医院精细化管理

医院精细化管理

一、何为精细化管理

精细化管理，就是将医院管理或执行的过程严格按照规范化的要求，精益求精、细致周到地力求做到完美的过程。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

二、精细化管理的由来

规模化生产：福特是先驱；细分化生产：通用是俊杰；精细化管理：丰田是楷模。

三、如何理解医院精细化管理

1.精细化是一种管理方法

管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的操作流程，以及基于操作流程的管理工具；在现代医院管理中，现行医疗制度的执行，比如十二项核心制度、护理的三查七对制度、检验报告的核对制度等管理中的各种规章制度，都有一整套可以量化的标准和操作的流程。但实际的医疗操作和医疗管理过程中，尚缺乏一些环节与流程的操作标准，如转科过程中的交接、住院病人院内检查过程中的看护等，这是在精细化管理过程中，需要制订和补充的。用精细化的管理，可以降低医疗风险、减少医疗差错的发生几率，提升患者安全。

2.精细化是一种管理理念

它体现了医院领导者对管理的完美追求，是医院管理严谨、认真、精益求精思想的贯彻。理念决定行为。医疗是一个严谨的过程，只有用精细化的管理理念，指导严谨的医疗实践，在医疗服务的各个环节和程序中，以严谨、认真、精益求精的理念对待诊疗、护理的每一个环节和过程，对待医院管理和经营的每一个步骤，医院才会取得竞争的优势和品牌的发展。精细化的管理理念是一个自上而下而又自下而上循环往复的过程，是一个组织内领导者对员工与组织体系熏陶的潜

移默化过程，只有在组织内畅行精细化的管理理念，精细化的管理才能成为领导者与员工们的习惯。

3.精细化是一种管理文化

体现了医院组织内管理的文化氛围和体系。三流的组织卖产品，二流的组织卖标准，一流的组织依靠文化影响。精细化管理在医院组织内部形成一种文化氛围后，就会在全体员工之间、各个操作流程、操作环节之中流动形成一种自觉与自愿，这是一种理念的更新，更是一种管理的自我要求，是建立在精细化基础上的主流文化氛围。

4.精细化是一种环节管理

精细化管理的实现更注重于环节的衔接。环节的流畅与自然过渡是医院精细化管理的难点所在。医院组织管理的有效与效率体现，就是在医院管理的衔接过程之中。在医院，由于对疾病的诊疗涉及到多学科、多部门、多体系的分工配合，如医生、护士、医技检查人员、后勤服务人员、财务收费人员的相互配合；在治疗过程中，还涉及到同一服务体系中不同班次人员之间的交接，由此而产生的各种交接班制度等，因此各种诊疗服务环节之间衔接的精细化管理，是体现医院管理是否高效的重要标志之一。

5.精细化是一种非泛化管理

医院精细化管理的落脚点是精、准、细、严，不是停留于空泛管理之上。要求具体到医院组织内部的每一项管理要求，准确到医院专科发展建设上，每一个操作规范，细化到每一个诊疗操作的步骤，严格执行各种行业规范与准则，将管理具体化、内容清晰化、过程明朗化，以实现医院精细化管理的要求。

6.精细化是一种系统管理

医院任何一个部门都是一个多系统协作的组织，精细化管理要对医院组织系统内不同部门、不同流程、不同环节之间统一协调管理，包括对每个诊疗服务流程从起始、中间、结束、后续等一整套的系统管理过程，以及在不同流程中，需要对不同部门及环节之间的配合和配套服务跟进工作。医疗服务的产品就是患者的健康。在促进患者健康的过程中，医疗部门不仅要对患者的身体健康康复作出治疗，同时更重要的是应用生物-社会-心理医学模式，对其身心作出系统的治疗

康复过程。因此，医院的精细化管理更注重于系统的管理过程。

7.精细化是一种目标管理

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，共同愿景是团队学习的重要步骤。在医院精细化管理过程中，为组织内成员描绘一个共同愿景，让所有成员在可及的共同愿景下，为共同的目标而努力奋斗。这就要求医院的目标要可及，且有具体的实施步骤。精细化管理的要求，就是要让每个目标能分解成若干子指标，并有具体可实现的步骤，让组织成员明确实施步骤的岗位职责和具体工作。医院精细化管理在目标管理过程中，就是要细化、明确目标的分解、组成，以达到最后实现医院共同目标和愿景的目的。

8.精细化是一种持续管理

医院管理要形成回路，是一个持续改进的过程。医院精细化管理就是要求在管理的过程中，不断收集回馈医院管理的信息，以根据医院管理的实际不断作出修正和调整。事物的发展是一个动态变化的过程，特别是医疗管理过程中，病人疾病的发生、发展、转归在不停地变化着。因此医院精细化管理就是要求医生和护士不断地根据新情况、新问题、新要求、病人病情的新变化作出适当地调整和反馈，形成医院管理的回路，以达到医院管理的实效。

四、精细化管理的主要内容是什么？

精细化管理是一个贯穿全程的管理模式，要求把精细化管理的思想、作风、态度要贯彻到整个医院的所有管理活动和操作过程中。主要包括精细化的操作、精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析、精细化的规划五个基本方面。

1.精细化的操作

指医疗活动中的每一个行为都要严格按医疗行业的操作规范和要求来完成。医院每一名员工都应遵守这种规范，从而让医院的各种医疗行为更加正规化、规范化和标准化。精细化的操作是源于对各种标准的严格执行，减少偏差与偏离度。在医院管理中，严格按照医疗规范、医疗程序来工作，是有效保障患者安全和健康的根本举措，也是医疗活动救死扶伤的基本要求。

2.精细化的控制

医院组织内部的运作要有形成一个有计划、执行、考核和反馈的过程。加强对这个管理回路的流程控制，就能控制好医疗活动整个过程可能出现的系统错误和偶然错误，杜绝部分管理漏洞，增强整个医疗流程中参与人员的责任感和控制力。在医院管理中，加强医疗诊疗服务流程的控制，就是对每一个参与医疗活动的医务人员、工勤人员、管理人员加以流程控制，规范每一步诊疗和服务的操作，强调操作的可复制性，以实现诊疗过程的规范化要求。

3.精细化的核算

任何医院的长远发展都必须建立在良好的效益基础上。精细化的核算，是一个医院维持运营良好状态的重要手段，也是医院运营过程中反映成本的一个必要过程。同时，通过精细化核算，可以及时发现医院管理中的漏洞和弱点，利于减支节流。通过精细化核算，能让医院管理者及时发现医院运营的状况与优劣，及时调整发展规划和战略，利于长期发展。

4.精细化的分析

精细化分析是一个医院取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将医院管理目标中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高医院发展动力的方法。

5.精细化的规划

这是容易被医院管理者忽视的一个问题，事实上精细化规划是医院管理者推动医院发展的一个基本任务。一个医院的规划包含有两个方面：一方面是医院领导层根据区域发展规划和医院自身发展的情况而制定的中远期目标，这个目标包括了医院的规模、重点、技术、管理模式和实现方式等等；另一方面是医院领导层根据上述目标而制定的具体实施计划。所谓医院精细化的规划则是指医院所制定的目标和计划都是科学合理、有规范、有依据、可操作和可检查的。

五、精细化管理的原则是什么？

精细化管理有两项原则：一是要立足专业化，二是要科学量化。

六、科学化管理的层次是什么？

通常所说的科学化管理可分为三个层次：一是规范化，二是精细化，三是个性化，这三层是一种层层递进、相互关联的关系。

七、精细化管理必须具备的意识是什么？

在医院内部进行精细化管理，必须使全体管理者，特别是全体医务人员具备四种意识：细节意识、服务意识、规则意识、系统意识。

八、医院精细化管理的实施要点是什么？

1.基于归核化和区隔化发展的医院发展策略；

2.基于流程优化和岗位明晰的医院运行策略；

3.立足于成本控制和绩效考核的评价策略；

4.满足数据化管理的信息化策略；

5.以准军事化训练提升全员素质。

九、医院精细化管理的新背景是什么？

1.社会转型对医院管理的新挑战；

2.医改背景对医院管理的新要求；

3.医学发展对医院管理的新促进；

4.法制社会对医院管理的新变化。

十、医院精细化管理引发的四大转变是什么？

1.从外延式向内涵式转变；

2.从粗放型向集约型转变；

3.从经验型向科学型转变；

4.从共性化向个性化转变。

十一、医院精细化管理的内涵是什么？

1.医院精细化管理必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的操作程序，以及基于操作程序的医院管理工作。

2.医院精细化管理是一种先进的医院管理理念，它体现了组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。

3.医院精细化管理最终的解决方案只能通过训练达到全院职工素质提升的实现。

4.医院精细化管理淡化人治，崇尚规则意识。

十二、医院精细化管理的本质是什么？

医院精细化管理的本质就在于它是一种对医院发展战略和目标分解细化和落实的过程，是让医院发展的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升医院整体执行能力的一个重要途径。它的基本特征就是重基础、重细节、重具体、重过程、重落实、重质量、重效果。讲究专注地做好医院管理中的每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

一个医院在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合医院的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个项目，实施运转、完善一个项目，并牵动修改相关项目，只有这样才能最终整合成医院管理的全部体系，实现精细化在医院发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施医院精细管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。精细的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，只有这样，才能体现医院精细化管理的精髓。

十三、医院精细化管理要素是什么？

1.人性化:就是坚持以病人为中心。以病人为中心能让病人感受到医务人员是在实实在在地为他服务,是在真心实意地为他所想、为他所急，帮助他解决疾病和心灵上的痛苦。医院精细化服务是对病人个性化服务,建立起与众不同的医疗服务风格。

2.优质化:就是医疗服务品质要优良。认真、高效、周到、细致的医疗服务,有利于树立良好的医院形象,优质的医疗服务能让病人感觉更加亲切、更加贴心,能更好地吸引病人。

3.增值化:就是用超值服务赢得价值。精细化服务就是用爱心、诚心和耐心向病人提供超越其心理期待的满意服务,以便捷、愉悦、省时、舒适或健康的形式提供附加价值,让病人体验并获得满足的医疗服务。

4.创新化:就是医疗服务要有创新精神。主动关心病人,从细节着

眼,创造实用性的服务来满足病人的需求,使医疗服务更加方便、更加完善,让病人更加满意。

5.灵活化:就是创新式医疗服务,医疗服务方式更灵活多变。医务人员根据病人个性化的要求,灵活运用最佳途径更好地为病人提供合适的医疗服务,引导病人积极主动地参与医疗服务的全过程。

十四、如何正确理解和认识医院精细化管理？

1.目前医院精细化管理的实施现状

当前，大部分医院的管理主要采用的是经验型和粗放型，普遍存在着管理不够科学、不够规范、不够全面等主要问题。

一些实践型的医院管理者为了要提高医院管理水平，提高工作效率、提高服务质量、节约运营成本，在医院管理实践中有意无意地运用了一些“精细”方法，使各项管理更加标准化和规范化。

少数追求卓越的医院管理者认识到，运用精细化管理医院，是医院现代化管理的客观要求，也是医学科学技术日益发展的必然趋势。他们对精细化在理论上有基本的认知，在行动上追求医院运营管理的标准化、专业化、规范化，强调在医院管理的全过程都要注意对细节的观察和把握，即从战略的制定到具体的执行无一例外。

2.正确理解和认识医院精细化管理

就当前改革的形势和环境来说，医院精细化管理工作是一项内涵深、外延广的系统工程。现代化医院必须首先改变原有的医院管理模式，从以往的常规管理向精细化管理转变。要以医院的效能为核心、以患者的需求和满意为目标,建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程,以规范的流程来驱动医院的各项业务。

一是医院精细化管理不能急于求成，必须循序渐进。

任何一项医院管理工作的开展，都应因时因地制宜，与本医院实际情况相结合。“态度决定行为”。在开展医院管理工作的初期，重点要教育职工能给予充分的理解，摆正心态，以积极态度应对。

二是增强医院执行力，避免医院管理形式化。

医院精细化管理是一种科学的工作方法和先进管理理念，而不是一项阶段性的运动。只有不断强化医院职工的精细化管理意识，培养

医院员工时时处处见精细的习惯，提升员工的执行力，与绩效考核有机结合，精细化管理才有生命力，才能持续深人地开展并收到应有成效。

三是医院精细化管理不单纯是成本管理。

医院精细化管理的范围很广，涉及到医院管理的各个层面。包括医疗质量管理、护理管理、医院运营管理、医院绩效考核管理、人力资源管理、医院行政管理和后勤保障管理等多个方面。而成本管理只属于精细化管理的一个范畴，并不能等同。

四是医院管理者的率先垂范是精细化管理成败的关键。

医院精细化管理能卓有成效的开展，医院高层管理者的重视，尤其是一把手的重视起到了决定性作用。院长要发挥自己的人格魅力，人格魅力形成的影响是无限的。同时医院中层管理者的积极参与和快速执行也非常关键，具有承上启下的作用。

五是医院部门间精细化管理的开展要基本同步。

医院部门和部门之间如存在较大差距，将阻碍医院精细化管理的进程，尤其是跨部门之间的流程难以完成。部门独立运行将难以实现粗放式管理向精细化管理的转变。只有建立一个高效、运行良好的系统，才能确保医院组织目标的实现。

六是医院精细化管理不是单纯的减员增效。

医院注重细节质量，必须有相匹配的人力资源作保证。长期超负荷运转不利于医院科学、持续的发展。

十五、医院精细化管理的方法和主要途径

1.塑造精细化管理理念—理念是根本；

2.营造精细化文化氛围—文化是源泉；

3.运用精细化管理方法—方法是抓手。

十六、医院实施精细化管理中需要树立的三种意识

1.见微知著—树立洞察全局的意识；

2.针尖上打擂台——树立追求卓越、勇争一流的意识；

3.钉子精神—树立持之以恒的意识。

十七、医院精细化管理应注重几个环节

1.找准目标定位；

2.提高管理方法；

3.量化考评机制；

4.形成管理回路

十八、实施医院精细化管理的要点

1.精—精益求精；

2.准—准确信息；

3.细—管理细化；

4.严—严控偏差。

十九、当前医疗活动中的“不精细”

1.医学科学的严谨性与诊疗行为的随意化；

2.医疗技术的适宜性与片面的高尖化；

3.病程发展的复杂性与病情视察的简单化；

4.仪器设备的先进性与医务人员的过度依赖化；

5.医疗制度规范的刚性与执行的柔化；

6.需求层次的提升性与医疗服务的不变化；

7.疾病诊疗的高风险性与医患沟通的程式化；

8.就医过程的便捷性与医疗流程的繁琐化；

9.人本服务的弹性与医院作息时间的机械化；10.现代管理的专业性与管理技能的粗放化。

二十、医疗活动精细化管理

1.凝精细之核：质量管理持续改进；

2.筑精细之基：核心制度重在执行；

3.固精细之本：患者安全管理从“日常”抓起；

4.建精细之径：打造“方便.快捷”的医疗服务流程；

5.强精细之体：提升科室管理内涵；

6.去精细之芜：医院感染止于规范化。

二十一、护理精细化管理之要素

1.健全护理管理体系；

2.优化护理服务流程；

3.完善护理质控体系；

4.规范专业管理手段；

5.细化护理绩效管理。

二十二、医院运营管理的三个特征：

1.公益性。

2.成长性。

3.运营活动的价值取向。

二十三、医院运营涵盖的范畴

1.医疗服务活动；

2.资产管理活动；

3.资金筹措.使用与分配活动。

二十四、医院运营管理精细化的要点

1.管理目标和发展战略需着重于“精”；

2.目标和战略评估，着重于“细”；

3.建立标准.任务.流程细分，精确计划。

二十五、如何实行医院运营管理的精细化

1.明确精细管理控制点；

2.建立精细管理流程规范；

3.制作运营执行路径；

4.跟踪考核，重视持续改进。

二十六、医院经济活动的精细化是指

1.预算精细化；

2.关于成本的精细化；

3.关于核算的精细化；

4.关于医疗设备购置的精细化。

二十七、医院绩效精细化目标是指

1.绩效与战略对接，反映医院发展意图；

2.强化医院内部管理，提升运营能力；

3.改善医院员工业绩，有效激励和客观评价。

二十八、医院绩效考核精细化管理的要点

1.对医院层面的绩效考核1)考核要体现医院发展战略导向;(2)考核要强化医疗服务的质量与技术水平;(3)考核要综合考虑内部的成长性;(4)考核要重核心竞争力与实绩;(5)考核要正确对待投入成本与获得效益滞后的关系; （6）考核结果要合理使用。

2.部门层面的绩效考核:（1）考核对象的目标明确;（2）考核办法部门因条件.结构体现差异;(3)考核描述明确量化;（4）指标值设置适度。

3.个人层面的绩效考核1)考核定性定位要准确;（2）考核指标要具体可实现;(3)考核重点与行为考核要兼顾;(4)绩效考核与薪酬分配紧密结合。

二十九、医院绩效考核精细化管理的方法

1.量化考核指标；

2.细化考核办法；

3.构建各类人员绩效考核分配体系。

三十、何为人力资源精细化管理

人力资源精细化管理，就是指运用精细化管理理念和方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训.组织和调配，使人力.物力经常保持最佳比例，同时对人的思想.心理和行为进行恰当的诱导.控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

三十一、医院人力资源精细化管理的特征

特征之一：岗位管理重新洗牌。

受计划经济体制下传统管理的长期影响，现代医院的岗位管理与其说是岗位设置，还不如说是等级划分。人们通常看到的是笼统的岗位等级划分，每一等级里面有若干岗位。这种粗放的岗位管理方式使得员工不是关注自己干什么工作，而是关注自己处在哪一级岗.岗位等级和薪酬待遇。因此，医院需要摒弃过去在岗位管理方法，全面设定岗位，评价各岗位之间的相对价值，细化岗位等级，形成“岗位排行榜”。

特征之二：重视人力资源的增值性。

目前许多医院在人事.分配制度上仍然沿用计划经济时代的制度，人事管理制度也更多的是注重对人的约束，而忽略了对人的潜能的开发，医院把“人”作为一种成本进行经济核算，而忽略了人力资源的增值性。实行人力资源精细管理，将加大对医院员工的培训与考核力度，并根据绩效考核结果，系统制定员工能力改进计划，设计持续跟踪的人才培养规划。

特征之三：人力资源规划重在界定核心人才。

目前有些医院的人力资源规划工作支离破碎，不成体系。表面上看虽然规划十分远大.蓝图十分美好，但在界定医院当前和未来三到五年到底需要什么样的人才.哪些岗位是最为关键的方面却显得尤为模糊。而实行精细化人力资源管理则更注重人才储备和人才战略定向.定位.定量的精准。

特征之四：绩效管理的重点在于改进和提升。

通常人们把绩效管理和考核混为一谈，这是一个错误的认识。绩效管理是为改进和提升绩效为目的的过程，绩效考核只是绩效管理的

一个环节而已。绩效管理的目的不仅在于评价员工的日常工作，更在于通过工作态度和成果的评价寻找差距，并采取措施改进工作能力以提升绩效。绩效管理的重心不在于评价本身，而在于评价结束后改进员工能力和绩效的措施。这是大多数医院目前都缺乏的.也是绩效管理并未真正发挥作用的关键所在。

特征之五：激励手段体现多种形式。

医院的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于医院来说，最具活力的是人的因素，是员工饱满的热情.高效的工作.积极创新的意识。人力资源精细管理的另一个主要内容就是运用科学的激励手段，充分调动各种人才的积极性，从物质条件和精神荣誉方面让他们加快自身成长的速度，提升自身工作能力与可用价值。

三十二、医院人力资源精细化管理的实现途径

1.理念先行，专业运作；

2.人才战略的精准定位；

3.细化岗位管理；

4.选人和用人；

5.度身定制职业生涯规划；

6.培训与开发成为人才优化的最佳途径；

7.绩效管理的目的不仅仅是考核；

8.薪酬管理兼顾内外公平；

9.成本与效益的精细考量。

三十三、实施人力资源精细化管理应注意的问题

1.数字误区——精细化≠量化

2.执行误区——精细化≠复杂化

3.认知误区——精细化≠标准化

三十四、为何说精细化管理是深化医院机制改革的必由之路

1.精细化管理是降低医院管理成本，提高医院管理效能的重要手段

2.精细化管理是增强医院管理者素质，提升医院管理形象的重要途径

3.精细化管理是促进医院发展.科学管理的重要载体

三十五、精细化管理在医院组织行政管理中的实践应用

1.精细化管理在临床组织中的应用—科主任领导下的主诊医师负责制；

2.精细化管理在护理组织中的应用—护理垂直化管理；

3.精细化管理在行政组织中的应用—机关事业部制改革；

4.精细化管理在后勤组织中的应用—后勤社会化改革。

三十六、如何实现医院后勤保障的精细化管理

1.营造全员参与医院精细化管理的氛围；

2.调动医院后勤员工的积极性；

3.提高员工综合素质。

报告单的管理

医院检查报告单是指经过各种化学和物理检查的结果说明或结论。它具有两个重要的特性：法律性和隐私性。因此，规范的报告单管理有利于避免法律纠纷的发生。

报告单的发放应该与标本接受处同处一个位置，由医院前线服务中心统一管理。

一、岗位职责和要求

报告单的发放与标本的接收是该岗位的主要职责。由于该岗位涉及的医学知识不多，经过系统的培训，可以实行文员制。一般来说，检验单都有正常值对照，所以该岗位的人员通常不需要懂得各项指标的意义，只要有一位检验的主管技师值班就可以解决日常就诊者的询问需求。

岗位人员必须具有强烈的服务意识及高度的责任心，发错报告的后果是非常严重的；工作认真、耐心，运用文明礼貌服务用语，热情接待每一位查询的就诊者。

为了保障就诊者的利益，一般可根据就诊者诊疗通知书或病历，输入诊疗卡号或姓名，或刷卡调出就诊者资料，待该资料显示后，选择相关内容打印报告单。如果医院业务量大的，除了增加人员之外，可以预先打印部分，按照“五常法”的要求放置在安全无污染的地方。

二、报告单异地领取

报告单异地领取是指通过邮政专递、网络传输发放报告单给就诊者，或院内其他部门领取。

（一）邮政专递

这是利于异地就诊者、体检者和不能当天领取报告者的便民服务措施。如果医院与邮政部门配合，更加节省人力和方便快捷。具体操作如下：

1. 医院应站在就诊者的立场考虑问题，切记以牟利为目的，大力宣传邮政专递的好处，让就诊者自愿选择。

2. 就诊者填写由邮政部门提供的邮政寄送委托书一式两份，并选择邮递的方式（国内特快专递、挂号信），不提倡平邮以免遗失而发生纠纷。

3. 收缴邮费，将邮递单顾客联交回就诊者保存。

4. 接件人在顾客联上注明预计出报告时间，并告知就诊者预计寄出时间。

5. 接件人填写接收签收记录本，包括日期（时间）、就诊者姓名、诊疗卡号、邮寄方式、区域、金额、预计出报告时间、接件人签名等。

6. 按预计出报告时间，集齐每位就诊者委托书上所需邮寄的报告，放入速递袋（邮单贴背后）或回邮挂号信封内，在委托书上由核对人签名，并放入1份，封口待邮。

7. 核对人填写接收签收记录本，包括寄出日期（时间）、核对人、收件人、收件时间、邮件号等。邮政人员收件时在签收本上签名和签日期。

注意事项：由于工作繁琐，容易出错，要认真按照五常法的要求做好每一道工序，分类放置，写清内容，避免纠纷的发生。（二）院内与院外的网络传输

网络传输是指通过医院的公众网站将报告单传输到就诊者的电子邮箱和病区住院者的资料库供医生使用，前者是外部网，主要服务于门诊就诊者；后者是内部网，服务于医生。这是一种更加快捷的传递途径，也是今后的发展趋势。

外部传输也可以分手机短信和网络电子邮箱两种。手机短信一般认为属有偿服务，但是如果医院从营销的战略考虑也可以提供免费服务。

在提供这两种外部传输服务时，要注意的要点是：

1. 隐私性。服务请求者（就诊者）必须确认所提供的资料是正确的，包括真实的姓名、电子邮件地址和手机号码，并在服务条款上写明“本人对提供的信息资料真实性负责，并愿意接受这种服务和承担信息发布费用”。

2. 法律性。虽然我们设定的信息不能修改，但是必须声明医院所提供的网络信息仅做参考，不作为诊断的法律依据。

3. 保密性。为确保报告单不被别人窃取，在打开“电子报告”界面前必须输入就诊卡（诊疗卡）号和密码。建议加设禁止打印限制。这项改革改变了以往护理工作依附于临床科室，护理部在护理的人财物上没有调配权、奖惩上没有决策权的现状，强化了护理部统一调配护理资源，通过定岗定级、实施分级分类专业管理、改革与调整护理体系组织结构与功能。护理垂直化管理使得护理资源得到优化，护理人员的地位也得到提升。

3、改革绩效考核方式，实施岗位要素式管理

考核历来是管理工作的难题，如果具备了精细化管理的观念和思路，制度创新必然能够走出一条新路，考核的问题才有可能迎刃而解。

2005年医院率先采用了国际上先进的“平衡计分卡”绩效考核方法，着力于效益与效率的平衡、服务与顾客的平衡，运作与结果的平衡、学习创新与发展潜能的平衡。经过5年的实践，实现了比较规范的考核、评估、反馈、改进的考核管理回路。

2003年医院率先在全市推行了学科带头人、医疗骨干和重点岗位管理干部薪酬分配模式的改革，重点向临床一线医技骨干倾斜，极大的调动了年薪人员的工作潜能，充分体现了做多做少不一样、做好做差不一样、按贡献大小实行分配的分配原则，此项改革在全院范围内树立起了导向，留住了医疗及管理人才，为医院可持续发展增添了后劲。

2008年，我院又首创推行了专业技术职务实行A、B、C制聘任制度，对各个专业技术职务均设立高、中、低的同一级但不同档的职务和薪酬标准，从应具备条件、科技成果、现实业务能力及工作表现3个方面考量并聘用，每两年为一个聘任周期。

2009年，根据主诊医师负责制和护理垂直化管理的新要求，我院在原有分配制度改革的基础上，进一步按照“科室有系数、平衡计分卡有分数，个人岗位有系数”的方法，对医院绩效分配进行全面改进，形成完整的医院绩效分配方案，进一步调动了全院广大职工的积极性和工作热情。

4、强化管理执行力度，推行事业部制改革

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。

今年，我院开展了机关事业部制改革的调研，按照“机构更简、关系更顺、年龄更优、素质更强、效率更高”五大目标，对医院职能科室进行优化重组，实现人员和资源共享，强调统一指挥与团队合作，切实改进医院职能科室效能与作风建设。将医院目前20个职能科室，重组成7大部门（详见６月３０日博客）。

事业部制改革实行部办主任负责制，部办主任直接对院长和书记负责，减少了垂直管理层级，合理增加管理幅度。通过采取设岗聘用、本人竞岗、正常衔接、有序开展的方法，通过三个月的过渡，实现职能到位、职责到位，创新了医院的内部管理架构，降低了管理重心，缩短了管理跨度，规范了管理权责，提高了管理效能，达到既要“瘦身”又要“强身”的目的，为医院的快速发展提供了强有力的组织保障。

5、接轨国际先进经验，组建一体化医学诊疗中心

精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提，系统化为保证，把服务的焦点聚集到满足患者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。

在此基础上，医院进一步加大学科建设的力度，以一带二，按照“学院化”、专科“学科化”和专家“学者化”的要求，走学科建设的发展之路，根据现代医学发展模式，对部分临床科室进行重组，自2008年起，先后成立了八大医学诊疗中心，即神经内科、神经外科联合组建“脑科医学中心”，检验科、病理科联合组建“临床检验中心”，影像、超声、核医学联合组建“影像诊治中心”，今年还将组建“心脏疾病诊疗中心”、“消化疾病诊疗中心”、“眼耳鼻喉科诊疗中

心”、“皮肤与美容整形诊疗中心”和“骨与关节病诊疗中心”。实行了专业归并，同查房、同门诊、同急诊、同讨论、同会诊，提高专科的科研、技术、服务与发展能力，成为市首批重点发展专科群。（二）“细”——关注患者需求，打造科学的医疗服务模式

1、以倡导五个不放过，确保责任意识的细致到位

精细化管理就是要用具体、明确的标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。2008年以来，医院在全院范围内倡导“五个不放过”，即病人死亡了，其死亡原因不明不放过、手术失败了，失败原因不明不放过、病人投诉了，病人不满意的原因不明不放过、病人出现并发症，并发症的原因不明不放过、纠纷处理了，当事人认识不到位的不放过。

（1）以季读课制度为抓手，自揭短处。

每季度开展一次针对典型死亡病例的“季读课”，邀请知名专家对诊疗过程、书写规范、管理环节等进行点评，不遮丑，不怕丢脸，重要的是发现问题症结所在，确保今后不再犯。三年来，医院共邀请24名院外专家，院内典型病例讨论12次，通过这一举措，将医疗质量管理推向了深入。三年来，医院还组织全院疑难危重病人讨论300余次。2009年以来，建立了副主任医师职称以上人员加强急诊值班制度及晋升副高前帮班制度，三年来，共有60余名2000余人次到急诊帮助工作。使医院急诊医疗力量得到加强，也使医务人员急救能力得到强化。

（2）以纠纷评判制度为抓手，明晰责任。

2008年以来，医院成立了由院领导、医务处、责任科室和部分专家组成医疗纠纷责任评判委员会，对医疗纠纷进行评判认定，对凡是有责任的医师，按照相关管理规定予以处罚。07年、08年、09年医院纠纷投诉呈每年10%下降趋势。

（3）以典型案例宣教为抓手，警钟长鸣。

医院半年一主题，先后开展以“质量安全”、“防范院内感染”、“关爱患者”为主题的警示教育周活动。院长亲自讲评，分管院领导分片组织宣讲，全院各科室结合本科室工作实际讨论存在问题并提出整改方案。为确保效果，医院还组织了考试及改善服务金、银、铜点

子征集活动，全院收到合理化建议共2000余条，并逐一整改。

2、以十二项核心制度，确保流程规范的细节到位

质量内涵是精细化管理的重要内容，也是必然要求。近三年来，医院以核心制度为抓手，重点强化死亡病例讨论制度、三级查房制度及病人书写规范要求，加强了医护人员技能培训。

（1）以早晚读课制度为手段，强化规范化的养成。

从2004年起，我院针对中高级职称人员和初级职称人员分别开设了每月一次的“早晚读”课，利用早上上班前和晚上下班后1小时进行业务学习，先后邀请了国内知名院长、学者来院授课，加快了医务人员的知识更新步伐。

同时，加强病历书写规范的培训和督查。医院专门成立了病历质量督查组，每周五为病历质量督查日，专门邀请市内内、外科退休老专家对病历质量进行检查并提出整改意见，每半年邀请市病历质量组对我院病历进行抽查。2008年开展了“白求恩杯”病历书写竞赛，对于3名书写潦草的医生下岗到医务处学习及经济处罚。2009年病历书写曾获全国铜奖的好成绩。

（2）以狠抓基础核心为手段，推动质量持续改进。

狠抓死亡病例讨论。死亡病例反映了病人在医院的整个诊疗过程，对死亡病例的讨论将有利于医院总结经验教训。我院对死亡病例讨论的参加人员、讨论时限进一步作了明确规定，原则上以所在科室讨论为主，医院主要负责对存在纠纷的、死亡原因不明的死亡病例进行讨论。

狠抓三级查房落实。医院定期对三级查房内涵进行督查，并对全院各诊疗小组查房质量进行了排名。

狠抓三基三严。三年来医院先后组织“三基三严”训练和考核50余场次，参加人员达2200人次；2010年，医院对拟晋升职称的113名医护人员进行理论和技能考试，对于补考不合格的2人予以缓聘。同时医院建立了严格的奖惩制度，对一年没有通过执业医师、护士考试的给予待岗处理，两年未通过的劝退。对于在省、市比赛获得好成绩的选手，我们授予院青年岗位能手称号，有的还从合同制转为正式员工。

3、以推行五个一模式，确保医疗服务的细心到位

精细化管理不仅体现在质量、技术水平的提升上，很大程度还体现在病人就诊过程中对细节的感受。2004年以来，我院即按照精细化服务管理的要求，逐步推行“五个一”服务新模式。

（1）“一医一患一诊室”充分尊重患者隐私权

该举措是2004年由我院在全省率先推出的，对门诊各诊室进行一个医生、一个患者、一个诊室的布局，为患者创造了一个独立的诊疗空间，有助于医患之间的沟通，有效地保护了患者的隐私，也改善了医生的执业环境。

（2）“一个窗口发药”优化就诊流程

该举措是对以往收方—划价—取药的革新，彻底颠覆了传统的多个窗口人等药现象，使患者以前排长队“人等药”变成了如今的“药等人”，据统计该举措实行以来，患者取药时间平均缩短了20分钟。

（3）“一站式服务中心”为患者提供“管家”式服务

该举措有效借鉴现代服务业管理的先进经验，引入酒店“顾客”服务模式，将病人视为“客人”，医院率先在无锡市内推出功能齐全的门诊一站式“管家”服务，包括预约服务、分诊导医、药物咨询、审批报销等工作，此外还设置方便门诊专门为只配药的老病人服务，拉近与患者间的距离，使得服务更便捷、更到位。目前，我院将预约功能放大，使方便给予更多病人。

（4）“168后勤服务一条专线”切实解决患者住院需求

在整合全院所有后勤服务功能后，通过院内“168”服务电话，由后勤班组长轮流值班接听电话，解决住院患者住院期间的生活保障、设施保障、各项检查及住院营养饮食等问题。误了就餐时间的住院病人，无论何时，只要一个电话，20分钟内伙食就会送到病人床头。

（5）“一条红腕带标识”给急危重病人开辟绿色通道

作为江苏省患者安全目标管理示范单位，2007年6月，医院推行腕带识别系统，对危重病人系上红腕带标识，在红腕带上标注病人姓名、诊断等基本内容，急危重病人优先就诊、优先检查、优先治疗；设立急救免费专线电话，提前做好院前急救准备，为病人诊治赢取宝贵的时间；危重病人实行床边入院手续办理制；畅通急诊抢救通道，

实行入院、检查、手术一条龙服务。

我院“五个一”的创新服务举措吸引了全国、省、市等主流媒体的关注，各大媒体竞相对我院的人性化服务模式进行了报道。中央电视台和健康报社对此都做了专题报道，在全国卫生界产生了一定的反响和震动。

2008年以来，根据季节性特点及病人需求，医院在每年6-10月份开展了无午休门诊，每天中午约有300余人的就诊量；组织院专家30余人开设了夜专家门诊，接受服务达3000余人次。全面推行检查限时服务等，同时加强了大处方查处，一定程度上缓解了病人“看病难、看病贵”的问题。

三年来，通过有效管理，门诊人均费用146.93元，出院病人人均费用9409.18元，均低于市属综合医院平均水平。

4、以双向转诊为延伸，确保医疗市场的细分到位

医院切实加强了社区卫生对口支援工作。在省委常委、市委书记杨卫泽同志倡导和支持下，2009年6月，医院与所在崇安区卫生局和其下属6家社区卫生服务中心签订了医疗服务合作协议书。结合我院的技术优势和各社区卫生服务中心实际需求，实行“点对点”合作，每3-4个科室与一家社区卫生服务中心对接，健全组织架构，实行责任制管理，执行情况与科室考核挂钩。医院每月对相关科室到社区会诊、专家门诊、查房、讲座、双向转诊、健康教育、业务培训等情况进行督查、通报，同时鼓励社区卫生服务中心人员参加我院的业务培训、继续教育，有效提升了社区卫生服务中心的服务能力。

自合作一年以来，我院先后派专家600余人次到各家医疗卫生服务中心开展专家门诊、专家查房工作，累计接诊患者5000余人次；社区卫生服务中心共上转4626个门诊病人、61个住院病人，我院下转1900个门诊病人、40个住院病人，真正实现了“小病在社区，大病到医院、康复回社区”的医疗服务新模式；社区卫生服务中心人员参加我院早晚读继续教育521人次，免费进修7人，通过参加我院的业务学习、免费进修等，技术水平有了较大提高，业务范围也有了明显的拓宽。

在医改的大背景下，公立医院改革确实需要zhengfu给予更多的