是企业运营的基础，决定了企业的效益和竞争力。
它包括各个方面的规范，如组织架构、岗位职责、工作流程、制度规定等。
1. 组织架构：企业的组织架构应该合理科学，明确各个部门和岗位的职责和权限，实现有效的协作和沟通。
管理者应该对组织结构进行合理调整，以适应市场需求的变化。
2. 岗位职责：每个员工都应该清楚自己的岗位职责，明确工作目标和工作内容。
管理者应该合理分工，将工作任务分配给合适的人员，并对其进行监督和评估。
3. 工作流程：企业应该建立科学的工作流程，确保工作的顺利进行。
管理者怎样做好角色定位
管理者怎样做好角色定位管理者是组织中的核心角色之一，他们承担着组织目标的实现和团队成员的管理责任。
而管理者对于自己的角色定位的准确把握，对于团队的发展和组织的成长至关重要。
下面将从管理者角色定位的意义、管理者应具备的素质以及怎样做好角色定位三个方面进行阐述。
首先，角色定位对管理者而言具有重要意义。
角色定位是管理者在团队中所担任的职位和角色，是管理者在行动中向团队成员传递的信息。
准确的角色定位可以帮助管理者明确自己的职责和任务，使其能够有条不紊地组织和协调团队工作。
同时，角色定位还能够构建管理者与团队成员之间的互动关系，实现有效的沟通和协作。
其次，管理者应具备一定的素质来做好角色定位。
首先，管理者应具备良好的沟通能力。
沟通是管理者与团队成员交流与协作的基础，管理者需要能够清晰明了地传递自己的意图和要求，同时也需要倾听团队成员的意见和需求。
其次，管理者应具备良好的人际关系能力。
管理者需要与团队成员建立起良好的互信关系，以便能够更好地指导和激励团队成员，共同实现组织目标。
此外，管理者还应具备决策能力、组织能力和团队领导能力，以便能够在团队中做出正确的决策并有效地组织和协调团队工作。
最后，管理者应怎样做好角色定位呢？首先，管理者应明确自己的职责和任务。
管理者应了解自己在组织中的地位和职责，并制定出明确的目标和计划。
其次，管理者应与团队成员建立良好的沟通渠道。
管理者应当与团队成员保持密切的联系，听取他们的意见和建议，并及时传递相应的信息。
同时，管理者还应鼓励团队成员之间的沟通和协作，营造一个积极向上的团队氛围。
再次，管理者应表现出积极的领导风格。
管理者应成为团队成员的榜样，树立正确的价值观和行为模式，并通过自身的言行激励和引导团队成员，进一步提高团队的凝聚力和战斗力。
最后，管理者应及时调整和优化自己的角色定位。
角色定位是一个动态的过程，随着组织发展、团队成员变动以及环境变化，管理者应灵活调整自己的角色定位，以适应新的需求和挑战。
管理者在质量控制中的角色定位
管理者在质量控制中的角色定位现代企业面临激烈的市场竞争，质量控制成为企业发展的关键因素之一。
作为企业的管理者，他们在质量控制中扮演着重要的角色。
如何正确定位管理者在质量控制中的角色，成为企业发展的关键之一。
一、带头树立质量意识作为管理者，在质量控制中的第一步是要带头树立质量意识。
只有管理者本身对质量有高度的重视，员工才会深刻理解到质量对企业的重要性。
管理者要以身作则，向员工传递质量意识，将质量观念贯彻到每个部门和每个员工。
二、设立明确的质量目标管理者在质量控制中的角色还包括设立明确的质量目标。
质量目标直接关系到企业的生存和发展，管理者应根据企业的实际情况制定质量目标，并将其传达给全体员工。
只有明确的质量目标，才能让全体员工朝着同一个方向努力。
三、确保质量控制的全面性管理者还应确保质量控制的全面性，即从产品研发、生产制造到售后服务的全过程进行质量控制。
只有全面把控每一个环节，企业才能生产出高质量的产品，提升企业的竞争力。
四、加强人员培训和引导管理者在质量控制中的另一个重要角色是加强人员培训和引导。
只有员工具备了相关的技能和知识，才能保证质量控制的有效实施。
管理者应组织员工参加相关培训，并为员工提供引导和支持，使员工在质量控制中发挥出最大的潜力。
五、建立完善的质量管理体系管理者在质量控制中还需要建立完善的质量管理体系。
质量管理体系是保证产品质量的重要保障，管理者应根据企业的实际情况建立符合企业特点的质量管理体系，并不断优化和完善。
六、推动质量持续改进管理者在质量控制中的角色还包括推动质量持续改进。
只有不断改进，企业才能保持竞争优势。
管理者应鼓励员工提出改进建议，组织开展质量改进活动，不断提升产品质量水平。
七、加强对供应商管理在质量控制中，管理者还应加强对供应商的管理。
供应商是企业质量控制中不可或缺的一环，管理者应选择质量过硬的供应商合作，并建立长期稳定的合作关系。
八、倡导全员质量参与管理者在质量控制中的角色还包括倡导全员质量参与。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位第一篇：管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
管理者如何做好角色定位ok
管理者如何做好角色定位ok第1讲管理者的角色与角色定位〔上〕角色定位模型1．什么是角色定位管理任务中管理者必需对自己的角色有一个明白的目的定位，管理者的目的定位是企业管理任务的基础。
2．角色定位模型角色定位需求认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能掩耳盗铃、狂妄自大，要以剧烈的职业看法给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应处置的效果我们要求每一位管理者都应该具有剧烈的职业看法，角色定位模型正好替管理者处置了如下六大效果：1．希望的位置是指在你扮演角色的进程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需求，你能否停止创新，能否在你如今的这个位置上发明出更大的财富，为企业做出更多的贡献。
2．位置的执行才干你能否胜任这个岗位，思想上能否做好预备，行为上能否真正地兢兢业业去作，能否为完成这个位置赋予你的权益、义务而做出了努力。
3．位置的责任即反思在这个位置上你详细的责任是什么，你如何去承当这份责任，你的义务是什么，你能够面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的援助作为管理者，肯定要与相关部门停止沟通，那么相关部门的主要指导者就是你的援助。
异样，还有你的家人、冤家、亲戚、下级等等的援助。
5．你的忍受所谓你的忍受，就是你在为完成你的任务、在你的角色定位前提之下、在承当职位职责的前提之下，应该委曲求全。
6．职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相婚配的进程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的进程。
第2讲管理者的角色与角色定位(中)角色与角色定位模型〔二〕什么是角色1．角色的定义美国社会意思学家蒂博特和凯利对角色做了如下论述：经过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几特性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权益并须承当一定的义务。
一整套权益和义务就构成某种特定的角色。
社会经过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束团体行为的规范。
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的 管理者仍然具有重要的意义。 分组讨论：
约束。尤其是当今的管理者，面临越来越多的知识型员工，如何有效地激励约束
他们成为一个重大的课题。
罗宾斯将管理定义为，管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更
因为技术人员与管理人员的素质（胜任力）模型完全不同。 ③管理人员都有直接下属可以支配——授责与授权要匹配，
不能缺失；授权是门艺术。 ④重要工作，领导当然亲力亲为。例如，KPI占比最重的工
作或重要的影响全局绩效的关键事件等。
从管理学上看管理实质
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1.1管理的实质
按说刘邦实力远逊于项羽，从自身说，刘邦文不能提笔，武不能上阵，而项羽勇冠三军，力能拔山举 鼎；从兵力上说，楚汉相争开始时刘邦仅有十万人马，而项羽拥四十万雄兵；从所处地理位置说，刘邦被 项羽有意识地封到地势偏僻，群山环抱，交通不便的四川，周围又用秦朝三员降将：章邯、董欣、司马翳 重兵包围；而项羽雄居关中地区，坐拥中原广袤的土地。在综合实力如此悬殊的情况下，刘邦的胜面极 小。 而刘邦却能够于短短的四年之内灭亡楚国，围杀项羽，他究竟靠的是什么？
“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以，从管理的角度而言，沟通是管
理者应具备的重要技能。
激励能力。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础
上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好
地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情
况：
① 员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问
考核能力 指导能力 授权能力 团队建设的能力
在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是
尤为重要的两点。
二、 什么是角色
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1、角色的定义
美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色做了如下阐述：
2、角色的分类
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对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力 应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，
管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别 人
的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借 助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图所示，主要分为两个部 分。
从现实的角度，管理就是用人。实质就是：管理不是自己去做事情，而是让别人去做，让别人去做 你想做的事。
● 管理人员—通过别人完成工作 ● 技术人员—自己亲自完成工作
在给企业做薪酬制度和考核制度的时候，就面临这样的问题，不同的人应该用什么作标准 来区分：是管理人员还是技术人员。管理人员和技术人员的考核标准和薪酬标准是不一样 的，薪酬的等级和水平高低也有差异。例如总工程师这个位置，是把他（她）作为管理人 员还是作为专业技术人员，这个标准是什么呢？就是不管有没有直接下属，就是不管这个 工作的内容是什么，而是要看完成任务的方式，是自己去做还是通过别人去做。凡是自己 做的，不管做的是生产还是销售，还是财务，都是专业人员或者叫技术人员。如果是通过 别人去做工作，哪怕就是一个班组长，那也是管理人员。
2、角色定位模型
角色定位需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置， 正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自 己的事业、未来确定一个角色。
三、管理者(经理人)的基本观念
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基本观念
1、管理者首先是人力资源管理者 2、管理者是上级决策的的推进者 3、员工的成功是管理者成功的保证 4、管理者的素质与风格决定部门文化
人力资源（人）来自 GOLD POWER 深圳市金威源科技有限公司
管 整合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、
机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）
一、对管理概念的基本认知
3、管理的职能
管理学中的四项基本职能
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李小华创业的案例演示企业管理层次的演进过 程： ——从没有管理到简单管理 ——从简单管理到经验型管理 ——从经验型管理到科学管理 ——从科学管理到卓越管理…
让我们一起关注——到底什么是“管理”？
一、对管理概念的基本认知
1、怎样给管理下定义？
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第一讲 管理者的角色与角色定位
课程导入
案例：个体户李小华的创业史
——组织成长的四个阶段
◆第一阶段：一个人的组织
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李小华
设计
生产
销售
课程导入
◆第二阶段：增加助手的组织
李小华 设计师
李小华 总经理
生产人员 3人
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1、管理之道
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这主要分为两个部分： 决策过程：决定做什么，明确目标； 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成
目标。
【自检】
分组讨论：你如何区分管理人员和技术人员？
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你如何区分管理人员和技术人员？ 提示： ①技术人员需要自己亲自进行研发工作。 ②好的技术人员可以提拔成管理人员。但必须接受管理训练，
2、管理技能
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对于管理者而言，要达成目标，应当具备以下三种基本技能 ：
管理者应具备 的基本技能
技能 专业技术能力 人际沟通能力
分析决策能力
说明 完成工作的基本能力 表达自己想法和见解的能力 设定目标、制定计划措施的能力
【分析】对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不 同。职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的 是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只 要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
李小华 市场经理 业务助理
课程导入
◆第三阶段：直线型组织
总经理
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设计部 经理
生产部 经理
市场部 经理
行政部 经理
财务部 经理
10 人
5人
课程导入
◆第四阶段：直线职能制组织
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李小华 管理咨询机构
董事会 总经理
如何理解：管理者首先是人力资源管理者？
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案例分析与分组互动讨论 ： 成功的管理者——刘邦
秦二世时，百姓由于不堪秦朝的暴政，纷纷起兵反秦，出身农民无产者的汉朝开国皇帝刘邦，与G出O身LD POWER 世家贵族的项羽各是一支起义军领袖，共同拥戴楚国王室后裔楚怀王联合抗秦，灭秦后形成深群圳市雄金逐威源鹿科书技有限公司 面，经过四年苦战，实力大弱于项羽的刘邦却从群雄中脱颖而出，击败项羽，平定海内，一统天下，建立 了中国历史上最强盛也最长久的王朝之——汉朝。
◆先赋性角色与获得性角色 有的角色是人们生下来就有的，比如你是你父母的儿子，你是某个国度 的公民等等；而有些则是可获得性的，比如你通过努力成了一家公司的 主管等等。
◆显性角色和隐性角色 显性角色最突出的表现就是在一个团队当中，你会凸现出你显性角色的 执行过程，例如在公司你是总经理，但当你乘坐公共汽车时，其他人不 会知道你是总经理，那么此时总经理就是你的隐性角色。
题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。
② 员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。但是
激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，
当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的
沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有
良好的激励能力。
◆正式角色和非正式角色 在单位，你被授予经理的地位，经理就是你的正式角色。某个民间组织 请你挂名，但这只是一种非正式的角色。
二、 角色定位模型
1、 什么是角色定位
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管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目 标定位是企业管理工作的基础。
结合刘邦自己总结的这段话，请你从人力资源管理的角度，分析刘邦是如何建立霸业的？
参考答案：
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从人力资源管理者的角度，我们来看刘邦是如何建立霸业的。主要有三点：
其一，招募一流的人才（选）。张良、萧何、韩信都是旷世奇才，而刘邦却
能将他们召集在一起。也就是说管理者自己不一定是某方面的专家，但却得招募
想要成为优秀的管理者还要具备的技能
GOLD POWER
沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或深圳者市金下威源属科技有限公司
进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转
化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸
实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于